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有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第4部分
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有一次，又一枚导弹发射失败了。我坐在参加发射仪式的政府要员和嘉宾们身旁，感到无地自容，恨不得立即立即找条地缝钻进去……主持发射的将军大为光火，对我和我的老板大声喝斥：‘都是一群废物！你们难道拿不出没有缺陷的东西吗？’
那是在１９６２年秋天，我们心情沉痛地回到公司。老板安慰我说：‘不要往心里去。想想办法，把问题解决掉。’
我开始寻找解决问题的方法。我把导弹的装配和测试过程画了一张流程图，在图中，他对一些经常出现的错误进行了分类。分类表很快做出来了，我为自己的发现倍感惊奇：
所有错误的分类：
·工人操作失误
·设计问题
·配件问题
·组装过程本身不合理
也就是说，如果克服了以上几大类错误出现的机会，就应该没有一个错误可以发生。换句话说，导弹发射失败既不是概率规律的必然，也不是统计规律的必然，它只是一个个再寻常不过的的错误，只要一改正就可以！
我顺着这个思路想下去，如果我们在错误发生之前一一检查这些错误或者能预防这些错误的发生，我们就完全可以在第一次就把事情做对！
我走出办公室，围着工厂漫无目的地转圈，边走边思考，转了一圈又一圈。突然，我停下脚步，一个清晰的概念闪现在脑海中——‘为什么我们第一次就不能做对？’：我胸中涌起一股热浪，飞快地跑回办公室，奋笔疾书……当我再次站在老板面前，向他阐述自己的概念时，老板拍案而起，激动地说：‘菲尔，这正是我们想要的！’
这就是‘第一次把事情做对’这个理念第一次被系统地发现的过程。
其实，我们可以试着想一下：错误为什么会发生呢？
它至少有两个前提，一是我们容忍它的发生，因为它的发生与我们的切身利益没有太大关系。二是我们虽然不容忍它的发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它的发生。有了这两点，想不发生错误的确难乎其难。而这又反过来证明了错误发生的‘必然性’。
几乎每一个医院都对婴儿接生死亡率做出了规定为百分之一，即使是这样，我想请问：世界上有哪一个父母会容忍一个护士接生婴儿的差错率发生在自己身上？作为乘客，有谁能容忍一个司机每行驶多少公里可以发生一次车祸的机率正好发生在自己身上？作为飞行员家属，有谁会允许航空公司每年飞行事故的发生机率发生在自己的亲人身上？！
谁都不会允许！
因为这与我们自己的切身利益紧密挂钩。责任与权利十分清晰、明了，而且十分具体。在日常生活中，没有一个人愿意接受吃饭时被鱼刺卡着的‘差错率’。只有当产品与自己切身利益变得遥远而模糊的时候，我们才可以高谈阔论，奢谈什么差错率。
只要我们对不应该发生的错误事件，制定了一个可接受的水平，它就永远存在；可是当它不被接受时，就会自然消失。所以说，无论是工作质量问题还是产品质量问题，都是我们‘心想事成’的结果，因为如果你心里允许让某事出错，它就一定会出错。
正如墨菲法则所说的：凡事如果能出错，就一定会出错。如果容忍错误发生，就会真的导致错误发生，而且还会得出错误真的难以避免的‘结论’。‘第一次就把事情做对’告诉我们，错误是可以不发生的，是可以避免的，只要我们坚信‘第一次就可以把事情做对’。”
FO2 做对即“符合要求”
多包了一层塑料袋（1）
接着，克劳士比又一次把话题转到了那个古老的寓言故事：“明明认为，做对就是自己认为对的就去做，找到足够多的骨头和水就是对的，所以就去做了！难道不是吗？
聪聪则认为，做对就是不断地评估，再评估，在穿过秘道的路上，这曾经让聪聪很苦恼，后来，聪聪终于明白过来，如果你想要把事情做对，你就得先明白自己做的怎样的一件事情。
在慧慧看来，做对即是“符合要求”，他相信没有理由假设某些事情不能符合要求。他认为，做对不是“好、优秀、美丽、卓越”等这些术语，这些都是主观和含糊的，并不是确切的要求。在工作中一定有一个标准的要求。每个人在工作中必须认真对待这个既定的要求，然后必须坚持每次都达到并且符合这个要求。”
“做对就是符合要求，不错！我经历过这样一件事。”比尔很久没有发言，有些迫不急待了。
“以前，我在一个非常有名的企业工作，她为一家日本企业生产零部件。夏天快要到来了，日本企业发来了一批订单，活儿很急，董事长、总经理亲自上阵，企划、营销人员包括办公室文员、都到生产一线了！
产品终于按期生产出来。董事长非常高兴，决定亲自安排货物的发送。为此，他召开了一个特别会议，在会上，他向与会者出了一道题：我们的服务如何做到超出客户的期望？
公司策划总监说，现在夏天快到了，货物在船上，要经过10多天才能到日本。一路上尽是风雨，货物会受潮，我们应该为货物专门再包上一层塑料袋，就像超市为我们所做的那样：免费，并且主动提供。听了这个主意，董事长连想都没想，就当场拍板。塑料袋马上被专门订做出来，货也上船了。董事长坐在电话机旁，每天等待从日本传来的消息。
电话终于响了，是日本企业的老板打来的。一上来就是劈头盖脸一顿责问：“你们提供的货物没有符合我们的要求！带有包装袋的货物被直接卸在生产线上，而生产线上没有打开包装的设备！”更为严重的是，日本企业的员工是以秒来计算工资的，打开包装的工人必须另请。即使是这样，每耽误一天，企业就要损失一万美金！
董事长急火攻心。他迅速组织企业内部员工，凡是有护照的，一律加急申请，最终，他带领着8名干部，赶到日本，刚好，包装已经拆了一大半，董事长亲自上阵，忙了整整一天，最后把所有的塑料袋拆完了。
从那以后，我们企业再也没有接到日本企业的一个订单。”
比尔带着非常复杂的心情讲完了这段往事。
“由此我们可以看出，我们不能低于顾客的要求，难怕低于要求的一点点，也是没有达到要求，这就好比中国有古话：‘行百里者；半一百’；同时，我们又不能超过顾客的要求，许多人都喜欢从主观上超过顾客的要求，其实正所谓‘过犹不及’，超过顾客的要求往往给顾客带来不必要的麻烦。所以，我们必须站在顾客的角度看，只有顾客需要的，才是顾客的需求；顾客不需要的那一部分，就不是需求。这就要求，我们要符合顾客的要求，恰到好处地达到要求，而不是低于或者超过这个要求。”坐在一边的杨用厚重的语气分析。
受到比尔的故事的启发，盖瑞若有所思。“对，商家必须记住顾客才才是市场的最终决定者，商家一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
几年前在内华达州的一个工厂里，曾经发生了这样一件事。有一天，一个布匹批发商拿着十种花样的布料样本，来到工厂的总经理办公室，要求增加这十几种花样布料的生产。那位总经理正为近斯的销售业绩整体滑坡殚精竭虑，见有人亲自登门进货，他喜出望外，满怀热忱接待了这位批发商。但当他看到批发商手里拿来的那十几种布料的花样时，目光却惊呆了。原来，前些日子厂里的设计科经认为这十几种布料设计过于平庸、缺乏艺术美感。所以，现在这十几种花样的布料已经早已停产了。
为了慎重起见，总经理当即找来了设计科的科长，让他再次对批发商拿来的那十几个花样进行评估，结果还是一样，那位科长甚至这样评价这些花样：‘像设计这样陈旧，几乎没有一点新意的花样也许只有乞丐才会喜欢！’结局大家完全可以预料得到，那位高谈阔论的‘艺术天才’被总经理炒了鱿鱼。工厂立即开足马力，按照那十几种花样生产出大批布匹。这些布匹一经投放市场，就取得了良好的市场销量。那家工厂也借此机会，迅速扭亏为盈。”
盖瑞的故事带动了房间里的气氛，大家的情绪逐渐高涨。
从需要到需求（1）
“盖瑞的这个故事很有代表性，我们必须站在人的本质上，来洞察人的一切需要。”克劳士比在房间里扫视了一圈，一字一板地说。
“众所周知，需要——欲望——需求，构成了营销基础的最基本概念。需要：人类本能的基本组成部分，饿了要吃、冷了要穿。欲望：人类的需要经由文化和个性塑造后所采取的形式，在本能的基础上用可满足的具体实物来描述。需求：当用购买力来作后盾时，欲望就变成了需求。人们追求能最大程度地满足其利益的产品。通俗地说，汽车由代步工具变成身份的象征，豪华汽车的产生就是需求的物化表现。
需要往往被人们所处的社会具体化。一个美国人饿了，他的需要是得到一个鸡腿烤肉和一瓶可口可乐；而在毛里求斯，人们要是饿了，他想要得到的是芒果、大米、小扁豆和蚕豆。”
刚讲完故事的盖瑞不假思索道：“提起需要与需求，我又想起了一件事，不过，那听起来简直就是个笑话。”
“哦？什么笑话？说出来与大家分享一下。”克劳士比先生并没有对盖瑞打断自己的话语表示丝毫的不爽，相反，他索性让他讲下去，他的嘴唇泯出了一些笑意，仿佛他已经听到了这个笑话的内容。
“在9．11事件之前，美国总统克林顿曾悬赏1000万美元捉拿恐怖组织头号头目本·拉登。9．11事件以后，总统迅速把这个赏金提高到2500万美元。然而，令他们迷惑不解的是，阿富汗民众对此却依然无动于衷，没有丝毫的热情和行动。
后来，美国中央情报局经过调查发现，并非阿富汗人嫌2500万美元太少，而是在极端贫穷的阿富汗人的心目中，“2500万美元”是一个空洞无际的天文数字。对于他们来说，解决每天的柴米油盐吃饭和生计才是他们的头等大事，至于那些数以千万记的巨额财富，对于他们来说，实在是太遥远了——于是赏金变成了1000只羊。
一时间，阿富汗人轰动了，他们纷纷钻进山林里寻找拉登的下落。一个当地人兴奋地说：“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊啊！我们村子里最富有的人家也只有八只羊。如果能有1000只羊，我们全家几辈子都有着落了。”
“哈哈……”
盖瑞的笑话引来了大家一阵捧腹大笑。
这一次，克劳士比先生也被逗乐了。稍微平静一下情绪，他接着刚才的话说道：“任何组织都具有相同的目的：提供需要的解决之道。那么，怎样才能提供需要的解决之道呢？
理所当然，把握需要是能否成功的关键。我们不能把产品毫无选择地卖给任何一个客户。例如：我们很难把梳子、洗发水和护发素推销给和尚；把保险柜卖给乞丐；把照相机卖给瞎子；把高级音响卖给聋子。对于他们来说，这些产品都是多余的，毫无用处。无论你的销售人员再怎样提供优质服务，怎样努力运用各种销售技巧，结果都是徒劳无益的。
作为一个优秀的经营者，必须时刻关注消费者的需求变化，努力适应并符合其需求。在这一方面，中国海尔在国内市场运作的非常成功。杨，海尔是你们中国的著名企业，这方面的情况，我想你更清楚，你来给大家介绍一下。”
“好吧，我就简单介绍一下：
为了适应每一个地区不同的消费群体的不同需要，海尔为北京市场提供技术最高、价格最贵的高档精品；为上海家庭提供小型瘦长、小巧玲珑的“小小王子”；为广西家庭提供有单列装水果用的保鲜室的“果蔬王”。2001年，海尔的个性化定单服务达到1500万套。由于充分满足了不同客户群休的需求，海尔的国内市场占有率和美誉度也得到了大幅度地提升，市场回报自然异常丰厚。”
“现在我们可以再进一步想一下：仅仅关注和适应顾客的需要是不是企业工作的全部？”克劳士比试图把这个话题谈得更深入一些。
“嗯，这个……”三个人都皱着眉头，冥思苦想。
克劳士比道：“其实，在更多的时候，企业要做的就是去发现高增长市场。这就要求企业不能盲目地去适应当前市场的一些流行的需求，而要努力去发现顾客隐藏的真正需求。
在现代商场上，对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，‘顾客的需求是什么’是这些问题中的一个。比如说：人们购买汽车是要一种运输工具；住酒店都希望有良好的住宿环境；购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。
但是，你们有没有注意到？顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。在特定的时期里，也许整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。”
“事实正是这样的。”盖瑞是个汽车迷，他立即把话题接了过来：“在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。
在福特之前，汽车完全是一种奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。于是，福特推出了T型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。
差不多20年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆把通用汽车的战略定为：生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，最典型的表现在人们开始频繁地更换汽车。
可是到了20世纪70年代，日本汽车厂商又发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生了冲突。于是，日本人依靠生产小型、节能的汽车迅速地赢得了大批的市场。”
房间里气氛越来越热烈，盖瑞刚刚说完，比尔就立即接着道：“为了开创新的市场，许多商家千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求，有的甚至改变了人们传统的生活方式。
一家皮鞋厂为了广开销路，先后派两个推销员丹尼斯和桑德去考察一个小岛上的皮鞋市场，以便为他们公司制定推销方案。
一个月后桑德首先回来了，他十分懊恼地抱怨说，真不该去那个鸡都生不出蛋的破地方。原来，他花了一个月走遍了小岛的每一个角落，竟然没有发现一个人是穿鞋的。这个小岛上，自古以来就没有穿鞋的观念，一年四季，他们个个都光着脚——就是草鞋，他们也从来不穿，更别说皮鞋了。总之，在这个小岛上没有皮鞋市场。
过了两天，丹尼斯也回来，他欣喜若狂地告诉自己的上级，他花了整整一个月走遍了小岛，发现居然没有一个人穿皮鞋，如果能够改变人们的习惯，告诉他们穿皮鞋的好处。那么这个小岛的销售市场将是巨大的。
上级同意了丹尼斯的行销计划，结果丹尼斯不仅成功了，而且大获成功。丹尼斯只是付出一定的金钱，让当地的知名人物穿这种皮鞋，然后慢慢地形成了一种时尚流行起来。因为这个小镇的人以前谁都没有买过皮鞋，他在这个才30多万人的小岛成功推销出了25万多双皮鞋。”
“这简直创造了一个奇迹！”盖瑞兴奋地叫道。看到三个人讨论得热火朝天，克劳士比心里非常高兴，他马上作了补充：
“其实，客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。经营者做的仅仅是对这些需要巧妙地加以引导，使之变成市场真正的需求。
坦率地说，我们现在的市场已经极大地满足了人们各方面的需要。但同时，我们又不可否认，我们的市场还远远没有发掘出客户的所有需要。随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。”
所有的工作都是一个过程（1）
“那么，作为一个企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了？”克劳士比向大家提出了一个问题。
“当然不是！市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步，但企业要做到第一次把事情做对，我想还需要做很多相关的工作，比如：工作的过程、工作的结果等等。”杨答道。盖瑞和比尔显然还没有反应过来。
“其实，我们不妨把所有的工作都看作一个过程。我们可以想一下，所有的工作是不是都可以用这来表示？”
说着，克劳士比在黑板上写下了一个公式：输入→活动→输出。
“首先，我们必须在工作中输入信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准。然后，我们在活动阶段要制定工作的步骤，进行必要的操作活动。最后，我们输出产品和服务。”
“确实是这样的，”盖瑞道。比尔和杨也都认同地点了点头。
“其实，这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的现代企业都在实行流程化管理，就是由这个公式生发而来的，只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。流程化管理大家应该听说过吧？”
“流程化管理就是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，然后进行分析、改进、优化整合。比如：冰箱的生产过程就可以被分解为156个连续的工序，同时，与这些工序相对应，还有545项操作要求。”杨回答道。
“很好，”克劳士比赞许地对杨点点头，“我们刚才提到，几乎所有的企业都有工序流程分析，但许多企业仅止于工序分解，操作要求，方法不精细、不严密。而企业要想做到第一次把事情做对，就必须首先制定精细严密的工作流程。海尔在这方面做得是比较出色的，杨，你可不可以再介绍一下海尔在这方面是怎么做的？”
“好吧”，克劳士比先生对中国海尔的崇拜使杨倍感自豪，“海尔不仅在生产上开展工作流程化管理，而且还将流程分析方法延伸到所有的职能部门、销售以及其他非生产部门。
比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序，各个工序都有规范化、制度化操作要求。其中的售后服务过程，又被分解为5个动作和服务质量规定：
一副鞋套：进门之前要先把自己的鞋套上，以免弄脏了用户的地板或地毯。
一块垫布：干活时先在地上铺好，也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。
一块抹布：安装维修完毕之后，要把电器重新擦干净。
一张服务卡：作为用户档案管理的数据库资料。
一件小礼物：送给用户，可以起到广告宣传的作用。
另外，与所有的服务过程相关的操作规定还包括3个24小时： 24小时热线服务，24小时登门服务，24小时电话回访；5个不许：服务中不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、不许喝用户的水、不许收受用户礼物。
海尔集团的张瑞敏曾经表示，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（Just In Time）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，许多企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。”
听完杨的介绍，克劳士比继续道：“无论工作的流程化，还是流程再造，都是‘所有的工作都是一个过程’的运用。把工作当作一个过程，整个过程任何一个节点出现错误，都不能保证第一次把事情做对。因此，我们必须对整个过程实现有效地控制，以保证每一个点都是正确的，从而实现管理零缺陷的。”
杨依然受到快乐情绪的感染：“我曾经有机会去过三洋制冷的生产现场。在那里，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首。
原来，三洋制冷在全公司内推行了零缺陷的质量管理的。 你丝毫不用担心没有检查员，一旦加工出不合格品该怎么办。三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，取消工序检查员，把质量三确认原则作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技
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