李开复为青年指点迷津:与未来同行-第10部分

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“单向输出式”的创新
有部美国电影讲了这样一个故事：一个人突然梦想要建造一个棒球场，同时他坚定地认为，球场建好后人们一定蜂拥而至，“Build　it　and　they　will　e！”当然，最终的结果可能并不像他想像得那么好。
这种先发明创造、后招徕用户的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。许多著名的企业或研究机构依靠这种创新模式——先由科学家或技术人员主导产品的设计过程，然后再花力气将产品推向市场——取得了显著的成功，但也有不少采用类似做法的企业或是因为错误地理解了潜在的用户需求，或是因为市场推广不利而步履蹒跚。今天，采用这种创新模式的企业已经越来越少了。
“脑力出租式”的创新
。泡沫破灭的时候，许多公司意识到，为了用最小地花费最大限度地满足用户需求，就必须因市场而变，因客户而变。他们纷纷将研发工作转型为市场或客户导向的“研发服务”：客户的需求直接体现在市场调查的结果中，而市场调查的结果决定了企业要研发什么样的产品和技术，研发部门必须紧密围绕着这一原则贡献自己的“脑力劳动”——所以，这种创新模式也被叫做“脑力出租式”的创新。
这种创新模式的优点是反应速度快，产品设计的针对性强，研发成果转化效率高。但反过来看，因为研发人员几乎直接面对来自市场和客户的压力，在他们的工作中，服务性和定制性的内容越来越多，真正属于“创新”的部分必然越来越少。
“研发互动式”的创新
为了解决研究与开发的矛盾，一些在PC浪潮中迅速成长起来的公司在产品部门之外专门设立了研究院或类似的研究机构。研究院拥有独立的架构，不需要在市场或产品部门的压力下工作，其使命就是创造出最新的技术；而产品部门则负责响应市场需求，并在适当的时候将研究院获得的成果转化为优秀的产品。同时，公司高层会统一协调研究院和产品部门之间的关系，使二者达到最好的“互动”状态。

第42节：Google的成功之道（3）

“研发互动式”的创新使许多公司摆脱了研、发脱节的困扰，并同时保持了对市场需求的响应速度以及对未来技术的不懈探索。当然，这种创新模式也有它的问题，比如，研究院和产品部门之间沟通的成本较高，解决矛盾和增加理解的模式不明确，公司对二者的管理投入也相对较大。
网络时代的新挑战
近年来，在摆脱了网络泡沫的困扰之后，IT业和互联网已经迎来了一个前所未有的发展机遇：一些长期处于探索阶段的商务模式开始盈利并飞速发展，新的市场需求和新的用户群体不断涌现，新技术和新产品的上市和生存周期大大缩短，资本市场对技术创新的依赖程度越来越高，企业的竞争和更迭速度越来越快……在这个真正的网络时代里，以网络服务和网络产品为主要方向的企业需要一种崭新的创新模式，只有这样，企业才能在新的挑战面前保持最大的灵活度和最高的工作效率。
引领“网络生存”的新型创新
作为最成功的网络服务和网络产品提供商之一，Google公司从创立的那一天起就走上了一条与传统模式截然不同的创新之路。可以说，Google公司的创新模式在今天的IT产业中具有重要的典型意义：它既成功地解决了研究与开发脱节的问题，又在管理成本和研发效率上达到了最优——Google公司在互联网上取得的成功就是这种创新模式的价值的最好见证。
研发一体
早在1930年代，德国哲学家海德格尔在论述科学与真理的关系时就曾预言：“研究者必然自发地涌向根本意义上的技术人员的本质形态的范围中。只有这样，他才能保持活动能力，从而才能在其时代意义上确实地存在，不至于落伍。”　（马丁？海德格尔，《世界图像的时代》，1938）客观地说，研究与开发之间的界限在最近50年里已经相当模糊了，而这种模糊——更确切地说是“融合”——正是产业发展的内在需要。
如果非要把新技术研究和产品开发分开，可能会遇到一些不可避免的问题（主要体现在两个部门之间沟通和统一管理上），在采用研发分离方式的公司中这些问题已经逐渐显现出来。由于分工不同，研究部门的人主要把精力放在一些具有开创性和革命性的项目上，当他们获得很有意义的想法时，却不一定能在产品部门的同事那里获得认同，直到某一天，当“研发一体”的竞争对手做出这样的产品以后，产品部门才意识到自己已经错失良机。而有的时候，当产品部门为了给用户提供更好的服务，希望研究部门做些用户需要的事情，但是研究部门却不屑于去做这种“没有挑战性”的工作，失去了赢得更多用户的机会。更有甚者，这两个部门间还存在一种相互轻视的情绪，因为产品部门的人认为自己是“为公司赚钱的主力”而轻视研究部门的同事，研究部门的人又认为自己是“具有高学历的天才”而高人一等，这也给两个部门之间的交流沟通制造了障碍。
但在Google公司里，没有截然分开的研究部门和产品部门，所有工程师的头上都戴着R（研究）和D（开发）两顶帽子。Google要求每位工程师既要有不断创新的勇气和才智，又要有把自己的创意变为现实的技能和经验。在这个创新加实践的乐园里，任何人都可以在任何时候提出一个绝妙无比的创意，任何人也都有机会（或有义务）亲手将自己的创意变为现实。这种研发一体的做法彻底消除了创新与实践之间的隔阂，同时也最大限度地节省了管理和沟通成本，提高了工作效率。
亲自动手，即研究又实践，有时候会给人更多的启发，得到与以往截然不同的思路，使一些技术难题变得更容易实现，最有说服力的例子就是Google工程师朱会灿提出的图像搜索的解决方案。在以往的纯学术研究中，图像搜索是一个难题，大家往往采用色差和高深的信号处理技术来寻找一张与查询寻求最匹配的图片，虽然这些技术很“酷”但还不成熟。在过去的十年中，针对这个领域，许多世界一流的研究机构发表了很多很好的文章，但是由于这些研究员大多与产品开发脱节，这些研究成果都没有成功地转化为产品。而朱会灿结合自己在并行计算和合作伙伴在信息检索方面的专长，提出“在网页上，每一张图片都有标题和周围的文字”，而且“链接到图片的文字（anchor　text）一般对图片的内容有很多提示线索”，这些标题、文字和线索非常容易提取，利用这样的想法，很快做出了“互联网上最好用的图片搜索工具”——Google图片搜索。这个例子说明，一个团队在结合实践的前提下能很快地做出很好的工作。当然，那些高深的技术也不是彻底没用了，但需要结合具体的环境，比如应用信号处理技术实现的图片检索为了能达到实用的效果，搜索的数据量就不能太大，最近Google开始针对个人相册做“人脸识别”，就有可能通过这种技术来实现。

第43节：Google的成功之道（4）

Google的创始人谢尔盖？布林和拉里？佩奇曾经有一次对话，探讨为什么斯坦福的博士的表现一般都比博士后好，最后得出的结论是因为博士可以选择自己有激情的题目，跟随自己喜爱的老师做课题，而博士后却无法选择。同样，在公司里，如果“研发一体”，那么工程师能够从构思，到研究，再到执行，从头到尾地跟进项目，就能使他们对项目具有主人翁感，从而更有热情，更在乎用户体验，把项目做得更好。
这种“研发一体”模式的惟一缺点就是不适合那些只会创新但不能实践，或者实践强但创新弱的人才。这个世界上有许多很好的科学家不是工程师，也有许多很好的工程师不是很好的科学家，这些人必须要经过必要的学习和训练才能适应Google这样的环境。
个人自由
许多人都知道，Google为每一位员工提供了20％可以自主支配的时间。但人们也许并不知道，这20％的时间其实是Google的创新模式中至关重要的一环。一旦有了这20％可支配的时间，蕴藏在工程师头脑中的创意就会层出不穷地“奔涌”出来，在创造力和想像力的指引下，工程师们的价值可以得到最大的体现——许多令Google引以为豪的产品，如Gmail和Google　News，就是由工程师在20％的时间里创造出来的。
在这20％的自由支配时间内，员工可以做任何事情，包括学习、培训甚至写书，但是员工的自由并不仅仅在这20％的时间里。虽然员工有80％的时间需要花在公司分配的任务上，但是这些项目公司一般只会决定一个方向，而具体的实施方案和技术选择却是由个人决定，因此这80％的时间中也体现了个人自由。而且，对具体的项目，是占用个人80％的时间还是20％的时间，这个比例并不是一成不变的。当一个未来的项目还只是个人的想法的时候，它可能只占用了提出该想法的人10％…20％的工作时间来进行具体实现；当产品想法提出来，经过大家的投票获得认同，并有更多的人加入进来后，这个项目可能会占用参与者30％到20％的时间，直到做出产品原型；将产品原型放在互联网这个“大实验室”中，经过广大用户的检验并得到支持后，这个项目就有可能变成项目组成员需要在80％的时间中完成的主要工作，这种状态将一直持续到新产品的诞生；当新产品推出后，又有新的点子出现，并且重复这样的一个过程（如下图所示）。
此外，Google并不会像一般的企业那样，设法将工程师长期地固定在一个项目或一个产品组内。工程师可以比较容易地转换到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加入好几个产品的开发过程。显然，这种管理方式上的灵活性也可以更好地激发大家的创新意识。
Google之所以采用这种管理方式，是因为公司认识到最好的人才都不希望被别人或者公司完全控制，而是希望有自己操纵自己命运的机会。公司的前进方向可以通过明确公司的使命（“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”）和合理的项目分配（70％…20％…10％）来做宏观的管理，但是在实际项目该怎么做，对产品功能或项目时间表的确定，或是提出新想法等方面，不妨给员工更多的权力来选择。
平等参与
研发过程中的平等参与是Google产品不断创新的另一块基石。Google在公司内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”。员工们可以将自己想到的产品或技术创意放到“点子库”里，然后由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。对每个具体的项目，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以直接用“脚”投票，即亲身参与到该项目的研究与开发中去，或是参与公司内部的测试，与同事一起实现自己的技术梦想。当产品原型实现以后，它将放在Google“实验室”中开放给网络上所有人使用。这样做的结果是，Google几乎每一件产品问世后，立即就会接受全世界数以亿计的用户的考验，这些用户都是分布在世界各地的“网民”。Google认为，一个产品是一个“好的”、对大家有用的产品的时候，大多数用户将非常乐意使用该产品，那么这个产品将有很高的点击率或者下载率；反之亦然。对于好的产品，公司将进一步开发，推出Beta版直至发布正式版本。Google深深懂得，这种来自最终用户的用鼠标进行的“投票”是最平等也最能指导研发进程的“优选法”。（如下图所示）

第44节：Google的成功之道（5）

实时高效
以往的产品研发总会经历市场调查、产品设计、开发测试、产品封装、市场推广等诸多流程，不但要消耗大量的时间和资源，工程师们对最终用户的响应速度也不会特别快——尤其是在做市场调查方面相当困难，而且耗时长久，很有可能在得到调查结果后开始做产品时，就已经被竞争对手远远地抛在了后面。
Google利用了互联网实时的特性，把整个互联网当作了自己的实验室。工程师们有了新的创意，就立即动手实现产品的最初版本，然后将它放在Google实验室里接受用户的试用；就在第一批用户试用产品的同时，用户的下载和使用频率就可以帮助公司判断什么产品是用户喜爱的；用户对产品的感受和建议已经通过网络源源不断地反馈到工程师那里；工程师总是能利用实时获取的信息修正或升级产品，让实验室中的产品尽快成熟；而Google则会根据用户的反馈决定哪些产品可以从实验室中“毕业”。如果大家不能决定产品是否应该具有某个功能，按照以往的做法，往往需要专门的人力来做市场调查或者对目标用户进行访问，这样做起码需要花费一个月或者更久的时间才能得到结论。而在Google，那些天才的工程师只用两三天时间将新功能先做出来，并在一半的服务器上提供这个功能，而另一半不提供，最终根据用户的试用和反馈结果来决定要不要纳入该项功能，这就大大缩短了做出决定花费的时间，而且结论还非常准确。
在Google，我们可能同时开展很多项目，在网上放上很多产品，但这并不是因为公司的资金充足，可以浪费，才这样做。其实很多这样的项目都只是一个尝试，并不一定是公司以后的发展目标，之所以在不确定时就放到网上，就是因为公司认识到以这种方式得到用户回馈的周期比做一个市场调查或者目标用户访问要快得多。不盲目做市场调查，而是利用现有的网络资源，将市场和技术结合起来，实时地得到市场回馈，这是非常符合市场规律的做法。
用户优先
很多软件企业都遵循用户优先的准则，但“用户”这个词在Google公司又多了一层含义。有人批评Google是技术主导而非用户优先，这是一个误解，因为　Google的产品都是面对互联网用户的，而Google的员工其实也是互联网的用户，也就是说，工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，所以由他们来做就是用户主导。Google所有的产品都以互联网为平台推出，实时地得到用户的反馈，实时地得到用户下载和使用产品的统计数据，并实时地根据这些反馈和数据修改或升级公司的服务或软件。
这样一来，Google绝大多数产品的研发过程都会有最终用户直接和全程的参与：在产品设计阶段，最终用户的需求可以毫无障碍地反映到研发小组；在开发阶段，处于迭代周期中的软件产品不停地接受着最终用户的测试；在产品稳定和发布阶段，来自公司内部的工程师和来自全世界的用户共同组成了高效的测试团队。经过了“工程师创新，用户投票”的过程生产出来的产品自然会在用户满意度方面取得优异的成绩。
虽然Google公司采用了以工程师为主导的研发机制，但是其产品创新利用了互联网的特性，使最终用户从始至终参与其中，所以是“以用户为中心”的创新。
Google坚持“用户优先”的原则还体现在公司实施的项目上。Google开发产品的依据是“这个产品是否对用户有用”，而不是“这个产品是否能让公司赚钱”。例如，Google大力推行的图书搜索项目，这个项目耗资巨大。而且因为对终端用户免费，公司短期内没有得到回报的机会。如果是其他以赢利为主要目的的公司，可能就会把人员放在更有回报的项目上，或者把经费花在雇佣更多的业务员，而不是工程师上。但是Google认为，这个项目可以帮助用户找到任何一本书，无论这本书以前是否有电子版，是否在互联网上，并且不必知道书名或作者名，只要用书里的任何一个词进行查询就可以了，这是用户需要的，因此我们将继续做下去。

第45节：Google的成功之道（6）

使命清晰
微软公司在三十年前的企业使命是“让每个办公桌上都有一台PC”，因此在十多年前把四个成功的产品合并成Office套装产品，来推动这个使命的实现，最终获得了很高的市场占有率；福特公司设计一款新车时，为了实现自己在成立之初就设定的企业使命——“让每个普通美国人都能买得起一辆汽车，以享受美丽的生活”，放弃更强调汽车的性能的设计，采用另一种更强调汽车的廉价与舒适的设计，最终成为汽车行业中的巨擘。跟这些最成功的企业一样，Google公司也拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，并用这个使命来主导资源配置，指导企业的发展方向。
有些人看到了Google的许多新产品，例如Google视频、GMail、Google　桌面搜索等等，不理解这些产品中的内在联系，因此怀疑我们的产品线是不是凌乱不堪，随便由工程师想做什么就做什么。其实这是一个误解，因为所有的这些产品都是符合Google的使命的。因为面对互联网上数量惊人却明显缺乏有序性的信息内容时，普通网络用户总会有无所适从的感觉。如何使最有用的信息以最恰当的形式展现在最需要它的用户面前，这应当是网络时代面临的最大挑战。Google公司正是看到了这一挑战背后蕴藏的巨大机遇，才不遗余力地将研发力量投入到信息整合和网络服务中来。Google的目标是为分布在世界各地的文字、图片、新闻、邮件、商品、音乐、视频等不同形式的信息提供一个统一、便捷的组织方式和检索渠道，这一目标也正是Google在规划和制定创新方向时最为重要的决策依据。（下图展示了Google已经向用户推出的、符合Google使命的产品家族）
企业具有清晰的使命，除了对企业本身在做重要决定时有很大的帮助，还可以激励员工，使企业中的每个人都能更好地理解自己工作的意义。
让文化成为创新的“源动力”
可以说，Google公司的创新模式为网络时代的IT产业开创了一条崭新的发展道路。但是，如果继续探究下去，以便进一步寻找潜藏在这种创新背后的驱动力量，我们又能发现些什么呢？
一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。Google公司对创新的敏感以及对建立新一代创新模式的渴望从根本上源自Google公司特有的企业文化。其实，每家公司的企业文化都会或多或少地影响该公司的行为模式，只不过在Google，许多企业文化本身就有着极强的“创新”色彩。
平等、互重
公司放权给每一个员工主导自己的工作。公司没有“打卡”制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。
在Google，所有员工是平等的，资深人员基本上没有“特权”，项目主管和技术经理依然要亲身参与具体的技术工作。在公司内部，任何人都可以找任何人谈任何话题，可以发电子邮件给任何人。一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神。例如，我的办公室的门一直都是开着的（除非有噪音会影响别人，或别人有噪音会影响我）。任何人有任何事情时，都可以直接来找我。
有一次，一位新加入Google的秘书不知道如何使用公司里的传真机，于是就请身后等着发传真的一位先生教自己怎样操作。成功地发出传真后，新来的秘书对那位热心人感谢不已，二人分别报出了自己的姓名。让秘书小姐惊讶万分的是，那位热心人竟然就是Google公司的CEO施密特。
CEO施密特刚刚加入Google时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他老人家一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个十分小的独立办公室。有一天，有一个工程师自己来到施密特的办公室，说“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想做到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐这儿。”于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼后。直到今天，除了几十个“整天与人开会”的员工之外，所有的员工依然是共享办公室。

第46节：Google的成功之道（7）

在Google，任何人都要亲自动手处理自己的事情，连CEO也不例外。正因为有了这样企业文化，Google公司的研发人员才自然而然地形成了研发一体的创新理念。
我们的很多决策都是由工程师集体决定的。有一次我们开会讨论一个应聘者，他是非常优秀的学生，但是成绩很糟糕，有几科只得60分。虽然我很想雇用他，但是有一位工程师提出严重的顾虑：“成绩不是最好的没有关系，但是这么差的成绩就是一种与态度或责任心相关的问题了。”当时，有半数的工程师基本上同意他的看法。在很多其它公司，老板在这种情况下可能不会采纳该工程师的意见，但是在Google，我决定遵循公司平等的文化。当时，我问这位工程师：“那么，我