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[成功]超常思维的力量-第5部分
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＇7＇ 〃Hostess with the Mostest。 〃 The Economist。 26 June 2003。 。
＇8＇ Capell； Kerry。 〃Ryanair Rising。 〃 Business Week。 2 June 2003。。
＇9＇ Dillon； Pat； 〃The Next Small Thing。 〃 Fast Pany。 June 1998。p。 97。
＇10＇ Palm； Inc。 〃Palm pletes Formation of Palm OS Subsidiary as Palm Powered Devices Hit 20 Million Sold。 〃 PR Newswire。 21 January 2002。 。
＇11＇ Reuters 〃Study Raps Media Focus on Piracy。 〃 24 September 2002。 Siliconvalley。 。
＇12＇ Black； Jane。 〃Big Music： Win Some； Lose a Lot More？〃 Business Week Online。 5 May 2003。 。 〃 How to Pay the Piper。 〃 The Economist。 1 May 2003。 p。 70。 Apple puter。 〃iTunes Music Store Hits Five Million Downloads。 〃 23 June 2003。
＇13＇ Rivlin； Gary。 〃Segway's Breakdown。 〃 Wired。 March 2003。pp。 23…149。
＇14＇ Bannister； Roger； The Four…Minute Mile。 'Guildford： The Lyons Press。 1981。 p。 249。 *
（原书正文中未找到＇14＇注码，此处注文保留。——译者注）
第三章 你是否应该换马了
所有的成长均是冒险的、自发的、不可预见的过程，不可能从经验中获得帮助。
亨利·米勒（Henry Miller）＇1＇
你被劫持了
你坐在副驾驶员的位置上，一个戴着面罩的男人一边拿着枪指着你，一边开着你的车。你只有很短的时间考虑自己的处境。他想杀你吗？还是会在前面某处把你放走？你的车门没锁，于是你想到跳车或逃跑，但是你会不会因为跳车而受伤？你是应该坐在车内，面对已知的风险，还是跳到未知的世界里？
你如何知道什么时候应该放弃你已知的变得危险的世界，去追求新事物呢？
在你的个人生活和商业活动中，你会经常遇到上述情况。虽然不会这么夸张，但做出选择一样十分困难。你将面对这样一个选择：究竟是保持旧有的、似乎不再有效的心智模式，还是启用一个新的、不确定的模式。如果你在婚姻或事业中遇到了这样的问题，你是放弃现有的家庭生活模式或者工作模式，还是不理会这些问题坚持旧模式？如果需要放弃的话，什么时机比较合适？又应该如何操作？这一章将从乔治·辛普森（George Simpson）爵士的不幸经历开始讨论这些问题，他本应该三思而后行的。
想像你就是乔治·辛普森爵士，在1 996年9月掌管了英国的通用电气公司（GEC，与美国通用电气公司没有任何关系）。在前任总裁阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）爵士的领导下，GEC成长为英国最强大的公司。它在英国国防、能源和电气工业中占统治地位，并大发其财。
33年来，温斯托克一直使用铁腕手段管理公司。他那种管理大型联合企业的方法在20世纪60年代的英国是非常激进的。他坐在办公室里，根据一系列金融财务指标来管理旗下大约180个公司，哪个经理如果成绩达不到标准，就会被开除。他很少走到工厂里面，却像只老鹰一样监视着报表。他的经理接到他的电话时，甚至会心中打鼓。他会削减无效的管理费用，并施加强力的控制。他通过收购来扩大公司的业务范围。
尽管温斯托克自己很喜欢赌马，但他从来不在公司的事情上冒风险。他创造的管理模式极其成功，已经成为了英国其他大公司的标准。
但温斯托克的机械管理模式和保守的经营战略却使得公司在市场快速发展的时代遭到了一定的损失。 20世纪90年代中期，温斯托克即将结束任期的时候，GEC的股票价格下跌，投资者更加偏爱那些进入微芯片和家用电气领域的竞争者。温斯托克和他的经理们竭尽全力，想在已有的商业领域再创佳绩，而没有积极追求为其他商家带来的在计算机和电信行业中由技术驱动的成长。
假如你是乔治·辛普森先生，当你第一天踏入企业的大门，便继承了一个极其成功、却无法继续得到投资者青睐的公司。你旗下资产的价值在20亿英镑以上。当你走进位于海德公园街角的公司，坐在前任总裁笨重的椅子中，你开始思考自己的战略。GEC是一匹训练有素的战马，但它显然已经无法与那些敏捷的对手展开高科技领域的竞争。温斯托克的强大组织已经失去以往的强势了吗？那些曾经靠政治关系而得到的国防合同正在减少，新的科技正在改变整个竞争环境，不断创造新的机会。结论似乎很明显，你需要一个不同的模式。是不是该换马了？你究竟是该沿用老办法，还是让企业转变到你的发展思路上来？你应该怎么办呢？
这种在岔路口需要做出的选择往往是你所面对的最为重要的选择。你如何知道那些老的商业模式及其所依据的心智模式是已经过时了，还是仅仅需要重新调整？你怎么知道新的模式就是合适的？
人们总是在进行这样的选择，选择管理模式，选择发展方式；一刻也不能停。由于缺乏时间对情景进行分析和评估，人们要么保持旧有的方式，要么冲动地更换自己的“坐骑”。
在你的赛马身上下注
这些选择从来都没有简单的答案。转变心智模式的决策——不论是涉及公司成长战略还是个人的减肥措施——你都要承担犯以下两种严重错误的风险：
* 落在后面。第一个错误是坚持错误的模式而被别人甩在后面，就像赛马中你支持一匹早就该退役的老马一样。你在信息时代使用工业时代的模式来管理。你吃着20世纪50年代的食物，无视营养学和运动科学几十年来的发展。其他拥有更好心智模式的人们，则把你远远抛在后面。直到你已经遭受了相当大的损失，或者你的老马跑不动了，你才发现不对劲，但这时候往往已经晚了。当辛普森接掌GEC时，他担心原有的模式已经失去动力了，似乎应该趁着公司仍然有足够资源的时候，进行一场革命。但是当你做了这个决定的时候，你又要面对第二个可能的错误。
* 在错误的马上下注。在转型时，你可能放弃了一个已经十分合适的心智模式。而更为严重的错误是，你可能选择了一个更坏的模式。当互联网刚刚兴起的时候，风险投资家使整个世界关注人们的眼球而不是投资回报，他们关注有多少人浏览了网页，而不是网站的盈利有多少。在短时间内投资了数十亿美元之后，很多投资者却发现，他们的下注大多是不明智的，因为那是基于一个模糊且缺乏依据的模式做出的决策。结果，他们损失惨重。这就是辛普森爵士最终要面对的困局。
疯狂行动
辛普森爵士决定进行革新。温斯托克称这位继任者为“有远见的人”，他说对了。辛普森先生把公司从传统的海德公园区搬到了时髦的邦德街，把原先通俗的公司名称变成了别有情调的马可尼（ Marconi），他意图集中力量投入做炙手可热的电信领域。公司把旧的国防业务卖给了英国宇航公司（British Aerospace），全力投入到电信领域。
马可尼公司现在有了股民期待的成长焦点。辛普森爵士把乏味的老式公司转变成为充满活力与进取心的高科技公司。如公司1999年年度报告中所写的：“我们的未来是数字化。我们将在信息获得、管理以及流通等领域领跑。我们将在数据传输的上升潮流中独领风骚。我们将成为电信和IT业的领头羊。”＇2＇
这样的梦想是十分有诱惑力的。尽管有迹象表明电信市场正在萎缩，但辛普森爵士仍然坚持他的观点。他破釜沉舟，站在陌生的岸边，没有退路。尽管Nortel、诺基亚和爱立信等竞争对手在2001年第一季度出现了销售额和利润的下滑，但辛普森爵士面对这样的警示仍然坚信电信市场具有光明的前景。 2001年5月16日，他对股东说：“我们期待市场能够在年底复苏，这些复苏最初将由欧洲电信运营商领导。而我们公司将会在全年保持增长，因为我们是这类运营商强有力的设备供应者。”＇3＇
正如评论家弗兰克·凯恩（Frank Kane）在8月份的《观察家》（Observer）杂志上所说，当全世界都认为马可尼公司的前景堪忧的时候，只有辛普森爵士仍然不肯放弃自己的观点。他可能太投入了。凯恩写道：“一个月前可以被称为勇敢行为的举动，现在已经成为盲目拒绝现实的固执。”＇4＇
马可尼公司的梦想最终变成了一场噩梦，整个公司被电信业的泡沫所吞噬，这个泡沫导致全球该行业7 500亿英镑的资金消耗和负债。到9月，辛普森爵士和他的经理们离开了这个摇摇欲坠的行业。马可尼公司裁员1万人，20亿英镑的资产消耗殆尽，只留下40亿英镑的债务。公司股价从顶峰时期的每股12。5英镑不断下跌，到温斯托克先生在2002年6月去世时，下跌到仅值4便士。＇5＇温斯托克眼睁睁地看着自己创建的伟大公司走到了破产的境地。用BBC的话说，“这是英国整个商业历史中最具悲剧性的没落”。
这位“富有远见”的人为什么犯下了如此巨大的错误呢？马可尼公司的业务基于一系列的假设。2000年，电信业者把他们25％的收入都投资于扩展其网络规模，他们极其需要马可尼公司的电信设备和软件。而这些消费又是基于对快速增长的消费者群体和对网络资源需求的预期。这些预期极度乐观，结果到了2001年，整个行业遭遇生产能力过剩和需求衰退。在这期间，马可尼公司基于对市场持续增长的预期，花费了大量资金为消费者提供产品。结果当泡沫破灭时，马可尼公司也遭遇惨败。这些变化与电信业最近几十年来的技术变迁有关。
辛普森爵士和温斯托克爵士的心智模式是完全不同的。温斯托克爵士的管理相当保守。他厌恶风险，这可能和他的童年有关，那时候他是来自东欧的贫穷的犹太移民。他的公司依靠销售量取胜。而辛普森爵士是七个高尔夫俱乐部的会员，他依靠私人关系开展工作。他的职业生涯全靠交易。比如他把Rover公司卖给了宝马公司，卖掉了GEC原有的国防业务，通过收购建立马可尼公司的电信设备生产能力。
这两个人都曾经因为其世界观而获得成功，也都因不同的原因而犯错误。温斯托克爵士依靠财务控制来管理的方式可能导致他错误地任命了辛普森爵士，辛普森爵士依赖私人关系和交易来管理的方式可能使他忽视了严格控制经营的重要性。在这两个人为GEC开拓新的生意模式时，他们冒险地从自己最富经验的领域进入新的、不熟悉的领域。
要建立一个新的秩序，领导者需要能够抵制住反对意见，克服各种困难。他们需要超越今天的局限去开发明天的业务。但是这些“勇敢的决定”又是怎样退化成为无视现实的盲目行动的呢？
有这样一些心理动力，使得人们无法理性地停止某些行为。这首先表现为“沉没成本谬误”，可从股民的行为中看到这一点。如果一个公司的每股股价从60美元跌到20美元，这时候，股民往往不是客观地分析股票的潜在价值，而是倾向于保留它们，甚至购入更多该股。他们总是期待着能翻本。＇6＇但是如果这家公司倒闭了，那他们就可能遭受更大的损失。一些经理一旦在某个领域进行了大量投资，不管是资金上的还是名誉上的，他们都倾向于坚持下去而不是在适当的时候理性地退出。这种倾向也可以从美国对越南的干涉上反映出来，以往的投入使得它很难轻易退出。＇7＇
另一个相关的因素也阻碍了我们的判断，那就是矛盾与冲突的积累。在一个竞争环境中，对某领域的投资可能会达到十分不可思议的地步。比如在一场拍卖中，两个对手竞购1美元（赢家需要支付两个人叫价的总和）。结果常常是赢家需要花费4美元…5美元来获得那1美元。＇8＇这种矛盾与冲突的积累与若干因素有关。最初的期望是挣钱或减少未来的损失，但是随着竞争的加剧，翻本或是胜过对手变得更为重要了。＇9＇在那1美元的拍卖中，这种竞争显然是滑稽可笑的，但同样的原因却使得一些大生意的竞争过分激烈（比如第三代无线系统在欧洲的拍卖），也就发展成更加可怕的“对赢家的诅咒”。当辛普森爵士投入到转变GEC的行动中时，随着损失的加剧，他越来越难以作出退出的决定了。这并不是说GEC应该保持温斯托克先生的方式。他的中央财务控制的模式在20世纪9。年代末期已经过于老旧，该到改变的时候了，特别是当市场已经不再看重这种公司的时候。还有其他一些由于变化迟缓而导致失败的公司的例子——施乐公司（Xerox）在80年代被日本公司抢走了生意；IBM眼看着个人电脑抢占了它的业务；西尔斯公司（ Sears）被新兴的零售商所取代。IBM过于关注大型机的开发，忽视了自己在整个计算机市场中的份额的减少。西尔斯公司仅仅关注了大商店这样的竞争者，忽视了其他形式的零售商在销售服装以及电气设备方面的挑战。当发令枪响过之后，依然站着不动就很危险了。
辛普森爵士的故事反映了改变心智模式的内在困难。如果电信业真的按照他们当初的预测发展，那么辛普森爵士本可以成为一个富有远见的英雄。但是他失败了，把自己继承下来的公司拼光了。但其实他本来可以有其他选择，不一定要把整个公司都赌在一个全新的方向上。
知道什么时候该换马
温斯托克和辛普森爵士确实意识到世界已经发生了变化，GEC也需要改变。这个认识本身就是一个挑战，因为人们通常很难意识到一个旧模式的问题。一些企业在追求新模式的过程中失败，但也有许多企业由于因循守旧而消亡。你如何决定什么时候需要转变自己的心智模式呢？
* 当旧模式已失效的时候，你别无选择。你需要放弃旧模式的最明显标志就是它已经失去了作用。当你面对旧模式导致的危机或失败时，就需要寻找一个新的模式。如果你不得不放弃自己的马，就会发现自己站在路边，没有交通工具了。当你的旧模式失败时，你可能面对健康状况变坏或失业的危险，所以你没有时间犹豫。你如何能在一败涂地之前预见到麻烦呢？
* 注意异常情况和“最小可觉差”。在心理学中，有个“最小可觉差”的概念，指那些可以被觉察到、但会因标准化而被抹平的差别。当你发现现有模式有不合适的地方时，你会进行调整。在电影《黑客帝国》（The Matrix）中，主角们生活在一个虚拟的世界中，但都相信这个世界是真实的，只有通过程序中存在的一些细小问题，他们才能看穿这个虚幻的世界。大多数时候，人们都会对自己看到的差异进行标准化，但这会给他们带来麻烦。一个屋子里的温度缓慢上升，你可能直到大汗淋漓的时候才会发现。你可能不会注意到胸痛或乏力，直到这些症状发展成为严重的疾病。比如摩托罗拉公司忽视了全球化进程，只注意到自己以前的成功，结果丢失了大量的市场份额，将其让给诺基亚、爱立信以及其他竞争者。
通常这些细小的差异确实是无关紧要的，但是它们有时候会发展成为大问题。如果你系统地关注它们，就可以意识到它们在什么时候驱使你应该重新考虑自己的心智模式。你对自己或自己的组织、社团越自豪、越骄傲，你就应该越多注意那些异常情况，试着从多个不同的角度去理解它们。一个拥有丰富生活经验的成年人，需要特意找时间坐下来，与年轻人在一起，交换不同意见。一个成熟的组织需要建立一定的机制，使得非主流的意见得以表达，而不是仅仅关注那些报表或统计。这些对过去情况的统计只能告诉你过去怎么样，并不能告诉你未来该怎么走。你必须关注那些不同意见，以便知道旧模式已经失灵或者一个新模式已经出现。
* 避免认知锁定。没能注意到这些细小不同，常常是因为“认知锁定”。人们过于固执地从单一的角度观察世界，并排除一切与之冲突的信息，结果就无法发现其他的观点。在挑战者号航天飞机失事之前，其上的O形环很明显存在问题。但这些问题被归因于制造过程中的质量监控，而不是低温效应。人们由于倾向于根据已有的制造和工程训练来看问题，结果没有看到问题真正所在。就好像你是学市场营销的，就倾向于把问题看成是营销造成的；而如果你学的是金融，那你所见到的每个问题似乎都与投资回报或现金流有关。
* 建立早期预警系统。认识到情况的细微变化并避免认知锁定的一种方法，就是建立一种检测环境变化的系统。在冷战期间，美国和苏联为了防御对方的核打击，各自发展了复杂的早期预警系统。这些系统是根据“双向毁灭”的威胁性思维模式而设计的，使得彼此都惧怕对方的毁灭能力而不敢轻举妄动。在这种情况下，一个有关核战争的新思维模式就需要一系列不同的行动。
你需要建立早期预警系统，以便知道什么时候应该密切关注自己的心智模式。罗伯特·米特尔施泰特（Robert Mittelstaedt）指出，很多空难或核事故都是由一系列失误造成的。＇10＇最初，人们通常有时间和机会去发现并纠正那些失误，但人们却忽视了细节，直至酿成重大事故。化工行业的公司发现，分析监察“几乎发生的失误”（near misses）是非常有效的防止重大事故的手段。重大的失误通常会导致对系统的细致分析和调查，但“几乎发生的失误”却常常会被忽视。通过系统检测分析这些“几乎发生的失误”，公司就可以更有效地发现潜在问题，避免重大事故带来的损失。
早期预警系统应该有实时的信息反馈、行动触发信号和详尽的调查。任何延迟或落后都可能使基本控制系统变得不稳定。触发信号应基于你对当前模式的理解而建立。如果你知道自己模式的局限，以及该模式的基本前提假设，你就可以在局限性被超过或前提假设失效时予以有效的监控。例如，一枚能穿过美国领域的导弹就是一个明确的信号，告诉人们均衡的冷战格局已经不再有效了。
这些触发信号并不像温斯托克爵士所监控的财务增长比率那样绝对，而更像那些提示在某个领域进行更加仔细的审查的预警性事件。比如信用卡公司会在顾客投诉、雇员流失、营业额下降或信用卡使用频率减少等情况达到一定水平时激活它们的预警系统。公司也会对欺诈行为预警，如果某个顾客的消费出现异常情况，公司就会停止对其服务，直到该顾客予以澄清。
预警与触发信号的问题在于，它们有时候会阻碍你觉察环境中的重大变化。触发信号是基于当前模式中对可能事件的预测，而那些你事先无法预测的事件，则可能会把你的公司引上一条完全不同的道路。机构中的“数字仪表盘”只关注有限的维度，就好像美苏的预警系统对核导弹非常敏感，但对恐怖袭击却无能为力一样。温斯托克先生的那些财务指标让他忽视了投资市场的气候变化以及电信工业的巨大前景。
过度依赖某种系统来指导行为，你会失去发现新事物的直
觉。除了那些监督商业运转的严格系统外，你还需要更灵活的测量及监控手段。你需要有亲自掌舵的经验。最好的赛车手并不是那些依靠仪表盘的人，而是那些对道路有着良好感觉的人。你需要不时地将看着仪表盘的头抬起来，向前看，向两边看，看看自己是不是走在正确的方向上。
* 通过顾客的眼睛看世界。有一种方法可以使你获得对公司产品或服务的全新感觉，那就是通过顾客的眼睛去看自己的公司。许多公司都过分关注内部事务，而顾客可以提供一个看待企业的全新视角。
* 关注时尚。当人们决定放弃旧有的心智模式时，他们极其容易受到时尚的影响，去追求那些渐渐显露的幻象。其实那些想像中前景可能是不真实的，就像辛普森先生对电信业的估计一样。类似地，当你决定要改变自己的传统食谱时，你可能会尝试很多流行的食谱，这些食谱可能基于完全不同的心智模式。比如有些要你以药片来代替食物；有些不准你吃肉，只能吃高纤维低热量的食物；还有些认为可以随意地吃肉食和奶酪，却不淮吃含碳水化合物的食品，巴里·西尔斯（Barry Sears）的40/30/30食谱则宣扬摄取40％的碳水化合物，30％的蛋白质和30％的脂肪。有些食谱基于适合所有人的假设，而另一些，如彼得·达达莫（Peter D'Adamo）在《为你自己选择合适的食谱》（EatRight for Your Type）一书中主张的，要按照不同�
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