[成功]超常思维的力量-第8部分

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　　　　这个计划也得到了公司领导层的支持，比如萨瓦的老板史蒂夫·米尔斯（　Steve　　Mills）。“他挡住批评者，积极怂恿我去做。”IBM在私有软件市场上所占份额较少，使得他们的损失也很小。即使这样，当他们在这一新模式上下了很大赌注时，很多人还是说三道四。　
“现在，你需要忘记自己走在这条路上时的孤独感。你对自己的决策是否正确充满迷茫。”萨瓦说。　　　
如何以不同眼光看待事物　
大多数时间里，我们忽略了周围世界中太多的东西。我们是自己生活中的梦游者，用抄来的几页纸和授课笔记来代替全方位的体验。我们在世界中穿行，对之视而不见。我们很快地把其他人视为“其他人”，而不把他们看成是独立的个体。我们把新的思想归类为“疯狂的”，对之决不三思。我们倾向于重蹈覆辙，不看左右。就像莎士比亚的《暴风雨》（The　Tempest）剧中所描绘的魔术师的女儿米兰达（　Miranda）一样，我们是自己思维孤岛上的被囚禁者，直到一些外来的入侵者来到我们的海岸，我们才意识到与原有心智模式之外的“新奇世界”交往时的奇妙和危险。　
你如何培养从不同角度看待事物的能力？你如何把你自己的眼罩移开，找到新的角度？你如何严肃地对待这些角度，转变你看待世界的方式，但还不至于严肃到与你的过去或当今现实失去　　联系的地步？像IBM这样的公司如何采用一种开放源代码的思维定式而不忘记其盈利的目的？这一章讲述了多种可以拓展思维的方法。　
听取极端的想法。你需要能够听取极端的想法，就像IBM那样，并且在“稀奇古怪的”想法中寻找智慧和机会。虽然佳能的总裁兼CEO御手洗士夫（Fujio　Mitarai）是公　　司创始者之一的侄子，但是他以思考独特于他的日本同仁而出名。＇3＇在美国佳能有限公司工作了23年之后，他在商业挑战中融合日本和美国的方法．所以他既不是一个遭排斥的外国人，也不是一个传统的日本执行官。这种融合帮助佳能把激进的思想和方法带到总裁办公室中，并且在其日本同行徘徊不前的时候取得了创记录的利润。谁是你周围世界中的激进者？他们对你说了什么？他们看到的什么是你没看到的？你能从他们身上学到什么？在他们的思想中有明智的地方吗？你如何把这些智慧以一种对你周围的人来说不太奇怪的方式运用到你的生活中？　
登上发现之旅。在22岁的时候，查尔斯·达尔文登上英国皇家海军小猎犬号（　HMS　Beagle），开始了他历时五年的周游世界之旅。在船上有许多其他的水手，但达尔文是惟一以不同角度看待这次旅行的人。对这个年轻人来说，这是一次发现和冒险的旅程，是一次巡礼仪式、一个时代的到来、一次19世纪科学的“光荣之旅”。他花费了五年的青年时光去周游世界，这是一次惊人的时间和精力的投资。从亚马逊丛林到现在著名的科隆群岛（原名加拉帕戈斯群岛），再到澳大利亚的蓝山，航行经过太平洋、印度洋和大西洋的广阔水域，达尔文获得了众多难以置信的新经历。　
在达尔文开始小猎犬号海上之旅时，他还是个充满怀疑的创造论者。随后他成了一个坚定的进化论者。作为地质学者，他注意到了创造论观点与地质证据之间的冲突。小猎犬号航行以及与它相关的远征和科学活动给了他巨大的激励和有用的素材。他是一个观察力很强的人，几乎能够对每一次经历进行细致、详细的记录。敏锐的观察和新奇经历的结合，使达尔文有了原始材料，能够弄清他所观察到的事物的意义。整个航行过程产生了人类最伟大的知识成果之一——进化论。　
非常有趣的是，从小猎犬号航行返回之后，达尔文就再也没有离开大不列颠。但由于他的丰富经历，他的思维延伸不只是转变了他自己的思想，而且还转变了科学理论。　
你去了哪里是次要的，你如何看待这段经历才是关键的。如果达尔文没有对他的新探险做记录，进行深入的思考，那么他只是一个游客。从另外一个角度看，如果他没有把西方的科学研究视角带到旅行中，他可能永远也不会从旅行中获得新的见解。　
提供看待世界新方法的旅行不仅仅可以是去一些新的地方，也可以是去一些新兴市场。听取新兴的消费者、雇员以及投资者的建议，可以找到有关你的组织或行业的新视角。　
你需要去哪里旅行来获得看问题的新角度呢？你能踏人什么样的探险之旅呢？新的思想从哪里来？需要什么视角来解释你所看到的事物？　
跨越学科。剑桥大学分子生物学实验室已经为生物学领域培养了很多领导者，其中有12名诺贝尔奖获得者，包括DNA先驱詹姆斯·沃森（James　Watson）和弗朗西斯·克里克（　Francis　Crick）。这个实验室最初想法中的创造性部分在于，它“欢迎在学科之间游荡的研究者，并鼓励他们之间密切交流”＇4＇。这种跨学科的交流和合作已使这个实验室成为一系列关键进展的核心——从确定肌红蛋白和其他蛋白质的结构，到发展出一种制　
造单克隆抗体的方法。　
类似地，梅奥诊所（Mayo　Clinic）传奇般的医学成就也是基于医生团队的灵感，它由一种鼓励合作的文化、激励系统和互动技术所支撑。这个组织把来自不同角度和临床诊所的专家意见汇集到一起，解决病人的一个特定问题。＇5＇　
你已熟知领域的一部分来自你受过的教育和训练。当你越过它们的边界时，你能有一些新的发现。教育和训练创造了一些社区，每个社区有各自公认的观察和理解世界的方法，这些共同的观点使得社区成员能够融洽地在一起工作。医生有一种共同的心　
理定式和语言，它可以促进同行业人士在一起工作。　
另一方面，医生和按摩师生活在分离的世界之中。他们通常没有这些共同的教育和训练，所以他们处于分离的、通常是相互排斥的世界之中。　
一个学物理或者医药的学生可能以一种与学哲学的学生完全不同的方式看待这个世界。这两者的方式有多少时候会截然相反？事实上，最后他们可能会失去相互交流所需的共同语言。当这两个学生读博士学位时，他们可能变得十分专心致志，并且集中于他们所学的特定学科，这使得他们实际上只生活在各自的世界里。专业化的危险之一就是这种隔绝。　
然而，一些物理或医药中的进展可以对哲学产生直接的影响，反之亦然。例如，研究者们正在使用磁共振成像（MRI）和其他科学工具来评估脑的活动，同时试图解决哲学长期以来一直关注的伦理两难困境。随着遗传研究和其他创新的积累，许多生物学中的突破越来越依赖计算科学或工程学。生物学已经在这个过程中被转化了。它的方法，曾经非常“软”且定性，现在已经变得更“硬”且定量。但是这种联系只有当学生能够进入他人的世界时才能意识到。　
有史以来商学院均围绕学科（比如管理、营销、金融等）而建，但管理问题是跨学科的。沃顿商学院重塑MBA教程，创建了更为深入的跨学科方法。当代学生从多个角度来看待同一个挑战，因此可以提出更有创意的解决办法。　
许多不同领域的进步正处在其他学科的交叉点上。你如何能越过你的教育或实践的边界，从你组织中的其他部分或其他学科的角度来看待世界呢？　
质问常规。就像海浪拍打海岸一样，常规可以哄骗你入睡。安然（　Enron）和其他经历过灾难的公司的董事会是如何对呈现在他们面前的显而易见的问题视而不见的？就像许多组织一样，他们有某种常规或节律，并以此应对世界，而不是积极地考察自己的心智模式。　
董事会议可能会变成一种可预测的、形式化的过程。每次会议都是在重复自己。它是一种仪式般的舞蹈，并由CEO领头。舞蹈已排练成型，董事会成员别无选择，只能服从。除非有人足够大胆，质疑这个过程，否则常规就有了自己存在的理由，会阻止他人的质疑。　
对营销——不管是行业采购还是个体消费——的研究显示，　
我们在做购买决定时，通常像处于自动驾驶状态。消费者通常做　
出“再次购买同一物品”的决定。你可能喜欢一种特定类型的速　
溶咖啡，并且固定于某种牌子。你并不去看超市货架上的其他产　
品，不需要决定。你只是走过去，找到你要的商品，并把它放到　
推车里。　
营销人员花费了相当多的时间，试图找到打破这些模式的办法，以鼓励消费者试试其他产品。一些消费者有“寻求多样化”的自然倾向，可以仅仅是因为其中的乐趣而尝试新事物。但我们中的大多数人需要一个充足的理由才开始尝试新东西。如果我们一贯喜欢的商品没有了，我们就不得不尝试不同的东西。例如，如果你身处国内或世界的另一个地区，那里可供选择的商品不　
同，那么你就需要看看其他商品。如果风险和投资因某种原因增加了——例如，如果你需要为一个小型军队购买咖啡——那么你就可能需要更加仔细地察看价格、考虑其他因素。　
常规和节律在组织生活中和个人生活中是很重要的。但是当它们可能哄骗你入睡时，你需要提高警惕。你足够警觉吗？你把什么想当然了？其他人是如何对待相似的常规的？　
你也能通过故意打破自己的常规来强迫自己换个方式看待世界。试着对你的常规做实验——从你安排日程的方式到你去办公室的路径，再到你和同事或家庭成员的互动方式。注意你获得的新见识。如果你每天在同一地方、同一时间吃午餐，或者你每天都参加一个令人疲倦的固定会议，那么你可以在常规中做一个简单的变化。一些公司采取简单的措施，如召开“站式”会议。雇员们聚集在一起，但不坐下，这种相当简单的变化使会议更为简短和集中，改变了整个会议的特点。　
你需要关注自己注意到了多少，关注你和你的组织什么时候处于类似于自动驾驶的状态。如果你考虑到了这一点，可能就会知道这是一种什么样的感受。做一下本章开始处的练习，测验你自己对周围环境简单侧面的注意力。你是否真的注意到了它们？你是否对自己周围的可能性保持着警觉？如果不是，做一些事情，去打破常规，哪怕是很小的改变。　
识别障碍。你也需警惕周围的一些人，他们更希望你不再重新考虑你的决定和当前模式。在营销中，已经在“圈内”的供应商会使尽全力让你觉得舒适，强化自然行为。而“圈外”的供应商则试图向你发出挑战，促使你改变行为。　
在接受一个模式的时候，问问自己，那些支持者或反对者的动机是什么。特别是当你处于原有状态维护者的包围之中时，转向一个新的方向会更加困难。在开放源代码软件兴起之时，律师可能更忠实于软件私有化的观点，这便成为采取新方式看问题的障碍。　
你周围的世界中还有什么障碍，把你限制在当前观点之中？哪些阻止者和障眼者使你看不到新的模式？你如何才能克服这些障碍或越过这些藩篱来看世界？　
练习“倒飞”。常规通过教育和训练而得以强化，但是这使你变得对意外经历更没有准备。例如，航空公司的飞行员通常会进行正常条件下的飞行训练，甚至要准备应付一系列预期存在的问题。但是他们并没有应对严重故障的经验，比如飞机失控或翻转。航空公司正在扩展模拟的范围和精确度，以应对大范围的“失控”事件，诸如失火、阴谋破坏或撞机。“失控”是飞机失事的第二大原因。＇6＇　
一项由美国航空航天局（　NASA）赞助的研究测验了飞行员在第一年处理八种模拟失控撞机情形的准备情况。年轻的飞行员能够处理已经训练过的或那些有直接解决方案的问题——比如风暴或者飞机低头旋转，但他们并没有准备好去应付难度更高的八种情形中的六种。对这些问题的最好反应方式，通常与看上去类似、但起因完全不同的问题解决技巧不一致。例如，对发动机熄火，最一般的解决方式是采用使飞机前端抬高的姿势，但如果问题是由结冰引起的，这就是错误的对策。航空公司管理者和政府官员正在考虑让飞行模拟器呈现更多的变化情况，以扩展飞行员训练的范围。　
在你的个人生活或职业生涯中，有哪些类似于“倒飞”的情况？你如何准备才能更好地应付那些远远超出你的一般经验、且完全不同于“直飞”的事件？你现在的教育和训练能否让你准备好去应对这些事件？你如何扩展你的教育或思维，充分认识到这些令人难以容忍的情况，并为此做好准备？　
逐渐地浸入其中。逐渐地浸入其中是吸收新的心智模式时的重要原则。习惯于一种新的看世界的方法需要花费一些时间，有时你不得不遵循一些新旧转换的逻辑。比如现代艺术家赖曼（　Ryman）和莱因哈特（Reinhart）的工作，他们创造了单色画布。许多到博物馆的游客看到这些作品都纷纷摇头，他们认为自己也能画出同样好的作品。成功的戏剧《艺术》（ART）探讨了这种现象，该剧集中描绘了对一个全白油画的反应。＇7＇　
如果你能够跟得上艺术作品从现实到抽象的进展——通过当代艺术发展的许多阶段，尤其是概念式和简约式艺术的发展——白色油画布作为进化的一部分就变得有意义了。你开始训练你的感觉，看看这种艺术如何符合更广阔的背景，如何具有意义——不是从本能反应的角度，而是从新知识的角度。它是一种获取的品味，就像喝苏格兰威士忌酒一样。　
出现这样一个像夏日里冰水那样诱惑你的新模式，你该如何逐渐沉浸于其中，慢慢地习惯并且更好地理解它呢？　
“毁掉”旧模式。当你最终将创造一组模式时，你有时需要“毁掉”1日模式，以给新模式留下空间。由拉塞尔·阿奇科夫倡导的“理想化设计”强调从一个要达到的状态开始，一步一步倒回去，找出把世界从当前“混乱”状态推向理想状态的必要步骤。＇8＇例如，1951年的一个早晨，贝尔实验室的主任将所有的顶尖研究人员召集起来，告诉他们，整个美国的电话系统在头天晚上被毁坏了。他说，我们现在不得不从零开始设计。他激励研究人员去填补这个空白。当研究人员从震惊中反应过来，并且意识到阿奇科夫既没有说真话也不是对当前系统的毁坏开玩笑，他们开始了设计。为了应对以不同方式看世界这一挑战，研究人员发明了按键式电话、呼叫者ID以及无线电话等创新产品。　
如果你把你当前的模式搁置在一边，将会发生什么？没有这些“遗产系统”的负担，你会创造什么来替代呢？　
想像多种未来。由于壳牌公司和许多领先者的工作而得以普及的“场景计划”则从另一个方面发挥作用，它能察觉到当前环境中的趋势和不确定性，以及这些驱动因素在有关未来的一系列潜在场景中发生作用的方式。＇9＇例如，在前面提到的IBM软件的事例中，有可能出现这样一种场景：开放源代码运动一开始，整个世界都转向开放资源；也可能出现另一种场景，即运动失败，软件仍然大规模私有。在当时，没有人知道市场将要走向何方。所以，场景使得经理人能够为可能出现的不同世界作出规划，而不是把所有赌注都押在一种模式或另一种模式上。　
　　　　你可能居住于其中的未来世界是什么样的？在每种未来的世　
界中，如果要成功，你需要什么样的心智模式？　
采取一种魔鬼代言人／敌对者观点。创造一种包含“魔鬼代言人”或者“敌对者观点”的正式过程能够鼓励从不同的角度看问题，并把这种做法带到一个组织的前沿。这种不同于现实的视角通常会被“集体思维”所压抑。通过创造一个“魔鬼代言人”（令人吃惊的是，这是一个来自天主教的术语）这一角色，我们能鼓励敌对、甚至异端思想的表达，而支持者不用担心因“亵渎”而遭受折磨。对于每一个主要的新提议或心智模式，应指定一个人或团队来代表敌对观点。如果一些人提出X，魔鬼代言人应该争辩“不是X〃。在这种辩证论战中，每一种模式的优劣之处都可以更加全面地得到考察，新的模式就可能应运而生。　
你如何才能在组织和个人生活中创造一个魔鬼代言人的角色呢？在你自己的讨论中，你怎样才能如此提出问题，促使看待世界的新方法浮现出来呢？　
除了这些途径之外，注意环境中的弱信号、创造早期预警系统（如在第三章“换马”中讨论过的）以及对过去的错误进行事后剖析（将在第七章关于心智模式的研发讨论中涉及），这些都有助于产生看问题的新方法。采用“适应性分离”策略，以其他人的眼睛看世界，或者说服他人（将在第九章讨论），也有助于“从新角度看问题”。　　　
新路线图　
本章所描述的策略有助于帮助你发现看待世界的新方法，但你仍需知道什么时候应该认真地寻找新模式。查尔斯·达尔文在英国皇家海军小猎犬号上的发现之旅耗费了许多精力。像IBM这样的公司，也花费了很多时间和精力，调整组织结构和商业模式，使自己能够接受开放式软件。注意那些不再符合你的心智模式的方面，注意那些帮助你认识到心智模式失效的方面，你就能意识到转变心智模式的需要。想像一下视觉上的错觉，在你从一个视角转换到另一个视角之前，你通常会专注于图片的特定细节——它们随后会引起视角的转换。　
新的模式通常从危机中产生。然而，如果你能保持思想上的开放，更好地觉察到现有模式的局限，并积极地留出时间来探讨其他模式，你就能更早地看到转变模式的需要，更快、更有效地作出反应。如果你随时保持一系列不同的模式，就能经常尝试用不同的模式来解决问题，并通过新的方法来检验它们是否好于你现有的模式。　　　
超常思维　
*　你在哪里能注意到并发现新的模式、新的看待世界的方法？　
*　如何才能超越你的常规、走上发现之旅（如短暂地参观一个艺术博物馆、旁听科学报告）？　
*　在你的组织中和组织外激进的或被忽视的声音是什么？你如何开始注意它们？这些见解揭示了什么样的新模式？　
*　倾听家庭或组织中年轻人的想法，你可以从中学到什么？　
*　你如何才能像达尔文一样保持思想开放，从自身的经历得出看待世界的不同方式？　　　
注释　
＇1＇　Stallman；　Richard。　　〃The　GNU　Manifesto。　〃　GNU　Project。　　1993。。　
＇2＇　February　2003　craft　Survey　Highlights。　Server　Watch。　3　March　2003。　　。　
＇3＇　Holstein；。William　J。　〃Canon　Takes　Aim　at　Xerox　〃　Fortune。　14　October　2002。　　p。215。　　Kunii；　　Irene　M。　　〃What's　Brightening　Canon's　Picture　〃　Business　Week。　21　June　2002。　　　。　〃　Hard　to　Copy；　Canon。　〃　　The　Economist。　2　November　2002；　p。79。　
＇4＇　Pennisi；　Elizabeth。　〃A　Hothouse　of　Molecular　Biology。　〃　Science；300　（2003）。　pp。　278…282。　
＇5＇　Berry；　Leonard　L。　；　and　Neeli　Bendapudi。　　〃Clueing　In　Customers。　〃Harvard　Business　Review。　　81：　2　（2003）。　　pp。　100…106。　
＇6＇　Croft；　John　　〃Taming　Loss　of　Control：　Solutions　Are　Elusive。　〃Aviation　Week　&　Space　Technology。　157：　9　（2002）。　　P。50。　
＇7＇　Hughes；　Robert。　The　Shock　of　the　New。　New　York：　Knopf；1981。　
＇8＇　Ackoff；　Russell。　Re…Creating　the　Corporation：　A　Design　of　Organizations　。for　the　21st　Century。　New　York　and　Oxford：　Oxford　University　
Press；　1999。　
＇9＇叁见；例如；　Schoemaker；　Paul　J。　H。　Pro　fiting　From　Uncertainty：How　To　Succeed　No　Matter　What　the　Future　Brings。　New　York：　The　Free　Press；　2002。　　　　　
第六章　　从复杂的信息流中获取真知　
我们被淹没在信息的海洋里，却因缺乏知识而挨饿。　
约翰·奈斯比特（John　Naisbitt）　
法式油炸食品含致癌物质吗？　
据2002年瑞典的一项研究报告，淀粉类食物，比如说法式油炸食品、薯片、大米、谷类等包含丙烯酰胺的食物可能与癌症有联系。你看到这个结论以后，会从此不吃这些食物吗？如果你真的不吃，你可能会吃惊地发现，在九个月以后的后续实验中，研究者们又发现这些食物虽然包含丙烯酰胺，但是并不致癌。　
打击仍在继续：“研究发现，油炸食品DNA成分变异。”这是路透社2003年6月17日的头条新闻。在标题之下，报道解释道，丙烯酰胺产生变异，破坏了DNA。但是几个星期以后的7月5日，路透社另一头条新闻显示：“研究发现，煮熟的土豆片与癌症没有联系。〃　
你还会吃土豆吗？对以上这些报道，你