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准备赢得一切-第5部分
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嗣穑炊栽对谕蚶镏獾牧礁鍪澜缟献畲蟮囊贫缁吧獭祷呛桶⑿旁斐闪司薮蟮挠跋臁Ｔ蛟谟冢赫饬礁鍪澜缫贫缁暗木尥飞只枰暮艽笠徊糠中酒怯煞衫终饧夜こ峁┑模霉こ�40％的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。
3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。
面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。
在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。
与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16。8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的全球手机市场份额，从一年前的27％扩大到了30％，爱立信则从12％下降到9％。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳（Pertti Korhonen）曾对此次危机评价说：“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认：“我们发现问题太迟了”，“我们根本没有所谓的危机处理方案”。
我们可以看到，诺基亚公司在供应危机中依靠准备占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信公司小得多。对于爱立信公司来说，对准备的漠视使他们品尝了自己所酿的苦果。
通过对这两家国外企业的对比，我们想大家应该都能感觉到准备对于一个企业所具有的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多企业的遭遇都证明了这一点。
与我们前面提到的联想集团相比，TCL公司的差距非常明显。当联想集团已经在国际化的道路上大步前进的时候，TCL公司却被绊倒在自己编织的国际化、多元化的陷阱中了。
“TCL看见别人生产的计算机赚钱，就做计算机；看见别人的手机赚钱，就做手机；看见别人的便携式计算机赚钱，就做便携式计算机；最近又想上马咨询业，而不是想方设法地把现有的事情做精做好。更令人叹息的是，TCL背投电视机、计算机等51％的产业亏损……”
2004年网上关于TCL点击率最高的帖子，应该就是TCL员工自曝家丑的上文，TCL似乎背运当头。2005年4月底，是TCL对外公布上年业绩的例行时间，然而面对前三个季度分别亏损1。9亿和0。7亿的汤姆逊和TCL阿尔卡特两个公司来说，重点打造的“走向世界化合资项目”不但完成不了预期的目标，还在亏损中不断消耗原来的家底。
三、准备造成的差距（2）
对于一个口口声声以世界500强为目标的企业来说，TCL和联想之间的差距已经越来越大了。不过，现在原因已经找到了，李东生在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上曾总结TCL所犯的几个错误，其中他认为最根本、最重要的一条就是：多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。同样，他们在企业国际化的过程中也犯了相同的错误，李东生自己总结了在国际化中五个方面的准备不足：一是综合规模实力准备不足；二是研发能力准备不足；三是国际经营管理经验准备不足；四是营销能力准备不足；五是企业体制准备不足。
TCL公司在存在这么多不足的情况下贸然走上了国际化的道路，所得到的结果自然与联想集团“谋定而后动”的结果是不可同日而语的。虽然他进军国际市场要早得多，但现在却远远落在了联想集团的后面。
现在看来，既然是准备决定了差距，那么为了缩短这段距离，需要我们做的就非常明确了：
重视准备，一切从准备做起。这才是能帮助你快速前进的最有效的方法。
知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。
——史蒂文·芬克
四、以弱胜强的秘密（1）
弱者并不一定永远是弱者，经过充分准备之后，战胜强大的对手并不是一件不可能完成的事。
一只蚂蚁把整个身子躲在草丛里，只露出了一条腿。蜣螂看到后问它在做什么，蚂蚁严肃地说：“嘘，小声点，别让大象听到，我要绊它一个跟头。”
看了这个荒诞的笑话，也许很多人都在嘲笑蚂蚁的不自量力。但我认为，如果将这个笑话移植到现在的企业竞争中，它的结局可能会是另外一个样子。在一个做了充足准备的弱者面前，忽视准备的强者也会遭到失败。
再说，强弱之间的对比关系并不是一成不变的。弱者可以利用积极的准备转弱为强，而强者如果忽视了准备就会由强变弱。就像下面这个寓言一样：
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。
在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉。
其实，不论你是狮子还是羚羊都无关紧要，关键的是，你必须跑得最快！如果你想跑得最快，就得不断地准备——练习奔跑、视力和听力，练就最结实的腿、最敏锐的眼和最聪灵的耳。有了这些条件，才有竞争的资本，才能与对手站在同一起跑线上。
在美国甚至世界的饮料市场上，百事可乐相对可口可乐来说，绝对属于一个弱者。但作为美国饮料市场的老二，百事可乐并没有甘心永远居于可口可乐之后，他们一直在默默地准备着。在不断的摸索中，百事可乐对原有的经营方式进行了五项改革：首先是改良了口味，使自己的产品在口味上不逊色于可口可乐；二是重新设计外包装和公司的各种标识，发挥整体广告宣传作用；三是增大了广告投入，提升百事可乐的品牌形象；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的市场；五是集中力量攻占重要市场据点，选定了美国的25个州和国外的25个地区作为重点攻克目标。
这些做法在当时并没有起到立竿见影的效应，但百事可乐并没有放弃，在紧盯对手的同时，仍在紧锣密鼓地一步步准备着。百事可乐从严把质量关入手，加强销售环节的流通，并再次加大了广告力度。
1985年是可口可乐诞辰100周年的日子，这时可口可乐突然宣布要采用一种花费数百万美元研制的全新配方，可是这种全新口味并没有得到消费者的喜爱，大家纷纷抗议改变配方，可口可乐的形象也因此受到打击。
可口可乐的这一举动使一直处于准备状态的百事可乐得到了契机。百事可乐经过精心策划，花数百万美元请来了高级广告制作人员，制作了一个电视广告，并在各大电视台集中播放：一个漂亮的女孩儿对着镜头说：“有谁能告诉我可口可乐为什么要这么做吗？他们为什么要改变配方？”镜头切换，姑娘继续说：“因为它们变了，我要开始喝百事可乐了。”这一广告在电视台黄金时段反复播放的结果令百事可乐的形象开始鲜明起来。
接下来，两家可乐公司在市场上你争我夺，你追我赶。1987年，可口可乐花费250万美元，请国际著名导演拍摄场面宏大的广告；百事可乐当然不甘示弱，花费500万美元请出当红人气歌星迈克尔·杰克逊为产品代言人。
尽管百事可乐频频向可口可乐发动进攻，但依然无法撼动可口可乐的老大位置，毕竟它已经存在了近120年，实力确实太强大了。但百事可乐并没有放弃，他们看到软饮料的市场发展已成定局，就开始着手多元化方面的准备。首先，百事可乐经过精心调查和反复的论证，发现快餐的饮料市场潜力巨大，很有挖掘价值，是完全值得一做的。
于是，百事可乐以大气的手笔兼并了三家快餐公司：比萨饼屋、肯德基炸鸡店、特柯贝尔快餐店。三家店都设在每个主要城市的闹市区，并且每家店都以其优质、低价的食品和高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额不断攀升，令许多老牌快餐店望尘莫及，即使是麦当劳也受到了莫大的威胁。麦当劳的年利润率为8％，而百事可乐快餐公司却高达20％。不久，百事又开创了餐馆业的新潮流——送货上门。这一举措不仅为公司增加了收入，而且还赢得了市场口碑。如今百事可乐公司拥有上万个销售网点，保证及时、快捷地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千家万户……
机会只留给那些有准备的人，百事可乐利用了可口可乐改变口味的机会，在有充分准备的基础上，进军快餐业，以快餐带动百事可乐的销售，因此，百事可乐的成绩是明显的，虽然现在所占的市场份额还没有超过可口可乐，但百事可乐却在精心的策划与准备下将和可口可乐的销量之比从曾经的1：12提高到1：2。这对于一个成立只有几十年的公司来说已足以令人刮目相看了。有谁敢说；如果百事可乐将这种准备的意识时刻保持下去，最终的胜利者不会是它呢。
面对强大的对手，是投降待毙，还是积极准备，顽强作战，我想没有哪个企业愿意选择前者。但战胜强者的前提条件就是要有准备，不管是在生产、管理和销售方面，都要时时根据具体情况做好充足的准备。只有准备好了，才能在你面对强大的对手时赢得取胜的希望。
四、以弱胜强的秘密（2）
因此，在商战的强弱对话中，弱者的一方虽然实力有限，资源和技术都受到一定的制约，但如果能集中力量去做准备，并根据市场的变化相机而行，小蚂蚁也就能绊倒大象。前南斯拉夫的汽车产品打入美国市场就是一个明显的例子。
前南斯拉夫的南美汽车公司成立虽有多年了，但由于技术和设备等多方面原因所限，一直未能参加国际汽车市场的竞争。
在上世纪80年代末，南美汽车公司在调查美国市场时发现，该市场近年的进口小汽车绝大多数是中高档的，但美国有大量顾客因受经济条件的制约，只得购买便宜的二手汽车。这说明，在强手如林的美国汽车市场中，低档车还存在着相当大的发展空间。
南美汽车公司将调查的结果进行了反复认真的分析研究，多方面比较可行性，最后根据自己的力量和目标市场的薄弱之处，制定出以新车打旧车、以低价打高价的策略，决定生产“南55型”小汽车，主攻美国市场。
策略和目标已经确定，但付诸行动还需要更精心的准备。当时，美国汽车市场的竞争非常激烈，南美汽车公司的对手除了通用、福特等美国本土的汽车巨头外，还有日本的诸多汽车企业。这些历史悠久、实力强大的竞争对手，现在也逐渐将目光转向了低档车的市场。面对这种情况，南美汽车公司在进入美国市场之前，主要开展了下列的准备工作：
在汽车造型方面，南美汽车公司对美国的目标客户群进行了大量的调查访问，根据客户的建议对汽车的外型设计进行了多达上百次的调整。
在价格方面，南美汽车公司仔细分析了日本汽车的特点后发现，日本汽车重点突出了附加设备，这样难免会增加成本。为此，南美汽车公司决定减除一些不必要的附加设备，同时在生产程序上和销售通道上作了“从简从捷”、提高生产效率、减少中间环节等改进。
此外，南美汽车公司还把销售部门移到港口，这样可使汽车一到美国口岸，就能直接运往各地销售点，从而省去中转及中间商的环节，缩短销售时间和节省费用。
正因为南美汽车公司作了如此充分的准备工作，所以他们的汽车一进入美国市场就非常受欢迎。第一年就超过了任何一种车型在美国的头年销售量，被美国《幸福》杂志称为当年美国市场上的“突破性产品”。
南美汽车公司的胜利使那些强大的竞争对手大跌眼镜，他们没有想到如此弱小的对手竟然使自己跌了跟头。我们从中可以发现，南美汽车公司在经营目标、策略、产品质量、价格等方面，无一不体现了准备的力量。没错，这就是以弱胜强的秘密，虽然简单，但非常有效。
在强大的竞争对手面前，你做好准备了吗？
充分的准备可以使弱者变强，对准备的漠视亦可使强者变弱。
——彼德·克拉克
五、危机—准备—转机（1）
对有准备的人来说，危机中往往隐藏着能够改变命运的机会。
曾经有人做过一个调查，世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或低迷，或破产。总结这些企业衰落的原因，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性，对前景盲目乐观，而且忽视了为企业的长远发展所必需的准备。
反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机有着另一种认识，比尔·盖茨就是一个危机感很强的人。当微软利润超过20％的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22％时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是由于这种危机意识，这些企业才会把准备当成第一任务。因为，当一切准备充足时，你就不必害怕任何危机了。
有一天，猴子在树林里见到山猪在一棵大树旁拼命地磨牙。猴子非常奇怪，走过去问山猪：“现在既没有别的动物来伤害你，也没有猎人来捕捉你，为什么还要这样努力地磨牙呢？”
山猪笑着说：“现在磨牙正是时候，你想一想，一旦危险来临，我哪还有时间磨牙呀！现在磨得锋利点，等到用的时候就不会慌张了。”
这只山猪太聪明了，它知道在危险还未来临之前就把牙磨利，不然的话，很可能会在与其他猛兽的搏斗中丢掉性命。唉！有些时候，动物比人要聪明许多。动物已经把居安思危、未雨绸缪变成了一种本能，而有些人却没有明白这个道理，往往自恃强大而忽视准备的重要性。
应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是对这种危机的麻木不仁和茫然无知，不去做任何应对的准备。就像肯德基一样，这家被众多国内企业奉为圭臬的快餐业巨头，居然也因在危机中缺乏准备而损失惨重。
2005年3月，中国有关食品检测机构宣布肯德基公司的数种食品中被检测出含有致癌物质苏丹红。这对中国的广大餐饮消费者来说简直如晴天霹雳一般，因为这种洋快餐已经吸引了无数的青少年，进而牵动了无数家长的心，谁不为自己下一代的健康着想呢？肯德基涉红问题引起了众多媒体及全社会的关注。
但是，见惯了大场面的肯德基公司这次显然没有任何准备，完全被打了一个措手不及。从第一个坏消息开始，肯德基公司并没有拿出切实有效的办法来遏制事态的发展，只能眼看着对自己不利的消息越来越多。
2005年3月18日，从肯德基店里买过含有“苏丹红1号”成分的新奥尔良烤鸡腿堡的一位合肥市民，特地去肯德基永达餐厅投诉。但该店经理却只是将他的意见做了简单的记录，留下了电话，就让他回去等答复，连一句道歉的话都没说。之后一连几天过去，对方没有任何回音。后来，这位经理突然给投诉者打来电话说，刚刚请示了公司领导，首先对他因购买了新奥尔良烤鸡腿堡造成心理负担表示道歉，但领导认为目前没有科学及法律认定“苏丹红1号”对人体有害，所以不能给予赔偿。
肯德基公司的这种做法更使消费者感到不满，这位投诉者决定将这件事付诸法律。事情已经闹到了如此地步，肯德基却依然行动迟缓，迟迟没有对全国范围内的肯德基产品进行清查并表明态度，失去了最好的挽回人心的时机。
一直到了3月28日，肯德基公司才召开了新闻发布会，对苏丹红的来源以及调查结果进行了公布，但这显然太晚了。
据估算，因5种“拳头”产品全都牵扯进了“苏丹红”事件而被停售，肯德基1200家店在这次事件中4天就至少损失进账2600万元。
纵观肯德基公司的这次危机，表面上看起来似乎只是因为对原料来源缺少监督，事情发生后反应迟缓，但最根本的原因还是对食品安全这一重要问题缺乏准备。他们没有意识到，从2003年“非典”疫情和东南亚“禽流感”发生之后，中国政府和老百姓已经开始对各种食品安全问题高度重视，任何有关食品安全的问题都会引起社会的高度关注。
但肯德基公司显然在这方面缺乏了准备，在中国迟迟没有建立一个现代化的食品安全检测研究中心，以便对所有产品及使用的原料进行安全抽检；也没有想到从源头上进行控制，对食品原料供应商缺乏监督机制和严格的选择标准，使一部分没有食品安全意识的供应商进入了供应链。
虽然现在肯德基公司已经意识到了问题的严重性，开始不遗余力地消除不良影响，包括降价促销、总裁声明、公布少量苏丹红的食物对人体危害不大的说明等等。但如果早对食品安全问题引起重视，有危机准备的方案的话，现在付出的经济上和声誉上的代价是可以避免的。
面对同样的危机，那些有准备的企业却能及时实施应对措施，不但能减少或免除企业的损失，还有可能把原本的危机变成促使企业发展的转机。在这方面，中美史克公司可以说是一个成功的典范。
2000年11月16日，对每一个中美史克的员工来说，无疑是一个噩梦般的日子。这一天，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大——康泰克失去中国10亿美金的市场。
五、危机—准备—转机（2）
危机即是危险也是转机，中美史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。
当危机突然来临后，中美史克公司并没有慌乱，他们在安全时期就专门针对危机的出现而准备了危机公关小组，这个小组的任务就是对危机进行积极有效的处理。他们一方面耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但中美史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光——因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的危机准备意识在最紧要关头力挽狂澜。
从短期效应来看，PPA风波对中美史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对中美史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看
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