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创业时代-唤醒你的创业精神-第1部分
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唤醒你的创业精神 作者：＇美＇法雷尔
本书揭示了全球最伟大创业的基本特征、快速创新的黄金守则、发展创业型组织与创业型经济的必要条件，以及关于创业家的天方夜谭与朴素真理，同时还从企业的使命阐述到组织日常运作实践等多个维度为制定和实施商业计划提供了简单而又被证明行之有效的策略。
1第一部分：创业的个人
对我来说非常重要的一点是，感觉自己所做的事极有意义，远胜过建立公司或是财务上的回馈。我相信我们正在做的事对世界来说非常重要。
2第二部分：创业的公司
3第三部分：创业的国家
经营公司的关键不在于培养更好的经理，而是要让员工们表现得像真正的创业家那样，把公司当成他们自己的事业。
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第1节：使命感：在沙滩上留下（1）
第1章使命感：在沙滩上留下
自己的足迹
对我来说非常重要的一点是，感觉自己所做的事极有意义，远胜过建立公司或是财务上的回馈。我相信我们正在做的事对世界来说非常重要。
——本杰明？特里戈博士
凯普纳？特里戈公司（KEPNER…tregoe）合伙创始人
见到过创业家大谈特谈自己的公司与产品吗？在采访过数百名创业家之后，我的经验是，只要对某位创业家说一句，“你好！”他就会喋喋不休几个小时，讲述他发明的产品和创建的公司如何了得。这种情况如此严重，以至于每当我乘长途飞机旅行时，一旦感觉身边坐着一名创业家，就会戴上耳机，设法避免同他交谈。若干年前我曾乘飞机从旧金山前往新加坡，由于行程需要20个小时，我对同座乘客特别留意。坐在我身边的是一个西雅图（Seattle）的小伙子，他看起来很友善。我知道西雅图遍地都是创业家，但他看上去更像运动员，于是我同他寒暄，说了那句要命的“你好！”。没想到大错铸成，他的的确确是个创业家。接下来的20个小时我只好在倾听中度过，内容不外乎他的奇妙产品将如何改变世界。那么，那个惊天动地的产品是什么呢？原来，他和公司设计出一种机器，专门生产适宜用高尔夫球场的沙子。许多亚洲人热爱高尔夫运动，并对他的产品青睐有加，于是就有了这次跨越太平洋之行。我从来不打高尔夫球，甚至也不看有关的电视节目，但对于高尔夫球场上的沙子和沙障，却因此而比一般人了解得要多。创业家“烦”人吧？的确如此。不过问题在于，这位西雅图的年轻人深信自己为人类创造了重要而有价值的东西。这对他的客户、他在西雅图的员工及自己都深具意义。
这正是所有创业家的优越性。他们确信在做一件很重要的事，并创造了大量的价值，或者退一步说，至少在岁月的沙滩上留下了自己的串串足迹。他们感觉肩负某种使命——这种使命感赋予他们难以置信的力量、渴望和自豪。你见过政府或公司官僚对其工作负有真正的使命感吗？他们有没有数小时不止地对你说自己所从事的工作对世界非常重要？显然，“使命感”并非人人都有，但对于创业家来说它却是首要的、不可或缺的一点。
“什么”是使命，“如何”实现使命
如果你问一位创业家，“你的使命感是什么？”他也许会以为你疯了，或至少怀疑你是不是管理顾问。创业家们并不熟悉此类华丽的辞藻，他们熟悉并善于表达清楚的是正在做“什么”，以及“如何”着手去做。仔细考虑一下，的确，要想成功地完成使命——不管是商业的、军事的还是政治的使命，你必须弄清楚两件事情，即应该做什么以及如何去做。我们把使命感的两个重要方面描述为创业战略（即“什么”）和创业文化（即“如何”）。如果用战略和文化这两个词来描述初始创业显得有些花哨，那不妨称之为创业计划和创业价值。不管怎么称呼，擅长制定精巧的战略和创建强有力的文化是所有伟大创业家的一大特点。这对创建一个欣欣向荣、高速成长的企业来说也是完全必要的。
在我所遇见的创业家中，新泽西州普林斯顿的本？特里戈是对使命感阐述得最清楚的一位创业家。特里戈是哈佛大学的博士，1985年离开兰德公司（Rand Corporation，著名的智囊团）后，他与人合创了凯普纳？特里戈公司，惟一的意图就是教导商界人士如何提高分析与决策技能，以改进其工作。在当时，这简直是异想天开，没人料到这家企业会成为一家大企业。然而40年之后，KT公司用20多种语言在全球范围内指导了大约500万人。
本？特里戈是一个真正负有使命感的人，你可以从他的话语中体会到这一点：
“我们一直拥有强烈的使命热诚，就是觉得自己的事业深具意义，并能促进世界和谐。这样说听起来似乎有些狂妄，但事实的确是这样的，提高分析决策的能力对于促进全世界之合理化不可或缺。具有这种超越‘开发事业’和‘发财’的目标或使命感非常重要，否则我们的企业不可能像今天这样成功并蒸蒸日上。因为光是开发事业、获取利润并不够，还得具有目标的使命感，在初创期赋予企业某些意义，而且在企业成长中，继续充实它的内涵。这些价值标准与目标感，除了战略意义之外，也应具备日常工作运转层次上的意义。它们所阐释的是目前与将来事业经营的本质，同时也阐明企业未来应如何运作。”
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第2节：使命感：在沙滩上留下（2）
“一个企业从一开始就必须着重战略思考，如产品、市场优先权、未来发展方向为什么及未来重心为何？我们成功的一大要素在于始终保持焦点的一致。当两个人共同创业时，很自然会开始接受一些有酬劳的额外项目。我们只做了一次，然后我们想，做这个到底干嘛？所做这一切只会使我们分心！还是继续啃花生酱三明治，坚持做我们想做的事来得自在些。……当你讨论公司战略和发展方向时，首先归结到你的价值观、信仰与基本目标，然后是对产品和市场的真正理解。我的意思是，战略制定如果脱离产品、市场及其优先次序，我们将一无所获。我们表述任何一个组织，如公司或非营利机构，都不外乎两点，即产品或服务是什么以及为谁提供。”
本？特里戈还深谙如何做到持久忠于使命感：“对公司目标、信仰和价值的陈述以及对产品、市场或战略的陈述是绝对必要的。但只有当这些陈述支配企业行为、影响日常决策基础时才有实用价值。要想达到这种效果，惟一的方法就是将其铭刻于企业员工的脑海中。这就要求我们对使命感的陈述必须十分具体、明了。”
这里的关键在于，创业家们在实践使命的过程中，会同时将心力高度集中在他们的工作（即战略或计划）和如何去做好它（即文化或价值）。不管是通用汽车公司（General Motors）还是新兴的小企业，都要迎接这两方面的挑战。仅有精明的企业战略，而没有一套强有力的、连贯的企业文化是不够的。相反，再好的价值规范，如果计划很糟糕，也无济于事。当然，如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话，那就更难以为继了。
新创业家们很快便会得知，虽然“该做什么”和“如何做”都很重要，但创业计划应该先行。在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用，拟订战略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是，在确定企业该做什么——进入哪类市场、提供何种产品等之前，你并不知道需要什么样的价值观与文化。确实，开发一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功。对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司来说很可能毫无意义。例如，你是一家航空公司的创始人，那就必须把安全问题放在所有价值标准的首位，因为没有比骇人的飞机失事新闻更容易使航空公司破产了。又如，你是一家软件公司的创始人，那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位，因为软件产品的生命周期不足6个月。
一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准，于是照搬照抄之，结果酿成大错。戴姆勒…奔驰（Daimler…Benz）、索尼（Sony）、沃尔玛（Wal…Mart）的价值标准或许为其创造了奇迹，但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现。为顺利达成使命，有必要回归“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系，即首先选择恰当的客户和产品，然后再创造出一种激发员工表现，并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。
创造具有创业精神的商业计划
没有比公司战略与计划的拟定被过度宣传和滥用的经营活动了，由此引发的书籍、技术、图表和咨询业务数量之大无与伦比。所有的商学院几乎无一例外地告诫准创业家们，创业过程中最重要的一步就是写好创业计划书，而且最好长达数百页并附有大量图表与财务规划。当然，鲜有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA学员和成千上万梦想冲出办公楼创业的官员们，从劳伦佐？梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比尔？盖茨，没有一个大创业家是这样开始创业的。
幸好，这里有一个制定创业计划的旧式方法，较为简易。首先，问问自己究竟喜欢做什么、擅长做什么，并做一个尽可能完整详尽的记录。然后考查一下在你所熟知的领域尚有哪些需求没有得到满足，或满足得不好，而你却有可能为其提供更好的产品或服务。最后，把你的产品创意，逐一与同类市场中最佳产品与服务相比较，从而评估其竞争位次。通过这些评估，你会找到最有前景的产品与市场战略。
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第3节：使命感：在沙滩上留下（3）
这种旧式的方法过于简单了吗？难道你喜欢更复杂的方法？如果你有充足的时间和金钱，你可以进行一项全面的市场调查与财务分析。当然，如果有足够的时间与金钱允许你这么做。那你就放下这本书，把明年都花费在做调查、起草创业计划上吧。但是，记住，伟大的创业家从不那么做。如果你想试一下他们的方法，那就继续读下去吧。
以下是你需要问的问题。虽然这些问题的答案不能保证你的创业一定成功，但这些问题是世界上每个创业家最终必须回答的起码问题。
我热爱什么？
我真正喜欢做什么？
我能提供什么样的产品或服务？
我真正擅长什么？
我要寻求什么样的顾客与市场？
我所寻求的产品或服务的市场需求如何？
我的竞争位置怎样？
与同类产品或服务最好的供应商相比，我处在什么样的竞争位次上？
这些问题都是关于产品与市场的。或许还有其他的问题要注意，但必须首先回答这些问题。如果你忽视它们，那就是在冒险，也就是说，如果你回答不了这些问题，那么为了你和你的家人着想，你最好不要辞职而去盲目创业。
正如本？特里戈所说，“如果它（你的创业计划）落实不到产品与市场和优先发展方面，那你就是一无所成。”对创业家而言，企业的战略总是围饶着这个问题，即寻求什么样的顾客与产品。毕竟，顾客与产品不是企业的职能或部门，而是中心主题。它们中的任何一方出现了问题都会让你破产。在这种形势下，战略与计划就是要挑选合适的产品与市场。所以创业计划不管怎么制定，都必须有特殊的意义与极大的重要性。由此，走进顾客、了解产品是必要的，也是创业家做最重大决策时最有价值的武器。我们的眼界越开阔，越觉得创业计划是如此的重要。创业计划或许没有华丽、复杂的辞藻，但它却决定着新企业的建立与正常运转。
挑选能“赢”的市场与产品
不管你的计划过程是正式的还是非正式的，花了6个月还是10年，但你必须搞清楚的是你以什么样的顾客为目标，你要生产什么样的产品。那么，怎样做到这一点呢？首先，你是在哪里提出市场与产品的这些想法的？然后，你如何在它们中间选择？应该用什么标准指导你的选择？挑选顾客与市场，产品或服务时，有什么规则可循吗？你现在面对企业的首要问题，正如特里戈简单描述的，“你将提供什么样的产品与服务及提供给谁？”你可以阅读大量的调查资料，雇用1000个顾问来帮你。但是最终你只有三件事要做。
聚焦在顾客身上
你作为一名顾客，或作为一名观察员，想想熟悉的每个市场。看看有什么市场需求或什么市场尚未饱和。认真思索一下，这会为创业家提供很多创意。国际商业机器公司的创始人托马斯？华特生过去常说，他关于产品的95％的创意都来自顾客。这就是为什么要聚焦于潜在市场与顾客的原因。
聚焦在产品上
你喜欢做什么？你擅长做什么？这两个问题是成功创业家在决定创办哪种类型的企业时首先要考虑的。如果创业时选择的是自己不喜欢或不擅长的行业，那么在创业过程中，你就会缺乏创业头脑，所以，你最好把焦点对准在自己喜欢和擅长的产品与对客户的服务上。
清楚两个标准
在选择市场与产品时，仅有两个标准，即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是，市场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。
所以，在为你的新兴企业选择产品与市场时，你必须知道这些简单问题的答案，“市场需求如何？”“我的产品如何？”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏，你产品的竞争位次可能会由极高变为极低。简单地说，我们就用“大”与“小”来评定市场需求，用“高”与“低”来评定竞争位次。
在一次无聊、漫长的飞行旅途中，坐在我旁边的一位创业家对这两个标准的作用进行了十分清晰的阐述。那是在由斯德哥尔摩去纽约的航班上，邻座的瑞典科学家给我讲述了他的生平：“目前我住在佛罗里达，过去是施贵宝制药公司（Squibb Pharmaceutical）研发（R D）部经理，我在他们设在新泽西的劳伦斯威尔的总部工作。多年来，我看到施贵宝公司于认为某些市场需求不大而放弃了许多产品的生产，之后我就离职创办了自己的小型医药公司……”啊，实在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已经引起了我的兴趣，愿闻其详。”他接着给我讲述了一个应用市场需求/竞争位次观点的创业实例。
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第4节：使命感：在沙滩上留下（4）
他说，行业里人人都清楚，在医疗、制药方面，还有很多尚未满足的小的市场需求，但大公司，甚至他以前所在的公司都没有想到这个问题。赚它2500万是轻而易举的事。比如他的第一件产品是专门针对老年人的尿布，就没费太大脑力。虽然市场需求不大，但确有需求，因为还没有人专为老年人生产尿布。他是在一家医疗研究机构完成这种老年人专用尿布的研发的，与有关部门签订生产与销售合约后，第一件产品就成功地诞生了。在市场需求/竞争位次矩阵中，这个例子正对应左上角的那部分：小市场需求与高竞争位次，他也是这么认为的。
为此，在为不同类型的市场发明不同产品方面，他大谈特谈自己的见解：起初一个微不足道的小公司，后来就有可能成为该行业的一个庞大企业。当他对行业里的市场和产品潜力进行描述时，他口头对每种情况进行了归类。所以，承蒙同座这位瑞典科学家，我们能够用医学界的例子解释什么是市场需求和竞争位次矩阵。
我不能把左上角的1/4标为“老年人尿布行业”，但没关系，世界上还有很多医疗需求，这些市场上，还没有产品，或者产品是次品。就拿“象皮病”来说吧，这是一种可怕的麻风病，相对而言，其发病率较低，无法痊愈。为什么不能治愈呢？多半是因为市场需求不大，以至于施贵宝这类大型制药公司不会为它研制疗法。如果你和你的员工做出重大突破找到了疗法，那你的产品会成为小市场需求与高竞争位次产品的经典例子。“象皮病企业”类是创业家常在的位置，他们在这些合适的企业里会做得非常好。
与“象皮病企业”相反的是怎样的一种情形呢？美国每个药店最大的展台展放的都是“止痛药”类。似乎2。8亿美国人都患有头疼、流感及敏感症，所以存在很多止痛药及无数类似的药。它们对止痛药功能的宣传相同，其成分也类似。我最近注意到，同一公司生产的两种不同产品的原料是完全一样的。检查一下，维他命和布洛芬各自都包含65mg的咖啡因。为什么会有这种现象？因为市场需求很大。我们称之为“头痛病企业”，完全适合矩阵中大市场需求与低竞争位置的那1/4部分。在这里，只要它们以市场低价相竞争，创业家也可以成功。
没有创业家愿意呆在小市场需求与低竞争位次那1/4部分。虽然曾有过很大的医疗需求，但很多疾病，如小儿麻痹症、天花、猩红热多年之前就被祛除了。所以，这些市场已经或正在消失，即使没有，我们也不再使用旧产品了，未来市场上人人都用类似的但成本更低的产品。无论如何，对于快速发展的新兴企业来说，它们绝不能处在小市场需求与低竞争位置上。因为在这里，创业家根本赚不到多少钱。有趣的是，一些老牌大公司（当然未必是制药商），似乎仍在这里挣扎。其实，它们不应该抓着其市场即将消失的产品不放，而应该转向有前途的产品。
最后是大多数大型公司及创业家梦寐以求的，即大市场需求与高竞争位次的那1/4部分。试想，人类的第一杀手，曾是而且依然是心脏病。治疗各种心脏问题，曾经有大的进展，但仍然没有切实可行的疗法。有这么一个设想，假若你与你的创业家兼科学家小组造出完美的、可随意更换的人造心脏，并保证顾客会有比出生时更好的心脏。那么你的“心脏病企业”的产品会一鸣惊人，成为历史上真正能与轮子、电、汽车、计算机、青霉素平起平坐的产品。创业家能在这儿获得成功吗？完全可以。实际上，肯定会成功，但有一条：你或许太成功了，这样肯定会招来大群竞争者的妒嫉，并且为政府里的好事之人打开大门。他们会不择手段，煞你的威风。问一下国际电话电报公司、国际商用机器公司与微软公司是怎么样的吧。所以，你要全力投入，准备接受激烈的市场竞争与政府调节的压力。
总之，以下是用市场需求与竞争位次标准来定位这四个医疗例子的图表：
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第5节：使命感：在沙滩上留下（5）
除了帮你挑选合适的市场与产品，使你的企业起步之外，市场需求和竞争位次这两个标准随着你的发展继续起着重要的作用，让你明确应采取什么样的行动来发展企业。例如，如果你处在小市场需求和高竞争位次，则必须寻求更多顾客，那么就要集中于市场推广、批发、出口等。相反，如果你处于大市场需求和低竞争位次，则需要提高产品的竞争力，也就是要求你促进产品创新、提高产品质量、降低费用。总之，这两个标准会帮你发展企业。
创造具有创业精神的价值标准
20年前人们开始讨论企业文化与价值这个话题，它很快就被工业心理学家、组织发展研究人员和企业改革家所接受。他们把价值提升为企业目标新时代的再定义。老资格的大公司都有使命陈述，在办公室里及公司的墙壁上，你会发现处处都有公司价值阐述（这些阐述被镶在框里）。在管理咨询领域，人们争相咨询如何设立企业价值，由此成为咨询公司最有利可图的一部分。善待顾客、雇员与股东成为开明、成功公司的依据，也是登上年终“最佳公司”名单的依据。更有甚者，许多优秀的经理把企业价值作为职工委员会追求的最高目标，却忽略了实际工作。的确，这是很荒谬的。
虽然事后看来，这好像是些恶作剧，但实际上害人不浅。在这里，追求措辞恰当的价值陈述本身成了一个目标；贴满了墙壁的使命陈述和核心价值变成了如何经营的一种官方陈述，但实际上，根本没有涉及到企业的实质内容。如前面所讨论的，我们建立与坚持创业价值的惟一目标是确保创业计划的实现。让人人去追求一种与公司战略无关的公司文化，这种做法是错误的。
所以，创业家应该把精力放在能带来强大竞争优势的一两件关键事情上。我们说要把重点放在一些支持市场/产品计划的价值上，这就是原因。对于年轻的新兴企业来说，更应如此。还有，你的企业价值不应是华而不实的陈词滥调。例如，在激烈的竞争中，你得知成本控制会挽回破产的局面，但是成本控制不会成为大公司的价值，因为，价值陈述与产品/市场计划无关。幸运的是，新创业家没有大企业（如上文所提到的）的包袱，可以直接、简单地回答“我们的企业价值应该是什么？”
首先，作为创业家，你必须亲自回答这个问题，不可由他人代替你回答。这实际上是在回答“如何发展�
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