创业时代-唤醒你的创业精神-第7部分

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物。当你把错误看成为公司的一部分时，你的情况就会很糟糕了。但是只要你相信‘没有失败’的人生哲学，世界上就不会存在失败这样的事情了。我们所经历的惟一的失败就是我们不愿再尝试。有时不犯任何错误，是不可能取得成功的，但是我们从来不谈论失败。我们谈的是可信度和责任感，没有人会被指责，因为大家做某事的时候也曾经犯过错误。所以人们被鼓励着再去尝试，如果第一次不起作用的话可以尝试其他的事情。或者说如果我们从中学到了什么东西，那就是坚持做下去，会到达终点的。”
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第28节：成为创业家的必备条件（11）
康格拉公司的企业精神
“我的将来似乎总是在很远的前方。我在公司里确实没有为自己制定一个计划或者时间安排。我看到企业无限期地发展着。在那段时间我过得很快乐，公司发展得很好，人们干得也很好，许多公司都问我有没有兴趣出售我的股份。当时我是最大的股东。我们要把企业卖掉吗？我对这件事确实一点兴趣都没有，因为我在那段艰难的日子里，已经跨过了很多‘桥’，修好了所有的‘堤’，而它现在运行得很好，我总想：‘嗯，这种发展势头太好了。’人们就问：‘你为什么不退下来享受时光呢？’我就会这样回答他们：‘为什么要卖掉呢？过去的十八年是我生命里最快乐的日子。和打高尔夫球相比，我更喜欢做这样的工作。这就是生活的激情所在。’但是董事会的人鼓励我为企业考虑一个投资退出战略。对这个建议，我考虑了很多次，考虑的越多，就越觉得我只有寻求一个很明确的投资退出战略，才算对我公司的员工们和股东们真正的公平，所以我说：‘好吧，我会制定一个投资退出战略。’当时，康格拉公司是多年来一直想购买我们股份的企业之一，而且一直持续了五年。他们公司有个经营理念，就是让各个分公司独立经营，我们将其称为IOCs。这种理念允许我们作为独立的公司实体运行，这对于我们来说至关重要。这样，公司可以存活下去，发展得很好，而且如果它们真的给予我们很大的自主权的话，我想我的员工们也会为此感到很高兴的。我们可以作为独立运行的公司经营，而且我们也确信，事实肯定会是这样发展的。”
“康格拉是一个巨型公司，它有着惊人的纪录。我相信，它们18年来总收入每年增长15％，这对于世界上任何一个拥有如此多美国食品名牌的最大公司来说，气势简直是迅猛的。这一记录很值得我们自豪地向员工们和股东们宣布。所以我们仅花了一小段时间就达成了协议，向股东们出了一个很优厚的价钱。这个大公司确实是最大限度地以相当自治的方式运营。旺佳就好像是康格拉的一个宠儿。旺佳对于康格拉来讲，是个不错的企业，而且增长速度也很快。实际上，到2000年，也就是跟康格拉合并后的第二年，旺佳的总收入比前一年增长了29％。
“他们以每股30美元的价格购买，最终总金额就是2。4亿美元，这全是公开信息。我的基本价是每股2美分，这也是一个公开信息。按照每股30美元的价钱，这一共是800万股。在1987年，我已经买下了最后一个最初合作者的所有股份，而且我还买了更多的公司股票，所以在出售的时候我个人仍然占有大约34％的份额。”罗恩？多格特说这些话时，表情没有发生任何变化。我不禁要做出评价，因为这确实比我预料中它的价钱要高得多。如果你不介意的话，我要这样说：“罗恩确实是一个很杰出的人物。”
康格拉公司是当今世界许多大型企业中明智经营的杰出代表。它给我们的形象就是，如果你有很好的下属公司或刚获得的好公司，那么看在上帝的份上，就让他们自己管理吧。但是事实果真是这样的吗？于是我问多格特，多格特回答说：“但是康格拉一直在跟它的传统经营理念作斗争。从两年前它们购买我们公司的时候起，就已经开始转变IOCs的观念了。它们将公司分解成七八个大的分部，而不再是80个独立的IOCs。它们说有太多的IOCs了，不能完全管理照看过来，于是就改变那种经营理念了。但是它们始终有一个很重要的观念，就是坚持将做出的决定落到实处。除了你到它们那里请求批准资金和计划之外，你仍然是自己经营你的企业，至少是这样一种观念。”
1999年5月13日，规模宏大的康格拉制鞋公司首次宣布破产。康格拉宣布这将会终止8　000个工作岗位，关闭15个工厂，这被称作是“重组和巩固方案”。通过这一方案和减少董事会的开支这两项政策，保持它20年的收入增长速度。好吧！这听起来是不是有点熟悉呢？这跟20年前多格特在通用磨坊留下的那套古老公司言论是不是有相同之处呢？在旺佳的销售繁荣高期，增长速度为29％时，在斯利姆？吉姆企业进入资本降低模式似乎不是个恰当的时机。这仿佛不是罗恩？多格特辛勤工作而创造的那种友好的企业文化氛围。
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第29节：成为创业家的必备条件（12）
不管你信不信，正当我写下这些文字时，我看了今天我们小镇上的一份报纸，那是一份2000年5月31日的当地报纸，文章的大字标题为：《康格拉工厂的关闭冲击了峡谷工人》。报纸的头版就报道了“作为全公司重组和巩固方案的一部分，康格拉冷冻食品公司将关闭它的克罗泽（Crozet）工厂，这将减少这个大型公司的8　000名劳动力。关闭克罗泽工厂将使600名工人无所事事……当地的工会秘书说：‘这家工厂是该城镇市民的最大的雇佣者，有些人已经在这里工作了40年。这对他们来讲简直是个沉重的打击。……’公司的负责人说：‘我们非常感谢克罗泽员工为企业做出的诸多贡献以及多年来的奉献精神。我们除了要给予他们下岗津贴及离职援助以外，我们还会跟员工密切合作，帮助他们度过难关。’”
欢迎回到未来——这就是这个巨大的、管理集中的联合企业的文化！罗恩？多格特是个很好的人，告诉了我们这个，所以我也会这样说。事实上，即使在康格拉这样开明的企业也需要不断做出权衡。公司有“公司的需要”，而公司的需要总是比公司任何一个小部门的需要更重要，这是一直以来的经营方式，也是将来的经营方式。在你的企业中要像逃避瘟疫一样避免这种不好的创业文化。
不管将来康格拉和旺佳会发生什么事情，然而罗恩？多格特的历史已经刻在了岩石之中——或许我应该说刻在了金子上！请看一下这曾经是个什么样的历史！以那种传统过时的方法发展企业，而且走康格拉不停地收购小公司的道路，这样，过去18年中旺佳食品公司的混合总收入增长大约为12％，而收益混合增长为19％，这简直是一个更惊人数字。撇开这些不谈，我不禁注意到，在同一时期，这些数字对通用磨坊和康格拉都是一个小的冲击——当然这仅仅是在一个很小的基础之上。但是在采访中，那些未说明的数字对于我来说是更显眼的。你无需用计算机来计算，就可以知道罗恩？多格特——这个来自明尼苏达州的好人，举止优雅的创业家——会轻易赢得8　000多万。这在18年后的乐趣工作中是多好的消息啊！恭喜你，罗恩！
多格特为那些所有未来的创业家们作了总结，以此结束我们的讨论：“我永远都不会忘记当我带着发展企业的最后一搏的希望走向我的妻子时她对我所说的话。在我们买这个公司时，我们除了仅有的那一点点资金外，没有任何地方去寻求资金了，而且我也说过了这就意味着我们用上了孩子上大学的基金，我们用上了自己的保险金，还用上了所拥有的一切资产，用上了包括割草机及此类的一切东西。你仍然觉得我们应该这样吗？顺便我还问了我妻子一些关于我的合作伙伴的问题。现在企业运行的也不是很好，面对这样的形势，你是怎么想的呢？她说：‘你购买这家公司感到兴奋吗？你喜欢它吗？’我答道：‘是的，我确实很高兴，也很喜欢。’所以她就说：‘那么就为它奋斗吧。’她和我都认为这是一个绝好的机会，而且我也说这是个一生的机会。确实是，所以我首先反应到的信息就是抓住机会。抓住机会，如果必须如此的话，你要鼓励自己用尽力量得到它。世上有太多的人错过了一生中的好机会。”
所以，最后关头你要做什么才能实现你的创业梦呢？可以肯定的是，就像罗恩？多格特精彩的创业史所表明的那样，你需要得到“一点资金”、“一点知识”，还要创造最“适宜创业的文化”。但是，你仍然需要振兴你的企业，使其有效运营和增长，并击败竞争对手。事实证明，学习并应用世界上最伟大创业家的以下四种做法是一条坦途：使命感、顾客和产品愿景、快速创新和自我激励的行为。
如果你还未做好成为下一位伟大创业家的准备，或对此还没有充分的信心，那也没有关系。许多聪明的、快乐的人会成为企业组织中的团队成员。如果你也如此，请继续阅读第二部分——创业的公司。这一部分将主要围绕开发公司内部员工的创业与创新技能展开。越来越多的公司鼓励这类行为。我们称之为公司创业精神，也许这正适合于你。
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第30节：当企业成长时保持使命感（1）
第8章当企业成长时保持使命感
当我建立新公司的时候，我的优点是从不过分复杂地看待生意。
——理查德？布兰森
维珍集团（Virgin　Group）
查德？布兰森是继威廉？利华、乔治？盖伯利（George　Cadbury）和杰希？布斯（Jesse　Boots）之后不列颠最成功也是最著名的创业家。他所有的财富和荣誉都是应得的。他创建了维珍音乐公司、维珍唱片公司、维珍航空公司、维珍电影公司、维珍直销公司、维珍百货公司、维珍可乐公司和许多其他的维珍公司。这使得维珍成了一个家喻户晓的品牌。
但是我不愿听他讲述如何成为一名创业家。他说：“要想成功，你必须要全力以赴。而且如果你能发现人才的话，那么你们就一定会有所作为”。这就是典型的“创业家式的讲话”。听完这些话，你仍不知道他是如何成为亿万富翁的，也无法从中汲取一些自己可用的经验。但或许我并没有理解他一些深层的意义，这是大部分知名创业家们共同的特点。他们很善于运作自己的生意，但是却不善于教会别人如何去做。
我十分敬佩理查德？布拉森，并为他的成就所鼓舞。慢慢地，我终于对他所说的一些话有所领悟。例如，他对市场调查方法的描述：“当我在构想维珍航空公司服务范围的时候，我首先要想想我和我的家人会需要什么样的航空服务。其实就是这么简单。”他这番话有令人耳目一新的感觉。他又说：“虽然传统观点认为‘大规模才是好的’，但是，每当我们的公司规模过于庞大时，我们就把它划分成小规模的机构。出售维珍音乐公司的时候，我们有50多个唱片分公司，而每个公司都只有不到60名员工。”当问及维珍公司迅速发展的主要原因时，他说：“快乐是维珍公司成功的秘诀。”
然而，当我问到维珍公司的未来计划时，他却给我这样一个答复：“我一般都会尽量避免回答这个问题，或者我就大谈特谈，而且每次的答案都不一样。”我们是不能从这样的答案中找到如何成为创业家的方法的。所以，我们要从这些知名创业家的行动中寻找答案。
在过去的30年中，理查德？布兰森对他的工作一直都具有强烈的使命感。从他的行为中，我们能清晰地看到这一点。他坚信他所做的事情是十分重要的，所以他十分敬业。这也是创业家们惯有的特点。下面我们来研究一下如何让每一名员工，每一个公司都具有其品牌意识和使命感。
具有使命感是创业家们发展生意的出发点。他们坚信他们在做一些有意义的事情。他们的工作对于他们的顾客，他们的员工和他们自己都具有真正的价值。他们相信他们的产品会给顾客带来好处，而且，也清晰地明白在市场竞争中谋求生存的惟一办法就是顾客们愿意为他们生产的产品和提供的服务消费。所以，所有企业都应该从其创始人的目标、经营哲学和使命感中汲取经验。理查德？布兰森的维珍集团就是这么做的。
在一个新成立的创业公司里，几乎所有的员工都具有使命感。仔细想想，这也是很常见的。你自己也是这样的。大部分的员工认为他们工作中最难忘的部分就是参与一些新项目：开发新产品，拓展新市场，打败新的竞争对手等。总而言之，具有使命感对于我们能否在竞争中获胜具有重要的意义。
创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是，当公司发展到稳定阶段，员工们有稳定的长期工作，他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感，首先要对它有一个明确的认识。我们可以从理查德？布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。
大部分的创业家们都不善于将他们的使命表述出来，但是我们可以从他们的行为中看出他们的使命。也就是他们每天所做的事情和他们做事的方式。每个人、企业和国家都应该知道他们的任务是什么，怎样做才能完成这个任务。创业家的所有行为都是以做什么和怎样做为中心的，用商业术语来说就是“企业战略”（什么）和“企业文化”（怎样）。
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第31节：当企业成长时保持使命感（2）
对于创业家而言，战略就是选择正确的产品和市场，而文化对战略的实现起到了一定的作用。创业家的理想模式就是企业战略和企业文化都有益于企业的发展。如果企业战略有益于公司的发展，而企业文化不与之相符的话，公司的发展会受到限制，反之亦然。如果你不知道自己在做什么和应怎样做的话，那么你必会以失败告终。
在大企业的官僚机构里，企业战略和企业文化是脱节的。而实际上，这两者是必须要紧密相连的。企业应该先制定战略，然后是采取相关的经营活动来实现这个战略。以明尼苏达矿业公司为例，它把企业战略和企业文化紧密相连，并从中获益匪浅。它的新产品收入与总收入的比率在所有企业中是最高的。明尼苏达矿业公司制定了其企业战略，把最近五年中发明的产品都定义为“新产品”，实现了令人难以置信的占总收入30％的新产品收入。明尼苏达矿业公司是怎样实现这么出色的业绩呢？首先，它们的战略就是以新产品收入为中心。其次，它们的企业文化是围绕着产品创新建立的。而这一点经常被其他的公司所忽略。这样，明尼苏达矿业公司把创新看成是这世界级公司最重要的也是惟一的企业价值。这个做法是明智的也是十分有效的。如果明尼苏达矿业公司只是仿效大企业诸如沃尔玛、新加坡航空和奔驰汽车等大公司的企业价值，它是不能年复一年地实现其出色的业绩的。当企业管理人员试图在公司中灌输使命感的时候，他们最经常犯的错误就是没有把企业战略和企业文化结合起来。
企业的管理人员和员工们都应以这两个基本原则为工作核心。让我们看一下日本20世纪最著名的企业——松下电器集团，它为我们树立了一个创业战略的典范。
松下电器集团的公司战略
我们作为工业家的职责就是为大众提供便利，并使我们的用户经济更加富裕、生活更加幸福。
——松下幸之助
松下电器集团创始人
松下幸之助曾是大阪的一名推销员。1918年他将自己全部的积蓄，100日元都投资到从英国进口的电插座上。他期望第一批货很快能卖出去，然后再进新货。他认为在这个神奇的电气时代里这些货的销路一定会很好。然而，事实证明他的想法是错误的，他拜访的所有店主都不愿意进这批货。最后，他破产了。松下幸之助的第一笔投资以失败告终。在那个时代，日本人认为生意失败是很丢人的。然而，松下接下来所做的事情改变了他的一生。
他又回到了那些不愿买插座的店铺，并征求店主的意见：“我需要对这些插座做怎样的改进，你们才愿意进货呢？”店主们给他提了各种各样的意见：有的希望把插座改得大些，有的希望把插座改得小些，有的要求改变插座的颜色等。这样，他就开始自己改进这些插座。他甚至发明了一些新的款式。然后，他带着这些改进过的插座回到店里，再征求店主们的意见。这样，一次又一次。这就是定位顾客和产品的过程，即从顾客到产品再由产品到顾客的过程。松下幸之助的伟大发明——世界上第一个双向插座就是这样诞生的。这个发明也使他开始赢得客户，他的松下电器集团也逐渐发展起来。松下电器集团的发展壮大对日本电气设备产业的蓬勃发展起到了关键性的作用。现在，日本的家家户户都拥有各式的电气设备，如电风扇、收音机、电炊具等。松下电器集团是世界最大的电气设备和电子设备生产商。它必然会铭记其企业战略为其带来的繁荣发展。
松下幸之助后来又说，他起初并不是很成功，因为那时他只是注重销售，而没有在意顾客的真正所需。简单地说，他成功的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。
1932年，松下电器集团成立14年后，松下幸之助又有惊人之举：他花了五年的时间把他的企业经营原则写成了一本名叫《松下公司管理哲学》的23页的小册子。这个小册子中蕴含了无数的管理和经营经验。所有的公司都可以从中汲取经验，他的经验就是生产市场所需的产品。此外，所有的工商管理硕士课程都应把这个小册子列入阅读书目。
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第32节：当企业成长时保持使命感（3）
85年来，松下电器集团一直都坚持贯彻满足不同顾客的不同需求的战略。而且，它比同行业公司在这点上做得更加出色，这也使它树立了松下电器这样的世界知名品牌。松下幸之助的顾客和产品战略就是源自于1918年那些卖不出去的插座。
公司战略的内涵
有没有一个你和你的公司可以借鉴的制定战略的方法呢？对于麦肯锡战略咨询公司和贝恩企业战略咨询公司而言，这可能不是一个成熟的（并且相当昂贵的）的战略策划过程。但是，无论是要制定一个从上至下的企业战略，还是制定一些关于自己小生意的阶段计划，你都需要牢记一些基本原则。
我们必须要对企业战略的内涵有透彻的了解。而要做到这一点，你只需要回答四个简单的问题。下面就列举了这些问题。如果你能很清晰地回答这些问题，那么你就能掌握自己的生意。但是如果你不能回答这些基本的问题，那么不但不会制定出有效的战略，而且你的生意也可能会以失败告终。
我们的顾客和市场是什么？
我们是否透彻地了解产品市场？选择市场的标准是什么？顾客们真正需要的是什么？他们会购买什么样的产品？
我们生产的产品和提供的服务是什么？
我们生产的产品所提供的服务范围是什么？选择的标准是什么？我们的产品和服务能否比竞争对手质量更优而且价格更便宜呢？能否在品质上更出众，而价格上并不比它们高呢？能否至少是在价格上胜过他们呢？
所需的经营能力是什么？
我们生产、销售产品，为顾客提供服务所需的经营能力和资源是什么？
我们有怎样的现金？
我们的现金来自哪里并用到哪里？以现金来策划生意能让你在创业经济中站稳脚跟。
构建创业战略
构建创业战略最好的办法就是，回忆一下你曾参加的大企业的战略制定会议，反其道而行之。我们向上级口头陈述策划的经历大都是一样的：在一个与外界隔离的公司会议室中，下属们向主管们陈述自己的策划，紧张地等着他们的评价。办公桌上摆着从来没有人读过的厚厚的关于研究和策划的书籍。顾问们提出他们对公司未来的各种各样的不同的建议。用这样的办法是不可能选准产品和市场的。
28岁时，我在《财富》1　000强之一的美国运通公司工作。那时，我只是一个提供语言培训和翻译服务的小公司的市场部副经理。作为美国运通公司的一个分公司，我们需要向公司董事们口头陈述我们的五年计划。经理要求我陪同他一起去。这为我提供了一个给公司董事们留下好印象的千载难逢的机会。
为了谋求更快的发展，美国运通公司将其经营领域拓展到其主产品以外的领域。当时，这种做法是十分盛行的。因为运通公司是为“旅行者服务的公司”，它为旅行者们提供外语培训服务。后来，我们发现语言培训是一种夫妻店。世界知名的贝利兹语言培训学校已经有80年的历史，拥有100余所学校，但是，它的收入只有25亿美元。
我们的公司名为美国运通语言培训中心，在全世界共有三所学校。能够向董事会提出