唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第10部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　　　这个计划一宣布，分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然，不仅仅是这些，他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后，有284家公司成为微软解决方案的合作伙伴，50家公司被授予成为“微软金牌解决方案提供商”，800多家经销商覆盖了中国的24个省和4个直辖市。2002财年，唐骏交出了微软中国有史以来最漂亮的成绩单，实现了历史上最高的销售额，使微软中国成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。
　　　　如果说，军乐团计划的着重点在于公司内部的稳定和团结，春耕计划针对的是微软的合作伙伴，那么2002年11月，唐骏启动的“护航计划”，则把目标指向了微软的客户。这项计划投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供每周7天，每天24小时的专业技术支持和服务。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（7）

这项计划的灵感来自于唐骏的一个试验。在后台产品的大客户方面，他尝试对20家用户进行上门服务的试点，同时试着收取一定的上门服务费。在三个月后，他发现20个接受过上门服务的用户满意度在98％，而不提供上门服务的满意度只有83％，用户支付的服务费，也基本上和成本持平。
　　　　后来，他把结果汇报给微软总部，总部认为是一个不错的尝试，可以在其他国家的分公司也进行推广。而在中国，唐骏则把这项计划扩充成为了“护航计划”。在唐骏的任期内，这项庞大的计划并没有能够完成，不过在他离开之后，这项计划成为微软全球的一个项目，尽管项目的名字中已经没有了“护航”两个字，唐骏依然为此感到骄傲。
　　　　去井冈山进行思想教育
　　　　2002年12月底，唐骏组织了一次微软中国员工的井冈山之行，这种对外企员工进行爱国主义革命教育的活动，不仅是空前的，恐怕也是绝后的。
　　　　然而，这次活动在每一个老微软员工的心中，印象出奇的深刻。这次挺进井冈山的活动收到了非常好的效果。他说他的这些员工们平时也经常会有苦恼，会遇到挫折，但是看到和孩子们在一起流着眼泪的他们，他心里觉得无比欣慰，因为通过这样的活动，唐骏用自己的方式把微软中国员工们的心拧到了一起。
　　　　这是唐骏在对微软中国进行唐骏式改造的一个经典案例。他不因循守旧，喜欢别出心裁地设计浪漫而有意义的活动。在这样充满人文关怀和中国式情感的活动中，让员工更加喜欢自己的公司，并愿意为它的强大而更加努力地工作。
　　　　做一项工作，首先要爱上这份工作，在一家公司工作，首先要爱上这家公司，这是唐骏从自身出发总结出来的道理。他说之所以他能比别人更加努力更加勤奋，是因为他是“最爱微软的那个人”。作为普通员工，只要爱上公司就好了，而作为公司的总裁，唐骏更负有一项重要的责任，那就是让这家公司变得更值得人去爱。
　　　　微软中国，对于中国来说，它是外企，对于微软来说，它是微软全球的一个小点。微软崇尚统一管理，全球统一风格的管理制度，是微软这样的巨无霸公司在管理上取得更高效率的一个办法。但是唐骏在上海领导全球技术支持中心的经验告诉他，做管理也不能教条主义，在美国行之有效的办法照搬到中国来，却往往遭遇意料不到的抵抗。这个问题，只要在跨国公司任过职的人都明白。唐骏的前任吴士宏在上任之初，曾经发表过一番惊人的言论，她说以后要把微软中国打造成中国微软。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（8）

唐骏觉得吴士宏勇气可嘉，方向也很正确，但是在行动上却操之过急。改革本来就不是一件雷厉风行的事情，那样就变成革命了。唐骏喜欢的是春风化雨般的渗透和改变，从改变员工的价值观、统一思想入手，慢慢地改造公司。
　　　　附　　录
　　　　唐骏谈职场　——　精英型管理和防范型管理
　　　　其实管理理念可简单分为两种：精英型和防范型。精英型就是你把员工全部当做是精英，采用的是全面正面的管理模式，认为员工都是优秀的、职业的、敬业的。你可以充分相信你的员工，给你的员工更多的决策权，更多的空间。防范型就是在公司建立一整套的严格的管理体系，防止员工的不职业、不敬业、不诚信，采用奖励＋惩罚的管理制度。
　　　　而采用防范型管理的企业管理成本很高，除了制定监督成本之外，更大的成本就是“感觉”成本。员工永远是处在被管理、被监督的位置，无形中形成了压抑的工作环境。如果你在工作中根本没有决策权，你会去努力吗？更不用说去创新了。如果你的公司有严格的迟到扣工资的管理制度，那么有多少人会愿意为公司加班呢？这种“感觉”成本虽然是无形的，但却是极其高的。
　　　　采用精英型的管理带来的效果明显要优于防范型的管理模式。也许你的员工进来的时候没有达到精英的标准，但是公司有义务，有必要去通过制度、管理、培训去培养、引导，让你的员工变成精英，让他们有这样的荣誉感、自豪感（中国人最讲究的就是这种感觉）。我当时就是采取了精英管理的理念，招聘就是让世人知道我们招的是精英，让员工也感觉到他们就是精英。Service　Camp就是把员工培养成精英的第一步，至少是行为规范上的精英。
　　　　要管理好精英，还要很多的精英型的管理模式、管理理念。微软全球技术中心的员工满意度是微软全球第一，微软全球技术中心的工作效益也是微软全球第一，也是因为这种精英型的管理模式，我们得到了微软管理的最高奖项（比尔？盖茨杰出管理奖）等诸多荣誉。这其中有很多故事，有很多的感动，有很多的心血……




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（9）

因势利导的反盗版行动
　　　　作为微软中国的总裁，可以不懂技术，可以不懂法律，但是无一例外，一定会主动或被动地，成为知识产权问题的专家。因为从上任的那一天起，打击盗版，就会成为他们工作中最重要的一项。
　　　　从杜家滨时代开始，唐骏就一直在中国为微软工作。他亲眼目睹过他的前任们——每一个都是打击盗版的高手，在这个问题上遭遇无比巨大的阻力，这个阻力来自民间、来自媒体、来自各个方面，最后收效甚微，却一再强化了微软霸道野蛮的形象。据说比尔？盖茨说过一句话，“中国人喜欢盗版，我希望他们盗版我们的软件，到时候我就能向他们收钱”。这句话刺激了中国人的神经，具有民族主义精神的人们反复地引用这句话，对微软进行道德拷问，并一再地将微软和盖茨打上阴谋家的标签。
　　　　当唐骏也不得不面对这个问题的时候，他想起了小时候学过的大禹治水的故事，他意识到治洪水和打击盗版一样，不能靠堵，只能靠引导。最善于换位思考的他说：“中国人讨厌强权，不喜欢被强迫。所以我们过分地强调盗版会导致反感，要把话讲清楚说明白，事情就好办了。”
　　　　所以唐骏说出了“我从来不打盗版”这样的话。他也说服总部，打击盗版是中国政府的事。因为盗版横行，对中国软件产业的危害也是致命的，而政府不会坐视一个行业因为盗版而没落。在这件事情上，微软不能表现得比中国政府更加强势更加激进，而是应该配合政府，老老实实地做企业公民，配合政府把中国软件产业做大。他打了一个非常形象的比喻：中国市场是大海，而从前的微软更像一条船。这艘船不论有多么大，总有被海浪掀翻的可能。可是如果微软“融入”到中国软件产业中呢？那微软就成为海的一部分，当然再也不会有被掀翻的可能了。
　　　　唐骏说这个比喻，是他从唐太宗的“水能载舟，亦能覆舟”的故事中衍生出来的。中国古代文明给了他灵感，而这个形象的比喻，也顺利地说服了微软总部。
　　　　事实证明，唐骏是对的。一旦微软显得不那么急于求成，反而容易被大家接受。微软的形象和政府关系，甚至都开始有所改观。
　　　　唐骏的这个思路，是微软真正开始融入中国软件产业的开始。更有趣的是，他还无心插柳，成就了一段佳话。2002年，微软联合地方工商局到当时已经日进斗金的盛大网络去打击盗版，要求盛大业务停运。陈天桥满腹委屈，因为盛大的正版安装率比起同行来说，已经很高了，他只能猜测是微软故意找茬，看到盛大赚钱就来挤油水了。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（10）

最后，上海市工商局居中协调，唐骏息事宁人，这件事不了了之，唐骏放了盛大一马，从此也记住了有一家刚刚起步的网络公司“油水十足”，分销商都是抱着现金在盛大门口排队等着送钱的。
　　　　所以说，唐骏做事充满了中国式的智慧和技巧，他懂得因势利导，也懂得息事宁人，得饶人处且饶人。有的时候，生意场上并不是黑白分明，非对即错的。回想吴士宏任上闹得沸沸扬扬的亚都事件，不得不说，唐骏的情商极高。
　　　　使他人伟大
　　　　某一天，微软中国的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了，”一名员工说，“虽然楼下就有卖吃的，但有时候忙得就是没时间”。当然，这只是唐骏以员工为主的服务计划中的一小项。
　　　　从某一天开始，微软中国的财务部开始有了变化。员工在纳税方面获得更多的优惠，开始提供住房津贴、交通补助和午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，到年底发红包。如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司专门派人处理这件事。为了方便员工洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。
　　　　从某一天开始，微软中国员工的父母到北京来探亲，公司会专门派人派车到首都机场接送。当衣冠楚楚的帅小伙手中举着牌子写着“微软中国公司某某某的父母”的字样的时候，员工的父母立刻觉得又骄傲又自豪。
　　　　这一切，都是从唐骏把自己的价值观植入微软中国的企业文化后开始发生的转变。唐骏认为，他给微软中国的企业带来了两个因素：
　　　　第一是相互关心。“我们创造了这样一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当做一种生存的工具，中国人把工作当做生活的一部分。很多人认为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。”唐骏说。
　　　　互相关心才叫家。唐骏就是一个家长，他会关心每一个员工，每一个员工有问题都可以找他来解决，半夜也可以。他会把员工的邮件作为第一重要的邮件。他承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情也喜欢来找他。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（11）

第二个是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合的位置。他尽量把管理做到最大限度的透明。因为透明意味着要公平，公平是最难做到的。
　　　　唐骏的管理模式收到了非常好的效果，微软中国在唐骏上任后业绩飙升。在销售方面，微软中国是微软全球唯一一个连续六个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。从整个2003财年（2002年的7月1日到2003年6月30日）来看，微软中国的销售增长率（这也是总部最看重的）是当年微软82家分公司最高的。唐骏出任微软中国总裁一年后，公司的员工满意度指数从71％上升到79％，为微软全球所有销售类分公司里最高。
　　　　“我想做一个真正了解中国国情的职业经理人，我在微软中国公司做业务的基准就是——以中国的文化、历史、道德、传统作为标准（简单地说，就是中国化）。我也努力为我所在的公司创造价值，这些价值包括优良的企业文化、科学的过程管理、共享的激励制度和员工的积极参与。虽然我是一名微软的职业经理人，一个全面接受微软文化的雇员，但我同时也是一个中国人，我爱我的祖国。我需要一个舞台。我选择微软是因为它的现代企业意识和健康向上的文化。”这是唐骏发表在媒体上的他作为微软中国总裁的管理理念。而私底下，他总结他自己坐在那个位置上的管理方式，却用了一些出人意料的词汇。他说：“我为人侠客、艺术、‘黑老大’、冒险家……就像一个‘黑老大’为下属承担责任，护着他们……”
　　　　他说，在微软中国，他成为或者希望自己成为每一个员工的“保护伞”，让他们有个宽松的工作氛围。他能做到什么地步？当时亚太区有很多“无聊”的例行会议，要求所有相关的总监都要参加。那些总监英语又不太好，就是作为旁听，花去一整天的时间。唐骏就拍板说：“你们不要去参加了，去做你们觉得更重要的事吧！有什么责任，我一个人担着……”唐骏说，管理是他的最强项，也是他最爱做的事。如果有可能，他还愿意做这样具体的管理工作，“做员工的保护伞，让他们变得伟大的感觉，真的很好”。
　　　　而令他感动的是，在他的管理之下，微软员工的满意度非常之高，员工们也开始发自内心地关心起他这个老板的身体健康来。有时候，他的邮箱里会收到这样的关心。这让他感动之余，更感欣慰。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（12）

唐骏谈职场　——　管理最高境界：让员工感觉到伟大
　　　　每年的夏天在微软公司新财年（7月1号开始）到来之际，微软公司都会把分散在世界各地的市场、销售、技术等员工召集在美国某个城市，举行每年一度的万人微软全球高峰会（Microsoft　Global　Summit，　简称MGB），目的就是通过这样的全球高峰会议总结过去、展望未来新的财年，也是所有在海外工作的微软员工的一大盼头……通过这样的机会，可以更多地了解公司，还有美国的风土人情。
　　　　2002年的高峰会议安排在了刚刚举办过奥林匹克的美国中南部城市亚特兰大。在入住的宾馆、会展中心、体育馆，到处都是醒目的本次大会的主题“Making　Others　Great”的横幅。当我第一眼看到的时候，是一种惊讶，一种感叹，一种兴奋和自豪，那样的一种成就感。因为“让他人变得伟大”，英文翻译成“Make　Others　Great”这是由我第一次提出的提高“团队合作精神”的管理理念……
　　　　团队合作是企业内部管理的一大难题，特别是优秀员工聚集的地方。每个员工都想表现出自己突出的部分，往往把自己放在了第一位。我在1998年开始在管理微软全球技术中心的时候，针对这样的公司通病，提出了在公司范围的“让他人变得伟大”的口号和具体的执行方案。当时很多员工并不很理解，有位员工直接问我：“我让别人变得伟大了，我怎么办？”我对他说：“你都能让别人变得伟大，你不就更伟大了？那才叫真正的伟大。”随后我采取了一系列的措施来保证那些让他人变得伟大的员工得到更多的尊重、荣誉、回报以及机会，在公司范围的团队合作（帮助别人，让他人变得伟大）成为一种氛围，也就是企业文化。CEO在公司需要扮演的角色之一就是营造一个好的氛围，让员工在一个好氛围里充分发挥各自的作用，也就是让每个员工都变得伟大。




第五章　有唐骏特色的微软中国道路（13）

CEO的境界就是在公司里做到让员工进入公司工作的每一天，包括离开公司的那一天都感觉自己是伟大的，也变得伟大的。只有这样的员工才会用情去热爱公司，用心去工作，即使哪天离开公司还是带着一种爱恋。在微软（中国）公司，我给人事部门定了一个条例，任何级别的员工，无论是做技术的还是做市场销售的，最后都需要我的面试。很多人当时并不理解，但是我这样的面试虽然花了时间，而那些最后通过面试加入微软的员工每个人都觉得自豪。他们会告诉家人朋友同学，我是被公司总裁面试的。大家一定会想那该是一个多么重要的工作？那该是一个多么优秀的人才？员工在加入微软的第一天起就是那么的伟大了……
　　　　外企的人员流动是一种正常现象，即使那些由于种种原因离开公司的，公司都尽量挽留，但是更重要的就是即使离开，也让他们感觉到他们是为公司做出了贡献的。2003年夏天，时任微软华南区总经理的赵方被苹果电脑（中国）公司挖走担任中国区总裁的职务，对赵方来说这个一个大的职业生涯的提升和转变。虽然当时微软中国也很需要这样的人才，也通过不同方式进行挽留。最后当赵方给我电话告我她的最终决定的时候，我正在海外开会，我和她说我会做最后一次努力，专程赶回香港去广州。赵方一直强调她也是经过了很长时间的考虑，而且这是她的最终决定，希望我不要影响开会。我清楚这不是一个简单的决定，我之前也做了很多努力，也知道这次去不会改变什么，但是我还是去了。到了广州，我并没有说太多挽留她的话，更多的是问候。总共和她一起交谈了不到一个小时。随之而来的就是公司内部和媒体纷纷讲述和报道唐骏为了挽留赵方中止国际会议，专程飞回广州等。所有的人都觉得赵方的重要性，特别是苹果公司觉得他们要的就是其他公司不愿意放弃的人才，一下子大家都觉得赵方是多么的伟大，公司的员工也同样感到了公司对待员工的重视和关爱。
　　　　微软总部对于我领导的微软中国的连续三年全球最高员工满意度特别的关注，专门委派负责企业文化的高级经理来中国进行总结。我的“让他人变得伟大”成为他们觉得非常有价值的一种管理理念。这就是出现在亚特兰大微软全球高峰会的主题。现在这个已经成为微软公司一个企业管理理念和价值观的一部分……
　　　　微软公司为了让我变得更伟大一点，在我离开微软之际，授予了我微软公司历史上的唯一一位终身荣誉总裁的最高荣誉。原来比尔？盖茨先生也在学我的管理理念。即使我离开了微软，我还是一样的喜欢它，我想其他的员工也会是同样的心境。
　　　　CEO的最高境界就是让员工从加入公司的第一天，工作的每一天，到离开的那一天都变得伟大，那样的公司就会更加伟大了……
　　　　我们期待着重上井冈山




第六章　盖茨中国行（1）

日记原文
　　　　2003年2月29日：盖茨与曲部长的会面
　　　　盖茨这两天在中国访问。
　　　　昨天晚上去首都机场接了盖茨的专机。专机是晚上8点到的。看到他的专机徐徐地停在停机坪的时候，我很感慨，见过很多专机，但是没有见过这么大的专机——有波音737的三分之二大小的喷气机，应该说是商务机中最豪华的那种了，有卧室，有淋浴室。他是一个人来的，没有带任何人。
　　　　“比尔，今晚有没有什么特别想吃的？”到了北京国际俱乐部宾馆的房间后我就直接问他了。因为我知道他最爱吃两样，一个是麦当劳的汉堡包（每次在中国两天期间，至少要有一顿是吃汉堡包），还有就是北京的烤鸭。“现在去吃北京烤鸭肯定太晚了吧？”果然他还是在我的预料之中的，没有忘记他爱吃的烤鸭。“十五分钟后就会送到房间来。”其实我已经让入住的宾馆厨房为他准备好了北京烤鸭，也准备好了汉堡包。他看着我笑了笑，有一种会心的默契吧！（我很得意）这让我想起了六年前第一次在东京见到他时的那种感觉。
　　　　晚饭后，盖茨和我单独谈了将近半个小时，我主要介绍中国政府、中国市场以及作为中国区总裁一年来的感受。我还说了我对我的工作是满意的，虽然和大中国区有些矛盾，但是这些矛盾不是个人的矛盾。因为过去看到吴士宏也好，高群耀也好，他们都是很有能力（被微软看中的应该不用怀疑他们的能力），却没有一个好的结果的原因，就是组织架构的问题。我也多次向总部讲过这是组织架构的问题，这次又在盖茨面前强调了这点。我不想在他面前讲别人不好，而讲组织架构的问题造成的矛盾会更合适些。但是我是希望总部能来解决这个架构问题的，不然……
　　　　今天早晨我们去拜访了国务院信息化领导办公室（国信办）的副主任曲维之（正部级，我叫她曲部长，原信产部的副部长，思维非常清晰、敏锐、直率，是个非常好的领导，虽然对微软有些不满，这个和微软有些关系）。她是负责国家信息化的最重要的领导了。这次盖茨去拜访更多地是想交换意见，表示微软对“国信办”的尊重，也是希望盖茨能消解她对微