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唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第5部分
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管理一个企业的根本之处就是它的企业规范、企业体系，没有一个良好的规范体系，让我们看到的很多的企业所谓的企业文化就是“老板的个性”而已，这样的“文化”怎么可能延续（文化是可以在企业里延续，成为公司的价值观的）？一旦老板换掉了，新老板又带来了新的企业文化，这样的企业再久，也不可能有企业的文化的。
1997年我回国创建微软全球技术中心的时候，简单地套用了微软一整套的企业规范、企业体系，跳过了自我摸索企业创建的学习过程。虽然整个中心刚刚建立，员工全是中国本土招聘的员工，无论是微软总部过来的全球技术中心本身的员工，还是微软外面的人，对中心的感觉，就是地地道道的微软。这就是体系、规范的优势，因为微软有整套规范的企业体系和规范，可以让一个新的分公司在很短的时间内达到一个很高的管理体系、管理规范，成为一家优秀的企业。
我并没有满足于拷贝一个中国的微软。我尽最大限度地全面拷贝了微软的管理体系、管理规范，但是我希望创建一个属于中国人的微软、中国的企业文化。因为西方人和中国人的职业观是有本质的不同的。西方人把工作作为生存的方式（所以一到放假，完全沉浸在假日之中）。而中国人把工作作为生活的一部分，比如朋友主要是工作中的同事，很多的人把公司作为一种归属，一个有家一样感觉的地方……
首先我从员工招聘上进行中国式的改变。中国人的普遍心态就是招聘面试越难的地方一定就越是个好地方，所以我采用一种非常严格的面试体系（一票否决＋总经理决策制）。任何一个加入微软的员工必须经过至少微软六位员工的面试。参加面试的任何一位员工都有否决权。这样除了让那些参加面试的员工有主人翁的良好感觉外，也加大了面试难度。如果参加面试者能通过六位员工的面试，我会做最后的一道防线，经过我的面试当场决定是否录用。这种面试体系达到了超过预想的效果。第一，每个微软的员工都会参加面试培训，都会参加新员工的面试，有权决定未来的同事（至少是否决），让每个员工都感觉自己在公司的决策体系中，有所谓的归属感。第二，由于我在最后进入面试决策体系，充分体现了以人为本（员工进入公司都要经过总经理的面试），公司重视每个员工。加上我是当场决定是否录用并告诉来参加的面试者，让所有的面试者感觉到微软的工作效率。第三，来微软面试就像人生的某种经历一样，吸引了很多的挑战者，更多的是优秀的挑战者，因为只有最优秀的人才能加入到这样的公司。有些人来的时候只是为了证明自己是一个优秀的人才。有些人就是为了体验一下微软的面试。
第四章 唐式管理方式的初尝试（6）
西方国家的企业因为有了多年的企业规范，所以员工在这样的企业规范下养成了一种工作方式，加上社会的一些基本的做人规范，形成了职业规范。而在中国普遍存在着缺少职业规范的问题。无论是刚走出校门的大学生还是有过工作经历的人，应该说都缺少了这种职业规范的氛围和环境。
日记原文
2001年10月29日：微软面试试题
微软全球技术中心的新一轮大学生招聘开始了，我喜欢这样的感觉。
可以说微软全球技术中心的招聘最具特色了，它已成为中国大学生最向往的公司，在中国的大学里最有人气。我们的特点是：①华丽的招聘会（激动的音乐，激情的演讲）；②现场考试；③现场面试；④全部当天出结果。我们就是要体现微软的效率和节奏。
今天来到了复旦大学，将近1000名大学生参加了招聘演讲会。看到这么多大学生渴望的眼神，看到这么多大学生对未来的期待，我很感慨……现在的大学生很幸福，幸福的是有太多的选择，可以自由选择；现在的大学生也很苦，到处都是竞争，找工作要竞争，到了公司里更要竞争。
今年我开出了特殊的选考题目，甚至宣称，如果有人答出一道题，微软就会录用；答对两道题，微软可以开出双倍的工资；答对三道题，就可以自己给自己开工资了……反正很有诱惑力。
这三道题是这样的：
1。 某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是充放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告知解决方案。
2。 一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念。按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回？
3。 营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1。2万元错卖给了李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？
第四章 唐式管理方式的初尝试（7）
期待更多的人能答对这些题目。
背景解读
面试的诀窍
面试员工成了唐骏的一个爱好，他还把这个爱好传给了公司的员工。在第一批25名员工就职之后，唐骏就告诉他们，以后再招新员工的时候，他们也要参与面试，并且由唐骏手把手地教给他们，面试的时候要注意一些什么内容，哪些可以问，哪些不可以问。他告诉他们，面试的主要目的，是从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。所以在充当面试官的时候，无论应聘者的条件如何优秀出色，一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。“要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。”
员工们非常兴奋，因为他们都是第一次参与到这样的大事中去，以前在他们的印象中，面试别人是经理总经理才拥有的权力，而当唐骏把这个权力交到他们手中的时候，他们立刻就有了“主人翁”的感觉，意识到原来自己的意愿对于公司是有影响的，所以在面试的时候非常尽心尽责。当然，过五关斩六将之后的人，最后都还要站到唐骏的面前，接受他的面试。
只有一个人逃过了唐骏的面试，因为那一次唐骏在国外出差，而微软中国的一个位置急需人手。在听过主管的汇报之后，唐骏认为可以特事特办，让那个人没有经过唐骏的面试就直接上班了。可是等唐骏回国之后，那人却再三要求唐骏面试他一次。唐骏很奇怪，说：“我看过你的工作表现，你是一个合格的员工，没有必要再面试了吧。”那个人的回答让唐骏啼笑皆非，“全公司只有我是溜进来的，他们都嘲笑我，唐总您还是面试我一下吧，我不希望和别人不一样”。最后，唐骏满足了他的要求。微软中国1200名员工，可以说全部经过了唐骏的面试。
唐骏总结说，他喜欢招聘的人其实有两个共同的特点，一是有创新有激情，二是勤奋努力。他说过一个例子，2001年有一位叫李健的上海交大的毕业生到微软来面试，第一次面试没有成功。唐骏告诉他是因为他的专业知识还不够标准。他回去看了很多书，恶补了微软的技术之后，第二次来微软面试，再一次被唐骏否决。唐骏告诉他说，虽然他有了明显的进步，但是技术水准还是不够。李健又回去恶补，第三次站到唐骏的面前。面试结束之后，还没等唐骏宣布面试结果，李健就说：“唐总，其实今天的结果对我已经不重要了。重要的是经过这三次面试，我知道自己哪里有不足，也培养了自己的学习精神，应对挑战的能力。我已经得到了很多，谢谢您。”
第四章 唐式管理方式的初尝试（8）
唐骏被他感动了，当场宣布录用了他。因为李健这种不服输的毅力，以及每次面试时表现出的勤奋努力的学习精神，都是唐骏最为看重的。李健成了微软的员工，一年之后，还被提拔做了经理。
至于唐骏所独创的那些非常难的面试题目，唐骏说其实都没有标准答案。他只是想从面试者试图解决问题的方法中，看出一个人的分析能力、应变能力、观察能力、创新能力、为人处世的态度以及他是否能享受处理问题过程中的乐趣。不过，后来在参加中央电视台的《对话》节目的时候，唐骏在主持人的逼问下，还是说了他自己的解决方法。他的方法是打电话给那位李先生，并且说：“李先生，这件事的确是小王工作失误造成的。但我们没有想到的是，小王把她过去一年辛苦工作所积蓄的一万元钱交还给了公司，而且她本人也不希望我们把这一万元钱追回来。她说这是她工作的失误，她不想给您带来太多的麻烦。在这里我只想告诉您，我们有这样一位优秀的员工，我们为她感到非常自豪！”
唐骏说，这样处理，等于把难题又返回到消费者那里了。小王不但把自己一年的积蓄拿出来补贴这次失误，而且她的境界高到不希望告诉李先生有这么一桩事。她愿意自己来承担这一切。那么作为李先生，一个收入水平与教育程度都高于小王的人，他会怎样来面对这个问题呢？结果可想而知。
第四章 唐式管理方式的初尝试（9）
附 录
唐骏谈职场 —— 管理=感动＋被感动
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David。他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分，说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。
其实我能记住公司的一千多位员工的名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触。每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动。
在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔？盖茨总裁杰出奖”的员工。
其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
亚洲技术中心成立
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（1）
日记原文
1999年：吴士宏辞职了
中午罗麦克给我打了电话。
过去的两年中，麦克已经把我当成他的一个十分重要的伙伴，经常和我交流工作。作为他的部下，我的工作也得到他极高的评价。
今天麦克的电话非常沉重，“Jun，Juliet（吴士宏）今天提出了辞职，而且是正式的，无可挽回的，我已经批准了她的辞职了。”“啊，怎么可能，她怎么啦？为什么？”“她说她已经做不下去了，希望休息一下，当然也提到了我们之间的分歧。”（其实Juliet和麦克之间的分歧我是早就知道的，麦克经常和我提起，也询问过我的意见和看法）“我也刚刚和Steve（鲍尔默）和Bill（盖茨）发了邮件告诉了他们，并且告诉他们Juliet的离开不会影响微软中国的业绩和在中国的形象的。”（这是一个有利于稳定内部的事宜的比较聪明的方式，无非就是告诉总部Juliet可能不太适合这个位置而已）“这个消息还没有其他人知道，我就是想告诉你，然后我们一起想想下一步应该怎么做，正式的消息会在这两天发出来，特别是对外的消息。”
我是微软中国区第一个知道吴士宏离职的人。这个消息将会是一个重大的消息，媒体肯定会热炒这个离职事件的。
不过想想过去的两年吴士宏确实很不容易，微软中国区的总经理确实不好当。这里的格局比较复杂，中国区、大中国区、微软研发中心、微软研究院、微软亚洲技术中心……吴士宏一直困惑的是微软中国公司不是一个整体（我觉得她是有道理的），每个机构都有自己的想法，很难去平衡的，矛盾的出现也就很正常了。（好在我在上海，尽量不参与这些复杂的问题，而且我的原则就是公开和私下都从来不说谁的不好，所以我和Juliet的关系还是一直保持得很好。我可能是唯一的一个与她关系比较好的微软中国区的高层了）
有点为Juliet可惜，其实这个位置是很有影响力的。
不过今天这个新闻也太大了点……
1999年：第一次被要求出任微软中国总经理
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（2）
吴士宏离职的消息已经公开出去了。媒体出现了很多很多相关的报道。罗麦克作为临时的代理总经理也对外宣布了。这也是为了平息外部的猜测和困惑。公司内部对Juliet的离职各有说法。这也很正常。
罗麦克最近一阶段一直在通过不同方式说服我出任微软中国总经理的位置。前天他来上海参加Office2000的发布会，我去机场接他了（每次麦克来上海我都会去机场接他送他，使我有更多的机会和他单独交流）。一路上他一直在和我说，他觉得我是微软中国总经理最合适的人选。第一，他和我合作肯定没有问题（Juliet离职的最重要的原因就是他们两个人的合作出了问题，Juliet希望自己什么都做决定，麦克希望什么都要和他商量，这就是中国区和大中国区的矛盾）；第二，我很了解真正的微软文化（微软很强调自己的文化，都觉得外面来的人不懂微软文化，包括Juliet。因为我是从总部过来的，确实我在技术中心用的全是微软总部的文化）；第三，我能得到Juliet属下的认同和支持。
我和罗麦克说了我自己的想法：罗麦克现在出来做总经理代理是最合适的了，因为这个时候最能体现他作为总经理的能力（过去他是做市场出身的，在微软如果没有做过销售还是不会那么受器重的），而且现在业绩是在最低谷，所以他怎么做都能做得比以前好，所以这对他来说是最好的展示机会；第二，我现在的亚洲技术中心也刚刚起步，需要我更多的投入，因为我们刚刚拿到了微软总部的项目，要大力扩大规模。我表示，我会全力以赴支持他，一直会的。
似乎他也感觉到了第一条对他的重要性，因为他也需要在微软建立自己的业绩和品牌，这是一个十分难得的机会，他已经开始犹豫了……
我会支持麦克的……
1999年：昆明经销商大会
今天是微软中国区的经销商大会，我也来到了昆明参加经销商大会，并做了一个简单的介绍和发言，表示对他们的支持。
下午休息时间，我被谭智、鲁众、许世清、贺仲进几位微软中国的高管叫去“谈话”。他们说希望我能出任微软中国的总经理这个位置。只要我出任，我不用担心销售业绩，他们肯定会帮我做好，我只要平衡一些关系，包括处理好大中国区、亚太区、总部的关系等等，因为他们实在不希望看到一个不懂微软的人来管理微软中国，他们也不希望老外来管理微软中国……“老唐你来吧，有我们兄弟在，你还担心什么！”谭智真诚地说，“你老大出来的话，我们下面全部搞定都可以，员工和经销商什么的。”Kelvin一直这样很江湖义气，我很喜欢的那种……
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（3）
他们说只要我愿意，他们将会去上书罗麦克（因为他们知道麦克只是短暂的代理总经理），这样我肯定会成为微软中国的总经理的……
我觉得我不应该去，至少是现在。
不过这次感觉到自己过去两年的做人还是很成功的。
1999年8月27日：微软中国总经理候选人出炉
上午收到了罗麦克的邮件，告诉我说他寻找的微软中国区总经理的候选人已经有两个了，一个是高群耀，另外一个是金宇丹。这两个人我好像都没有听说过。不过微软要找到一个适合的人太难了，要是世界五百强美资的总经理（美国人看不上其他国家的企业），要有美国的背景（文化的因素），要有中国背景（中国内地、台湾和香港地区人），还要是IT行业的，确实是很难很难。
下午罗麦克的助理Joanna也给我邮件，要我参加这两个人的面试。参加这个面试只有台湾区的Allen、亚太区的Blas和Chris。看得出来，麦克还是十分信任我的，因为中国区只有我一个人参加这样重要的面试，而且其实就是从这两个人中选一个合适的。
过去的几个月里，我一直在告诉麦克，希望他去找一个总经理来，因为他兼任会出现很多不必要的责任（完全是为了他好，这点他很欣赏我）。他听取了我的意见。
微软中国区的总经理确实不好找，也不好当。
背景解读
打工皇后吴士宏
非常有趣的是，在中国还没有出现打工皇帝的时候，就先出现了一个打工皇后。吴士宏从一个普通护士一路奋斗到微软中国区总裁的位置，她的故事的传奇性是非常罕见的。甚至可以说，至今还没有一个人能比得上。她从微软中国区总裁的位置上下来之后，以闪电速度出版了她的自传《逆风飞扬》，成为极为畅销的励志书。其中令人印象最为深刻的一个故事，就是她试图改变自己的命运，去应聘IBM的勤杂人员。面试官问她会不会打字，完全没有打字基础的她，非常自信地回答说会，然后回家借钱买了一部打字机，没日没夜地练习，直到手指头出血，终于达到了专业打字员的水平。
之所以在这里谈到吴士宏职业生涯真正开始前的一段轶事，是因为这个出自吴士宏自己之口的故事，最能表现她这个当时名噪一时的打工皇后的性格和做事方式。她很有野心，为了达到她的野心，她能吃常人所不能吃的苦，她能做常人所不能做的事，在这个“男人的世界里”，吴士宏在很多时候只能比男人更加男人。
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（4）
微软选中吴士宏这个从来没有接受过西式教育的女人来取代杜家滨的位置，看中的是吴士宏在IBM的辉煌业绩。吴士宏是靠销售起家的。在担任IBM华南区总经理的两年半当中，华南分公司的业务翻了几番，超过了人众“年长”的IBM华东分公司。吴也因此有了“南天王”的称号。这显然是吴士宏最吸引微软的地方。
而吴士宏之所以愿意接受微软中国区总裁的位置，是因为据说微软公司会赋予她对“公司在中国市场的全面策略和运营负责”的责任。可见吴士宏已经不满足于仅仅做销售卖东西。微软中国总经理的这个责任吸引了想做大事的吴士宏。然而也是最令她失望的一点，因为她很快就意识到，她表面上对中国市场负有全面的责任，然而她却没有足够的权力去为这个责任做出决策。决策程序这个曾经困扰过杜家滨的问题，同样困扰着吴士宏。她首先要通过当时的大中华区总裁罗麦克，汇报给亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁。层层沟通的结果，带来的必然是决策上时机的延误和底层自主性的缺乏。
另外，很令这位微软中国区总裁尴尬的一点是，微软在中国的机构设置非常复杂。吴士宏后来自己说，她认为微软在中国只能有一个面对市场的窗口，可是当时她却不�
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