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唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第9部分
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上台，挥动双手。他高大魁梧的身躯在台上不知疲倦地奔跑，用演说家一般的语言令在场上万名员工热血沸腾，欢呼声响彻云霄……唐骏第一次参加微软员工大会的时候，就被鲍尔默的表演震慑住了。从此他知道了激情的作用，他明白了一场成功的演说所能带来的巨大影响力——至少鲍尔默在这方面给他的影响非常巨大。后来当我们看到唐骏穿着海军舰长的服装，跳着踢踏舞走上灯光华丽的舞台的时候，毫不怀疑他是在向鲍尔默致敬。
不过，微软的高管们对于鲍尔默的感情，大约是又恨又爱的。爱他，是因为他的商业天才，他超凡脱俗的管理能力，能够“踢盖茨屁股”（《福布斯》的评语）的强硬；恨他，是因为他的敏锐精明、咄咄逼人和不留情面。鲍尔默在大学时代和盖茨住一间宿舍，那间屋子被称为“雷电屋”，因为他们在宿舍里讨论问题的声音竟然如雷电一般能把人从半夜惊醒。他是一个和盖茨并驾齐驱的数学天才，尽管之后他未再涉足技术而专心于管理，但他对大块数据的消化能力“令人生畏”，并喜欢用逻辑或推理的方式，仔细推敲各种市场战略的利弊。鲍尔默在评价竞争对手时，经常是语出惊人，他曾把Linux称为“毒瘤”，并认为Google是一匹“只会一招的小马驹”。
所以，这样的毒舌用在管理上，是会使下属们痛苦异常的。Scrub，是我们后来在每一任微软中国区总裁的回忆中都一再重复出现的字眼。吴士宏把这个词翻译成“篦”，说每一年都会被鲍尔默篦掉几层皮。
绕不开的架构问题
在高群耀接任中国区总裁的时候，因为高群耀是空降兵，那一次大约是高群耀和鲍尔默的第一次接触，所以高群耀对他的第一印象并不是scrub，而是他片刻不离身的掌上电脑。鲍尔默认真倾听每一个人的说话，随时用掌上电脑做笔记。
第四章 鲍尔默访华（5）
鲍尔默对高群耀说：“我们磕磕绊绊终于找到一个好的总经理，那就是你。不论是从经验、素质和目前你的业绩来讲，都是最合适的，所以你一定要走好。我们都支持你。你有什么问题，我能解决，我能帮忙，你尽管说。”
于是高群耀谈到了大中华区与中国区架构设置问题。当时的情况是罗麦克准备调离，而接任的人选尚未确定，高群耀表达了自己的关心和疑虑。鲍尔默表示非常认可，说会把这事处理好的，让他放心。
历史总是惊人相似的，上任之初的高群耀和唐骏，都提出了大中华区与中国区架构设置的问题。
在这次鲍尔默访华的过程中，吸引媒体注意的始终是他带来的62亿元大单。鲍尔默在这个时间访华必然是巧合，因为他的行程通常都是半年前就确定好的，但是赶上了唐骏的生日并且鲍尔默非常煽情地给唐骏过了这么一个40大寿，唐骏的心里必然是相当受用的。而在媒体的眼中，鲍尔默此行给唐骏打气，给微软中国打气的目的也很明显。
由于种种原因，尽管后来唐骏不失时机地再次谈到了大中华区与中国区架构设置问题。这个问题事实上也是导致高群耀出走的重要原因。可惜的是，他并没有得到比当初新上任的高群耀所得到的更加明确的答复。
62亿元大单
无论如何，鲍尔默在2002年的这一次访华，意义十分重大。他带来了一笔62亿元的大单。有人说这是送给中国软件业的礼物，更有人说，这是送给唐骏40岁生日以及履新的一份大礼。
这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。根据该备忘录，国家计委支持微软公司与中国境内组织开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等一揽子合作计划。未来三年之内，微软将向中国境内企业提供价值7亿美元的出口订单，并支持中国的软件人才去11个国家软件产业基地接受培训；同时，微软将采取和国内企业合资、合作的形式，支持中国企业在海外设立分支机构和子公司；在信息化应用领域，微软将与国内企业、高校和研究机构设立联合实验室，并授权中国境内企业使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果等。
第四章 鲍尔默访华（6）
在对中国为期两天的访问中，鲍尔默拜访中国高层领导人的同时，还宣布了一系列在中国的合作和投资计划。除了与计委的合作之外，6月27日，他还代表微软与教育部签署了“长城计划”。根据该计划，微软承诺在三年之内，以投资、捐赠等形式向教育界投资2亿元人民币，支持中国高校的软件教育和基础研究。当天，微软与北京大学等五所高校签署了软件学院合作协议。
这份协议的意义在于，微软终于把它的“平台商业模式”扩展到了中国，搭建一个平台，微软赚1美元合作伙伴能赚3美元的互助双赢合作模式，不论是微软还是中国政府都是乐见其成的。所以，这一笔大单被视为微软在中国打开政府关系的最重要的一步，具有极大的战略意义。
送走鲍尔默，6月28日下午，微软中国就召开了新财年员工大会。这次新财年的员工大会便成了微软中国新时代启动的“誓师大会”。这是微软中国公司有史以来第一次所有机构的聚会，包括研究院、研发中心、市场销售、法律事务部、全球技术中心在内的微软在中国所有机构约1000人聚集一堂，共同探讨2003财年微软的发展策略。手握中国在软件领域对外最大的合约，微软中国人都相对唏嘘，大有“我们终于成为中国软件产业一分子”的感慨。
这一次大会，也是微软中国新总裁唐骏上任后第一次与全体员工面对面的沟通和交流。不过那一次亮相，唐骏只感受到肩上的压力越来越大。他一贯喜欢订三年计划，而在这个位置上，他心中描绘出来的蓝图是这样的：未来三年每年保持40％~50％的增长速度；在未来三年中，微软中国成为微软成长最快的一家子公司；三年内成为微软亚洲最大的子公司；五年内打入微软的世界八强；五年后的收入接近或达到10亿美元……
为此，唐骏的步子迈得很大。唐骏说自己也是一个好“赌”的人，这一点在他对微软中国的改造上看得最明显。因为之前在微软技术支持中心，媒体的关注度不够，平台也相对较小，唐骏的手脚还不能完全施展开。到了微软中国这个平台，唐骏喜欢“做大事”的性格一下子显露出来了，加上这是一个被媒体放在放大镜下研究的公司，所以他的一举一动，都受到公众的关注。
在这份大单的基础上，唐骏开始在微软中国区总裁这个舞台上大展拳脚。后来他说：“我当时有很多伟大的计划……有的实现了，有的部分实现了，有的，永远也没有机会去尝试了。”
第四章 鲍尔默访华（7）
附 录
唐骏谈职场 —— 微软中国区的特色化
中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段：
第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的。安全系数高，总部放心，做管理的管理容易，执行简单。
第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径，而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情、市场、人员等众多因素，任何一个计划只要能在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。
还要补充的一点是：沟通是根本。由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件的方式，很难有个全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工。这样他们会对那些中国地方化的模式慢慢地接受再慢慢地支持。
鲍尔默给唐骏过生日
上海市长韩正出席亚洲技术中心成立揭牌仪式
鲍尔默亲自签发的奖杯
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（1）
日记原文
2002年7月8日：渠道大会
今天的上海国际会展中心是微软的。来自全国各地近千家微软渠道商聚集上海，参加微软2003年度的渠道大会，也是我就任微软中国总裁的第一次渠道大会。
这次渠道大会的主题就是微软中国号的起航。舞台中央很有创意地搭建了一艘航空母舰。我们把微软比喻成航空母舰，经销商是我们的护卫舰、驱逐舰……
启动仪式就是我带领微软的副总经理们以美国水兵舞的演出拉开了序幕。一身舰长打扮的我、熟练的舞步以及整个舞台的装饰确实给我们1000名经销商带来了震撼，让他们感受到了新的微软中国管理团队的风貌。叶伟伦、孙有吉、黄斌、赵方、陈国桂、管宁新等这些过去高群耀时代的老人马，带来的面貌却是唐骏式的，这就是我要传递的信息。
还记得当微软刚刚宣布我将出任微软中国总裁的时候，很多自告奋勇的内部“高参”们都来和我说，在微软做好销售，最重要的就是和渠道搞好关系。一个好的渠道关系可以帮助你扛单、走单，可以让你需要收入的时候看得到收入。因为微软的销售模式都是靠渠道销售的，而不是直销的，即使是大客户销售也必须从渠道那里下单进货。
我也听从了这些高参的意见，上任不久就陆续地拜访了微软的四大总经销商：长城的王之、神州的郭伟、佳杰的刘伟、和光的何力和王炎，同时也拜访了其他的合作伙伴，比如联想的杨元庆、用友的王文京、金蝶软件徐少春等。我所传达的信息就是微软需要他们的支持，我唐骏更需要他们的帮助，希望大家互帮互助。
做好一个生意除了有良好的关系之外，更重要的是真正的双赢模式。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（2）
经过我和经销商的沟通，慢慢地他们告诉了我他们的苦恼。他们抱怨卖微软的产品名声好但挣钱少、经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价等亟待解决的问题，卖软件的利润还不如卖白菜高。“这个一定要改，如果他们挣不到钱，我们就更挣不到钱。我更不想当个卖白菜的总裁。”我直接把我的不满告诉了负责微软中国渠道的David（叶伟伦）。
David是从微软台湾地区调过来帮助高群耀的，其实我和David之前已经有了两年的工作关系，当时我在微软负责微软亚太区的技术服务部门（微软亚太技术支持部总经理），David是负责微软台湾技术服务部门的，属于我的老部下。他是一个非常聪明、能干、很能理解老板意图的好部下。
我对David说：“既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”David最知道我的个性，按他的话来说，在微软里面我是属于有点“野”的领导。
David提出了一个把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家的初步方案。“先玩2500家再说”，我用我的“野”方式教他。David的计划里还有把销售点增加到几十个城市，我就说“先来100个城市再说”。David提出让利给渠道商的利润从3％~4％增加到5％，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我让出15％”。
就这样，微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。“春耕计划”针对的是渠道建设，在全国100个城市进行1万人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。
今天既是我们的年度渠道大会，更是我们的“春耕计划”的发布会。经销商回应我的是热情的掌声和欢呼声。王之、郭为、刘伟以及王炎都登台为我呐喊，为我欢呼。据说这是微软历史上声势最浩大、参加人数最多、气氛最热烈的一次盛会。
我把所有的经销商招呼上台，我们一起高歌了《真心英雄》，以典型的唐骏模式来结束今天的渠道大会。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（3）
2002年12月16日：井冈山之行
现在的状态就是在云里雾里，也是最容易产生幻觉（犯错误）的时候。
“老板你没事吧，我们几个在楼下的酒吧呢，要不过来喝点茶醒醒酒？”我甚至能感觉到David的酒气从电话那端传过来。“David你们都没事吧，我还好，就是有点晕，感觉房间在旋转。”“要不我来看看你吧？”“不用了，我想过会儿就会好的。”这是我做微软中国总裁之后的第五次醉酒，过去从来不沾酒的我现在开始喜欢喝酒了，特别喜欢那种似醉非醉，飘飘然的感觉。
这次我们微软中国的井冈山之行可谓是个创举。为了申请上海到吉安的专列，我们动用了铁道部的关系。在中国申请专列很麻烦，因为所有的时刻都是排满的，我们这个Non…Stop的专列需要别的火车给我们让车道。上海铁路局为了满足我们全部要软卧的要求，特地把周边各铁路局软卧车厢都调到上海，这样才有了微软中国号专列。
从上海开往吉安的十几个小时，我们高管团队对每一个车厢进行“视察”，要求他们把车厢布置得有特色，然后进行打分评比。这也是我见到的微软员工最有创意的一天。各个车厢都以他们特有的方式来显示与众不同。
其实最有意义的事就是我们上井冈山。井冈山，这个中国革命的摇篮，是我向往、仰慕的地方。两年前我们就在这里建立了希望小学。这次我们再上井冈山，就是想让微软中国的员工感受这个红色根据地，感受先人的伟大……
当大家看到一群小孩为了等待我们的到来，在寒风中等待了两个多小时时，我们的员工情不自禁地脱下了微软的大衣。在现场捐款的时候，大家排着队，把身上可以捐献的都尽量捐献出来。很多员工看到老区的小学生们还在露天的地方上课，没有完整的课桌，都在默默地感叹，都在想我们还能做些什么，为了老区的乡亲们？老区的乡亲们为了这个国家，他们的前辈付出了所有，换来了我们的今天，而他们的后代还在过着艰苦的生活。
这次我特意安排年会在江西开，就是要让大家感受红色根据地的过去，让大家永远保留着一颗感恩之心，感恩过去所有的。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（4）
当然年会还有一个目的就是要激励大家，让大家对未来充满信心，让大家庆祝我们过去取得的业绩。庆祝大会安排在了南昌，大家特地从北京带来了我喜爱的小糊涂仙（据说带来了50瓶）。据说我们宾馆附近的商店里的海王金尊（可以防止喝醉酒的药）已经卖完了，我还听说周围的小糊涂仙也已经卖完了。一场大型酒会的阵势确实让大家很期待。
因为是庆祝大会，每个人都应该喝酒的……
我要和高管每个人喝，我要和北方区喝，也不能忘了南方区，更不能忘了华东区（特别是Frank没有来，我更要照顾好他们），什么SME， EPG，Marketing……各部门都要单独喝，我不知道自己喝了多少，更不知道别人到底喝了多少，只是感觉到几乎每个人都很想喝，我也想喝个痛快，喝个舒服，再多的苦再多的怨都没有了，至少在这个时刻。这就是酒文化，外国人怎么都不会理解的文化。
我喝到周围的高层都已经不在我的视线内了，据说赵方已经进入了“见谁和谁喝的”状态，David Yeh已经被人“送”回去了，康明还在和一群人“咆哮”，李涛是少有的“健在”派，他是今晚唯一的说话能算数的“领导”了，我还能隐隐约约地听到David Sun的高喊。他在喊什么，我和他一样，都不知道了……
我被“护送”徒步走回宾馆，大家一路高歌，从《社会主义好》唱到《月亮代表我的心》，几乎每首歌都是弋亚在起唱，我们都是在跟班。
井冈之行，会给微软人留下记忆的。
2003年9月17日：我和薄熙来的交往
和薄熙来的谈话细节还在我脑子里回荡，这是我第二次见薄熙来。
第一次见到薄熙来是2000年的夏天，微软（中国）在大连召开FY01的Kickoff大会。我当时是微软亚洲技术中心的总经理。Jack邀请我到Kickoff大会上作为嘉宾代表讲话。那是Jack做中国区总裁后的第一个财年。Jack给自己定了一个很高的销售增长率。我当时在会上就调侃他说：“一般新来微软，对微软不了解的人第一年都会给自己定个高的销售数字，到了第二年总部给他的数字他怎么都会尽量压低的，第三年的时候人在哪里都不知道了。”
会议的第二天，当时的大连市长薄熙来宴请了我们微软的高管。那个时候的感觉就是这个领导很有魄力，敢做敢当。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（5）
今天薄熙来是在辽宁省政府大院接见我的。这个大院原来是日本兵的东北总部，现在还比较完好。接见时间安排在晚上7：30，据说晚上9点他还要接见吉尔吉斯斯坦的驻华大使。
可能是第二次见面的原因，薄熙来没有做太多的寒暄，直截了当地问我，你们微软每次都说要投资东北，这次你带来什么实际的投资项目了？这个薄熙来也太直接了。因为在大连期间，微软就说要投资大连，包括大连的外包业务，因为大连的软件外包是政府的重点，微软是软件大户，所以微软早就承诺要投资大连，但是这已经是三年前的承诺了。
我很尴尬，因为我这次并没有带什么具体的投资项目来，而且微软的投资也不是想象的那么简单，需要有一个繁琐的流程，除非盖茨或者鲍尔默当场承诺的投资项目。我马上笑答薄熙来，薄省长，你对微软不太了解，所以你才会这么直接问我。
这个身高185厘米，外表帅气，个性鲜明，很有魅力的省长很直爽，很干练，也很风趣，时不时地用简短的英语说上几句，时不时地调侃一下微软的工作效率，“连我们的工作效率都不如了，微软要改进啊”。我连忙解释：“这就是跨国公司和上市公司做事的规范性，要进行可行性研究认证。”
不论从他在大连的业绩和口碑，还是他自身的能力以及他的个人魅力来看，薄熙来的前途都会很宽广。
背景解读
军乐团、春耕和护航计划
唐骏是在2002年5月11日，正式到北京上班的。在此之前，他进行了广泛的调查，在上海就先准备了一套详尽的管理方案。这套方案分三步走，先抚内后安外再图远景。在他就任中国区总裁的三个月后，也就是2002年7月，他正式抛出了“军乐团计划”。
第五章 有唐骏特色的微软中国道路（6）
首先是安内，那是一次微软召开的内部会议，整个会议厅被装饰成军舰甲板的样子，而唐骏身穿白色的乐团指挥服，带着高管们在舞台上跳舞。这个激情的片段后来在有关唐骏的访谈节目中被多次播出，而唐骏仅仅学了15分钟的舞步，临场表现也相当令人惊叹。不过更重要的是唐骏在这次活动上所要传达的理念，那就是管理上的规范、透明和公平。
其次是安外，通过军乐团计划与客户和合作伙伴改善关系。这项计划得到了鲍尔默的支持，所需要的费用全部由美国总部出。2002年微软中国的设置，一下子从原来的北京、上海和广州三家，覆盖到了沈阳、南京、成都、西安和武汉。
这就是军乐团计划。
唐骏爱好音乐，也是乐团的萨克斯手。他深深知道在一个乐队之中。只有在指挥的统一调配下，大家互相配合，才能奏出美妙的音乐。而身为微软中国军乐团的团长兼指挥，唐骏相信只要给他时间，他的这支集合了世界级人才的乐队，一定会成为一支世界级的团队。
2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——春耕计划。他计划投资800万美元，在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道，在全国100个城市进行1万人的全新培训，而市场营销的策略，也从产品销售为主，转变成以应用和服务为导向。更加重要的是，他把对于经销商的利益分成，提高了好几倍——这可能是真正激发这一群经销商朝向金牌努力的关键因素。
这个计划一宣布，分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然，不仅仅是这些，他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后，有284家公司成为微软解决�
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