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实战成就实效-第11部分
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销策略帮助等。
信息权，我知道就是比你多
最后一种力量源是信息权，如果渠道中某成员手中掌握一定的信息资源，而这种资源对于其余成员的商务活动又是至关重要的，则该成员对于其余的成员来说就具备信息支配力。
上述６种力量源又可以被粗略地分为两类：
一是非胁迫性力量源（Ｎｏｎｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的渠道力量就是非胁迫性力量。如：奖励 付酬力量、声誉力量、专家力量和信息力量。
二是胁迫性力量源（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的支配力是胁迫性力量。如：法定力量和胁迫力量。
力量源是如何影响渠道关系的
力量理论的提出有一个逻辑关系：力量源——力量——渠道成员间相互的态度——渠道成员间的冲突——渠道成员间相互满意的程度——渠道成员的商业运作绩效，见下图。
还是以家乐福为例，帮助大家更好理解上面的逻辑关系。
家乐福的力量源——对供货商的胁迫权。当家乐福拥有胁迫权后，进而形成了家乐福的渠道力量——或者交店庆费，或者撤货！对此渠道成员一定会表现出力量发生作用的态度——供货商极度反感，家乐福态度强硬！接下来就要影响到渠道成员之间的关系了——如供应商抵制等。
不同类型的力量其实对渠道关系的影响很不一样。胁迫力量往往会产生负面的影响。同时胁迫力量会增加渠道成员间发生冲突的机会，加剧冲突的程度。
相反，非胁迫性力量会改善成员相互间的态度，增加渠道成员间的满意度，并且对改善成员的商业运作绩效有积极的作用。
不同种类产品有不同的营销渠道。在不同结构的渠道中，上述几种渠道力量所产生的影响也有所不同：例如在技术含量高的产品的营销渠道中，专家力量和信息力量对于改善渠道成员间的关系和成员的商业运作绩效有更加明显的作用。
渠道力量变化，引发渠道主导权变化
各渠道成员由于拥有资源不同，导致了在地位上并不是完全相同的。一旦成员之间所拥有资源的状况被打乱，则整个渠道里力量的对比和均衡关系也会产生变化，最终导致整个渠道架构的重组。
由此可见，渠道成员的地位都不是不变的，只要你拥有更多更有价值的资源，你就拥有了对渠道主导权重新洗牌的资格，因此，在这个意义上的竞争其实就是资源的竞争。
但是有一个问题还是要提一下的：当你拥有了有效资源，有了足够的渠道力量时，什么时候伸出洗牌之手，就一定要注意，时机的把握是关键！
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——相关链接（1）
相 关 链 接
SF制衣，招商斩大户
ＳＦ制衣公司是一个女士品牌服装的制造商，依靠几个颇具实力的经销商发展很快。几年下来，经销商越做越大，企业也随着渠道的稳步发展越来越大，成了全国著名的女装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。最大的经销商刘大力就是其中最为典型的例子。
令ＳＦ制衣公司尴尬的场景
场景一：片区经理沦为搬运工
“刘大力，你要的货到了。”片区经理大吴兴冲冲地跳下车，直奔刘大力的办公室。人还没有到办公室门口，他就兴奋地喊。大吴知道这个刘大力不好惹，他是厂家的大户，销售占了整个企业的１５％。
刘大力从一大堆人中伸出头：“你帮忙去把货卸到仓库，真不好意思，我这里忙不开。”
大吴领着司机一起卸货。他心里是一百个不乐意，赶了一夜路，连早饭都没有吃，眼看就到中午了。但他清楚，连销售总监都让刘大力三分，自己有什么办法？
场景二：销售总监害怕的电话
“李总，我上次在电话里要你换业务员的事情怎么还没有办啊？”销售总监李伟这个月是第三次接到刘大力的电话了。
一年下来，这个刘大力把李总折腾得不轻。已经给他换了四个业务员了，刘大力还是不满意。要知道，给他派去的业务员都是自己手下的业务骨干。
“你看你派给我的业务员，不肯给我下去跑市场，你叫我怎么完成任务？”很明显刘大力的语气里有威胁的意思。听了刘大力的话，李总只有苦笑。
场景三：销售老总心烦的要求
“许总，你看我又做了第一名，为了把你们的销量做上去，花老了力气不说，还回绝了很多别的厂家。”年底庆功会上，刘大力把销售老总许丰名拉到一边。
“我们厂可没有亏待你，有谁比你拿的返利高啊？别不满足了……”许总一边打着哈哈，一边抽身想走。
刘大力一把拉住许总：“我真没有赚到钱，不说扩大市场的花费，就说你给我的返利，回头我还要拿给我的客户。要不明年别人还怎么跟我做生意？”
“好吧，你先给我写一个追加返利的报告，我再给你答复。”许总实在没有办法。
很显然，ＳＦ制衣公司遇见了一个难缠的客户。刘大力总有一些让他们非常棘手的要求，但是又不能不满足他。刘大力依仗自己健全的销售网络和销售业绩，掌握了渠道主导权，“要挟”厂家是一件很自然的事情。
ＳＦ制衣公司不是没有想过要动动这样的经销商，但是投鼠忌器，一直没有很好的招儿。他们知道，一旦没有处理好和这些经销商的关系，引发市场震荡的话，对企业来说将是致命的。
ＳＦ制衣公司的担忧
SF制衣公司的客户结构
ＳＦ制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。
企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业就给经销商更大的市场区域。目前，这几个最大的经销商控制了企业１０个最好的省市的销售权。
ＳＦ制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。
在开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了ＳＦ制衣公司现有的客户结构。
SF制衣公司的隐痛
隐痛一：市场覆盖上空白点过多
ＳＦ制衣公司最好的经销商刘大力虽然做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。刘大力是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由刘大力直接对专柜和单店放货，这也是刘大力市场的重中之重。其他地级市，刘大力则通过二级批发商向专柜和单店放货。从产品的单位利润来看，显然郑州的货能给刘大力赚更多钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。
首先，刘大力并没有进入河南所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说较弱，刘大力也不重视。
第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把ＳＦ制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。
ＳＦ制衣公司在河南的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。
隐痛二：渠道风险，ＳＦ制衣公司左右为难
但竞争者却悄悄地逼近了。ＳＦ拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比ＳＦ制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比ＳＦ制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于ＳＦ制衣公司。
由于一开始就粗放地将一个大的市场区域交给了大经销商，原来的主动变为被动。ＳＦ制衣公司还不敢随意动这些大经销商，如果动这些大经销商，ＳＦ制衣公司又不能在很短的时间里将市场运作起来，原本就时常和ＳＦ制衣公司叫板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。
不动这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。
现有的渠道风险，使ＳＦ制衣公司的确左右为难。供销关系上如此被动，如果不能从根本上扭转，ＳＦ制衣公司肯定要被那些大经销商牵着鼻子走。
动大经销商，对于ＳＦ制衣公司来说不可避免，但是该如何动才不会因为这些大经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平稳过渡呢？
ＳＦ公司蕴藏的机遇
作为中国最好的几个女装品牌之一的ＳＦ制衣公司，有着别的企业不存在的优势：
● 消费者认可率最好。由于ＳＦ制衣公司是最早运作品牌的女装之一，相对于竞争品牌来说，有着不可比拟的优势。ＳＦ制衣公司很早就通过广告在树立自己的品牌形象，其品牌形象在女性消费者心目中有很好的认可率。
● 潜在经销商很多。ＳＦ制衣公司经常接到这样的电话，要求做他们产品的代理，甚至有一些经销商通过各种关系找到企业老总，提出要做一方市场的代理。由于ＳＦ制衣公司和那些大经销商的约定，企业一直都对此置之不理。但这不能不说是企业潜在的一笔不可多得的资源。
● 企业发展正值高峰。由于企业重视形象的提升，重视产品质量，多年来企业都在一个快速发展的过程当中，企业有能力在广告投入、促销等方面做得更加到位。很好的销售量能给经销商带来可观的利润，任何一个拥有经销权的经销商都不会随意将这个品牌抛弃。
● 和经销商的矛盾并未激化。ＳＦ制衣公司和经销商的矛盾存在，远远没有激烈到了拍桌子敲板凳的地步。不要看这些大经销商牛烘烘的，要他们真的丢掉这个品牌也不是很容易的，毕竟这个品牌他们做顺手了。有谁会丢掉一个“顺手”赚钱的机会呢？
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——相关链接（2）
招商，破局之道
解决问题的关键所在
要想不引起市场震动，就必须解决两个问题：１． 对老经销商有一个很好的说法，这样可以稳住这些经销商；２． 动作一定要迅速，等大经销商有想法时，已经为时已晚，市场不至于产生过大的负面影响。
所以，要做到这些的关键在于：ＳＦ制衣公司如何在一个最短的时间内，同时运作起来一大批经销商，而且要保证这些经销商铺货及时，服务到位。
快速建立一个新的销售网络对任何企业都不是一个容易的事情，为此企业研究了很多方案，最后决定通过招商的方式达到自己的目的。
招商破局的好处
打破现有渠道格局，重新获得渠道主导权，将渠道做得更细致，有很多种方式，ＳＦ制衣公司采用这种方式，是因为招商可以充分利用企业现有的优势。
１． 招商是说服大经销商最好的理由。ＳＦ制衣公司最为担心的是原有大经销商的波动，会引发市场震荡，招商却解决了这个问题。给老客户的说法是：针对企业空白市场招商，开拓新的市场区域，不会动原有市场。这个说法看上去理由并不充分，但是那些大户和企业叫板都叫惯了，自认为企业这样做不会针对自己的市场，自然不会太放在心上。
实际上，看似对空白市场的招商，暗地里却是在针对大客户的市场进行操作，招商实际上成了动大经销商的幌子。
２． 便于了解渠道状况。对于渠道情况，企业了解得并不很充分，招商往往会吸引全国各地的经销商，各地经销商云集，有助于ＳＦ制衣公司一次性了解渠道情况。
３． 时间成本最低。要动大经销商，一定要在最短的时间内完成。招商可以快速地建立一个销售网络，整个行动更加统一快捷。如果企业派业务人员一个一个地开发新的经销商，没有等洽谈好几个真有实力的经销商，原有的大经销商早就感到了风吹草动，企业的麻烦就大了。时间成本是企业要打破现有渠道割据的关键。
４． 解决市场空白问题。ＳＦ制衣公司还有很多空白市场，以打破市场割据为目的的招商活动，其实还达到了一个意外的效果，就是吸引了很多空白市场的经销商参与。
５． 迅速改变了不合理的客户结构。虽然绝大多数企业的销售都遵循着“２０８０”的原则，即２０％的客户销售了８０％的产品。但是一旦这样的结构导致了供商关系的不平等，处于弱势的一方将显得极其被动。
ＳＦ制衣公司通过招商方式，迅速获得了新的客户，其中有不少新客户来自于原有大经销商的市场区域，这在根本上是让那些大经销商降级，也从根本上改变了ＳＦ制衣公司不合理的客户结构。
实施招商的要点
主动出击，稳住大经销商
全国范围的招商活动，又要瞒住那些比较精的经销商，几乎不存在这样的可能。为了让大经销商不和自己翻脸，ＳＦ制衣公司采取了主动出击的方法，主动找到那些大经销商告诉他们：我们企业要进一步扩大市场，要对全国进行一次招商。
ＳＦ制衣公司对经销商的解释是，这次招商针对的是空白市场，和经销商所辖市场完全没有冲突，纯粹是一次“补差性招商”，这样的招商是为了配合在全国市场全面提升企业形象来做的。并且在招商后，要进一步加大对经销商，特别是大市场的经销商在各方面的市场推广力度。
回避地方性媒体，造成补差性假象
在做招商广告宣传时，ＳＦ制衣公司没有选择地方性媒体，选择的都是全国性媒体，而且在广告中注明本次招商为补差性招商，但没有明确说明具体补差地区。
这样做，一是为了能够引起全国经销商注意，二是对原有经销商也能够解释过去。之所以不选择地方性媒体做广告，是因为那样做针对性过强，招商还没有真开始，原来的大经销商说不准就翻脸了。这样的策略既达到传递信息的作用，还麻痹了原有经销商。
细致的前期工作，不让活动出娄子
在招商正式开始前，ＳＦ制衣公司做了仔细的准备工作，确保每一个细节都严密。他们知道，一个小环节出现问题，对企业的渠道建设都是致命的。为此，ＳＦ制衣公司做了大量细致周密的前期工作：
年底，以为大经销商理顺市场为由，让业务人员广泛接触二级经销商；
广泛要求二级经销商来年继续支持一级经销商的工作云云，麻痹大经销商；
口头承诺大经销商来年更加强有力的营销政策，让他们充分感受到ＳＦ制衣公司对他们的重视；
对有实力的二级经销商透出口风，说要招商了，培养新的一级经销商。但是没有将话说得很明确。
快速跟进，以免后患
由于招商的前期布置严密和企业原本的品牌效应，招商获得很好效果，这主要表现在三个方面：①吸引了一批强势品牌的经销商加盟；②做得很好的二级经销商冒了出来；③空白市场也涌现了一批有实力的经销商。
在这样的情形下，ＳＦ制衣公司明白，用最快速度将这些新加盟的经销商运作起来才是关键，为此，企业不但做了人员的快速跟进，而且以最快的速度开展了相应的铺货、促销等活动，并及时进行了广告跟进。
缓解大经销商的不满
如此招商，不能不说是ＳＦ制衣公司玩了那些大经销商一把，等那些大经销商反应过来，发现自己的市场区域被分割了，实际上自己被降级了的时候，一切都已经晚了。
由于ＳＦ制衣公司有良好的品牌，也由于那些大经销商还能在ＳＦ制衣公司的产品上赚不少钱，这些原本很牛的经销商的确不会抛掉该品牌不做，但是并不是说重新获得渠道发言权的ＳＦ制衣公司就可以向原有的那些大户们叫板了。毕竟，新加入的经销商还有一个培育的过程，即使ＳＦ制衣公司在铺货、服务、促销上对新加入的经销商有很大支持力度，原有大经销商的市场能力同样不可以忽视。
此时，缓解这些经销商的不满是ＳＦ制衣公司的当务之急。这不仅仅是因为原有大经销商依旧具备很强的市场能力，还有一个更为重要的原因是：ＳＦ制衣公司必须树立自己很好的诚信形象。要不然，和新加入者的合作会蒙上阴影，谁知道你企业什么时候会拿我们开刀？
为此，ＳＦ制衣公司对原有大经销商追加了新的政策：ＳＦ制衣公司略微降低原有大经销商的任务，加大了完成任务后的奖励政策，和给予更强大的市场支持力度，帮助其在自己主要市场做得更大更精细。
如此招商，谁能玩得起
ＳＦ制衣公司以招商为幌子，斩杀了一些大户，使其降级，完成了渠道的重新整合，这并不意味着这样的方式值得每一个企业效仿，因为这样的游戏绝对不是任何一个企业都能玩的。如此整合渠道，企业必须具备一定的条件：
企业必须具有品牌优势
强大的品牌效应，可以吸引有实力的经销商加盟。这是因为，这样的品牌效应在消费者心目中有不错的认可度和美誉度，可以形成强大的市场拉力，产品变得好卖，这是吸引众多有实力的经销商的根本原因。如果不能很快地吸引有实力的经销商加盟，这样的整合最后只能是搬起石头砸自己的脚。
一定要善于把握整合的时机
整合时机的把握很关键，最好在企业最强大的时候进行。企业最强的时候对新加盟者有足够的吸引力，对“不听话”的经销商也有震慑力，整合才能顺利进行。如果一个企业进入衰退期，再来做这样的渠道补救，你凭什么去吸引熟知业内行情的加盟者？
有足够的能力在短时间里帮助新开发的经销商走上正轨
这对企业的要求很高，不仅仅表现在产品质量、服务好坏等单一环节，而是一个企业产品、促销、铺货、服务等实力的综合体现。在平常，企业可以用较长时间去慢慢做热一个市场，但在渠道整合时，新的经销商不能迅速成长，会给原有的大经销商留下反击的时间，最后的局面一定不好收拾了，肯定是越整合越糟糕。
必须要有强大的二级经销商
有强大的二级经销商是这样做渠道整合的先决条件之一。一个没有替代者的市场，做这样的招商，最后只会使企业丢掉市场。ＳＦ制衣公司的广西市场，就没有用这样的方式。因为其在广西的经销商一年的销售额是２０００多万，而通过二级经销商卖掉的货不到５００万，几乎所有的货都是一级经销商卖掉的，企业就没有对该经销商动手。
没有替代者的市场，原有经销商是万万不能丢掉的。
总之，一个曾经成功的方式，是很难照抄的，它只是提供了一个思路。更重要的是，招商斩大户，似乎是一个很有嚼头的点子，其实并非如此，后面踏踏实实地帮助新经销商成长的工作必须做得一板一眼，那拼的可是市场运作的功力。
第一部分让临门一脚更有力——案例（1）
引 子 “射门”有理
２２个队员在场上抢来抢去，挥汗如雨，在享受足球比赛过程的同时，我们更在乎那脚精彩的射门。
卖产品也一样，当你和经销商一起花了很多精力把产品送到了终端，你最想得到的还是让消费者“买”回去。“谁离消费者最近？”无疑是终端，如果终端做不好，就像足球场上的前锋脚劲不足一样，结果会前功尽弃。
射门的次数不在多，在于精和准。终端也一样，终端的营业力高不高，才是关键的所在。
从下面的案例里，我们会了解为什么终端少了，销量还能不降反升的真正原因。
案 例
终端少了，销量增了
——ＳＫＩＬＴＯ燃气灶上海终端整合实战案例
ＳＫＩＬＴＯ燃气灶一直在上海是第一品牌，可是当我们接手
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