实战成就实效-第12部分

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　　　　案　例　　　　
　　　　终端少了，销量增了　　　　
　　　　——ＳＫＩＬＴＯ燃气灶上海终端整合实战案例　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ燃气灶一直在上海是第一品牌，可是当我们接手其营销咨询项目的时候，这种优势正在一天天地淡化，连企业自己也找不出具体的原因。　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ面临的终端难题　　　　
　　　　情景一：一天都没有卖出一台产品　　　　
　　　　让ＳＫＩＬＴＯ公司营销总监朱凤庆没有想到的是，当他来到淮海东路的建材市场时，ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的营业员抱怨声一片：“ＳＫＩＬＴＯ燃气灶不好卖，一天卖不出一台产品是经常的事！”进入这个建材市场有３个月了，连一个月的房租还没卖回来呢！建材市场冷冷清清，要撤还是继续开着实令人头疼。　　　　
　　　　与此相比，处于上海徐汇区的销售终端，平均每天的销售额都在几千元以上，旺季的时候会达到１万～２万元。终端的效率相差这么悬殊，的确是朱凤庆没有料到的。　　　　
　　　　朱凤庆意识到，在ＳＫＩＬＴＯ公司众多的终端中，“垃圾终端”普遍存在……　　　　
　　　　情景二：累吐了血的业务员　　　　
　　　　古刚回到家时，天已经黑了，打开冰镇啤酒再泡碗面，晚餐就这么解决了。脚踝的酸胀已经叫他懒得动了。从做ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员开始，古刚几乎每天都是这样。　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的专业建材大卖场设有１４个专柜，古刚掌管了其中的７个。他的职责是：出货、组货、结算货款、日常的终端管理以及处理终端的突发事件。　　　　
　　　　一大早就出了门，一天下来，古刚只跑了两个终端：九百家居虹桥开发区店、百安居龙吴路店。熟悉上海的人都知道在这之间赶一个来回的费劲程度，更何况还要处理以上事宜。　　　　
　　　　更要命的是，当他下午赶到百安居龙吴路店，办完上批货款结算，检查货架时，发现其中一款燃气灶只剩下１台，今天肯定是不够卖了，送货也来不及了。　　　　
　　　　早点睡吧，明天还要去公司给百安居龙吴路店组货，还要跑九百家居另外两个售点。今晚的英超是看不成了，古刚叹了口气，拉灭了灯。　　　　
　　　　情景三：自己的货架上出现了竞品　　　　
　　　　李明立差点和一百长寿路店的营业员吵了起来。ＳＫＩＬＴＯ公司在一百长寿路店设的专柜很大气，整个陈列面也比竞争品牌要大不少，在众多燃气灶品牌中，显得十分突出。　　　　
　　　　一百长寿路店是李明立掌管的终端。由于处理别的终端的事宜，他有一个礼拜没有到长寿路店巡视。也难怪李明立恼火，货架的ＰＯＰ已经陈旧破损了，也没有换上新的。更叫他生气的是，在自己的货架上竟然有一半摆放了竞品。　　　　
　　　　对这个营业员，李明立想起来就生气。刚接管一百长寿路店时，李明立第一次巡视就发现她在为消费者导购时有意打压过自己的产品。这次更过分，竟然让竞品上了自己的货架。　　　　
　　　　最后，李明立还是压住了火，他知道导购人员不好得罪，要怨也只好怨自己，谁让自己巡视的密度不够？　　　　
　　　　情景四：说不明白产品性能的导购员　　　　
　　　　朱凤庆选择了几个下午，以消费者的身份到ＳＫＩＬＴＯ公司的几个专卖店转了转。　　　　
　　　　令朱凤庆头疼的是，当他问专卖店导购员：“ＳＫＩＬＴＯ公司价格比别的品牌贵，是不是广告费都摊到产品上了？”几乎所有的导购员都不能正面地从产品的性能角度很好地解释他的提问。ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的成本要比竞争品牌高，是因为产品的工艺、原材料等方面要优于竞争者，从而更好地保证了产品的质量，可是导购人员几乎都介绍不明白。　　　　
　　　　又转了几个竞品的店，几乎所有的竞品都在拿这个点攻击他们的产品，在现场就看到两个来买ＳＫＩＬＴＯ品牌的消费者被竞品拉了去。朱凤庆有点着急，这样下去，销量怎么能增长呢？　　　　
　　　　朱凤庆提出了一个“不合理”的要求　　　　
　　　　朱凤庆把上海的市场终端情况如实地描述了一遍，之后直率地抛出一句话：“找你们联纵智达我就一个目的，今年上海的销量要上升２０％以上，但决不仅仅是销量的上升，我要利润也同步上升。”　　　　
　　　　我们觉得自己又面临着一个新的挑战，其实，ＳＫＩＬＴＯ公司面临的问题并不是一个简单问题，终端难题后面是更综合的东西。　　　　
　　　　表象之后暴露的问题　　　　
　　　　事实上，ＳＫＩＬＴＯ公司现在面临的问题不仅仅是这样一些表象，从更深层次讲，至少在上述的市场情景中，反映出如下问题：　　　　
　　　　问题１：缺乏系统合理的终端布局规划。由于终端的选择没有一个标准，造成部分终端效益不佳，难免“一条鱼腥了一锅汤”，一个终端选点失误，造成的亏损可能抵掉几个盈利终端的利润。这样的终端再不砍掉，又怎么能盈利？　　　　
　　　　问题２：终端寻访制度的不合理。ＳＫＩＬＴＯ公司是按照终端类型来给业务员划定任务的，可以建材大卖场为例，其位置往往是一个在东，一个在西，这种访销制度直接导致业务员大量时间花在路上，终端工作的效率低下，没有效率何来效益？　　　　
　　　　问题３：终端的管理和日常维护不到位。业务员和终端营业员关系没搞好，这样即使有好的终端也是徒劳。终端营业员倒向竞品一边，竞品对ＳＫＩＬＴＯ产品的终端拦截无疑是非常有效的。　　　　
　　　　问题４：终端导购的水平欠佳。消费者即使指明购买你的产品，你也需要给消费者一个好的理由，更何况导购连消费者的问题都答不好，这样的终端导购，非导跑了消费者不可。　　　　
　　　　透过这些问题，我们认为，ＳＫＩＬＴＯ终端的问题已经到了迫切需要解决的时候，否则，将会极大地影响其销售额和盈利能力，更长远地说，还会直接关系到企业在行业中的地位。　　　　
　　　　如何解决这些问题，如何进一步扩大销售和提高盈利能力，这些问题都摆在我们的面前。　　　　
　　　　我们否掉了企业的想法　　　　
　　　　关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。　　　　
　　　　然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。　　　　
　　　　主要原因有二：　　　　
　　　　一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。　　　　
　　　　二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ的体系不能支撑，很可能使盈利能力继续下降。这种表面的繁荣可能在以后引发更大的危机。　　　　
　　　　因此，我们认为，通过“平行发展，开辟新店”解决终端盈利问题是不可取的。　　　　
　　　　那么，ＳＫＩＬＴＯ的出路在哪里呢？　　　　
　　　　从单店下手，整合终端　　　　
　　　　又想销量增长，又不能增加店的个数，我们自然想到了从ＳＫＩＬＴＯ每个终端下功夫。提升每个单店的盈利能力，就成了我们考虑的重点。　　　　
　　　　提升单店盈利，ＳＫＩＬＴＯ具有很多优势：　　　　
　　　　首先，单店的盈利提升空间巨大。从现状看，ＳＫＩＬＴＯ终端单店的销售额和很多竞品相比竞争力不足，其原因主要来自于终端管理的水平不强等；　　　　
　　　　整个行业的发展处于上升趋势，市场份额在增长；　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ在上海的品牌知名度高，指明购买率高，是强势品牌；　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ的终端硬件条件比竞品好，在商超和建材超市的位置也比竞品好，这给消费者很多信赖感；　　　　
　　　　整个行业的服务水平较差，如果ＳＫＩＬＴＯ能够有突出的表现，势必会引起消费者的信赖。　　　　
　　　　当然，ＳＫＩＬＴＯ也面临一些问题：　　　　
　　　　终端的管理不到位，导致效率低下；　　　　
　　　　终端布局的不合理，导致盈利力下降；　　　　
　　　　终端导购人员（软终端）能力欠缺，需要进一步加强；　　　　
　　　　……　　　　
　　　　我们认为，加强终端的盈利能力，必须从细节做起，从一点一滴做起，只要坚持下去，肯定会收获得更多。如果能够解决上述的难题，那么终端的能力提升就会顺理成章了。　　　　
　　　　基于以上理由，ＳＫＩＬＴＯ公司同意选择以提升终端盈利能力为核心的终端整合方式，来全面提升自己在上海的营业额。


第一部分让临门一脚更有力——案例（2）

　　　　ＳＫＩＬＴＯ的终端整合　　　　
　　　　终端背景　　　　
　　　　在上海，ＳＫＩＬＴＯ公司拥有９６家零售终端。为了增加产品的覆盖率，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端选择也更有特色，主要分为以下四类（见下图）：　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的百货商场拥有３６个专柜、建材市场拥有３２个店面、大型建材商超有１６个展区、专卖店一共１２家。其中百货商场和建材市场的终端是由经销商放货，专卖店和建材商超的展区由企业直接设置。　　　　
　　　　从ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端结构来看，整个终端覆盖面很广泛，很好地解决了市场覆盖的问题。同时，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端直接进入专业市场，结构组成也十分合理。专卖店和展区起到了样板作用，很好地树立了企业形象。　　　　
　　　　由于终端所处商圈和特性的不同，ＳＫＩＬＴＯ公司各终端的效益存在着很大的区别，终端的作用也因为终端的类型不同而不同，让我们看看ＳＫＩＬＴＯ公司的终端类型和定位：　　　　
　　　　●　百货商场由于处于黄金商圈，专柜形象好，销售量很好，但是由经销商直接控制，增加了企业的管理难度；　　　　
　　　　●　建材市场的店面是经销商的，经销商将ＳＫＩＬＴＯ燃气灶和其他品牌放在一起买，竞品冲击很大，特别是导购人员难以控制；　　　　
　　　　●　专卖店和建材商超销量不错，形象也好，但是相对来说成本十分高。　　　　
　　　　从终端分布来看，由于要求市场覆盖率，整个终端网络相对零散，这给管理带来很大难度，比如：送货和配货复杂。同时，终端过多难免有“垃圾终端”的存在，比如：一些城乡结合处的建材市场，经销商的店面甚至是自己的专卖店走货都很慢，因为ＳＫＩＬＴＯ燃气灶要比别的品牌更贵。　　　　
　　　　针对上海市场销售网络的特点，ＳＫＩＬＴＯ公司该如何提高销售业绩？　　　　
　　　　单店提升的相关要素　　　　
　　　　显然，平行发展可以直接快速地提高销售额，适应于那些初入市场的产品。相反，垂直发展则相对见效慢，适应于那些已经完成了市场铺货，并有一定市场份额的产品。和平行发展相比，垂直发展相对来说要复杂得多。我们先看下图：　　　　
　　　　软终端提升主要是指加强企业终端的服务能力和对消费者的导购能力，如：快速补货、专业的导购技巧、统一的导购人员形象、亲情化的导购流程……　　　　
　　　　硬终端提升主要是指改善终端购物环境，增强对消费者的吸引力，如：优化产品品类组合、优化货架空间、合理陈列、恰当的ＰＯＰ、强有力的终端促销……　　　　
　　　　终端促销则指在终端设计一些新颖的对消费者购成吸引力的促销活动，加速消费者现场的购买决策。　　　　
　　　　软硬终端的提升，起到的作用是：吸引消费者进入终端，延长消费者在终端逗留的时间，提高终端的成交率，由此提高企业的盈利能力，加上终端促销的临门一脚，将会为提高成交做出贡献。　　　　
　　　　终端提升策略　砍掉“垃圾终端”　　　　
　　　　在进行终端整合之前，ＳＫＩＬＴＯ公司砍掉了１０个“垃圾终端”，其中包括经销商的售点和处于“垃圾建材卖场”的专卖店。　　　　
　　　　有一些经销商经销多个品牌，ＳＫＩＬＴＯ公司并不是经销商主推的品牌，在这些售点，ＳＫＩＬＴＯ公司的销售量低下所以被清理。对于经销商设在那些“垃圾建材卖场”的销售点，也做了彻底的清理。如：设在淮海东路建材市场的终端，由于整个市场实力的原因，建材市场始终没有火起来，消费者寥寥无几，分公司果断地砍掉了这个店。　　　　
　　　　一些原本不错的建材市场，由于新的大型建材商超的进入，大大被分流。处于这些建材市场的专卖店已经丧失了原有的作用，ＳＫＩＬＴＯ公司决定砍掉这些终端。如：在销售日渐衰落的长寿路一带的老建材市场的终端。　　　　
　　　　砍掉“垃圾终端”，优化了ＳＫＩＬＴＯ公司的终端结构，减轻了终端管理的难度，节约了不必要的终端开支。　　　　
　　　　对业务员重新分配终端　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员是按照终端类型来管理终端的，像前面提到的古刚，他负责的终端是建材商超的展区，而李明立负责的是百货商场的专柜……　　　　
　　　　按照终端类型划分业务员的管辖范围，好处是专一性强。不同类型的终端的特点很不一样，管理方式和责任要求就有很大差别。比如：百货商场的终端是经销商的，相对来说对和经销商的沟通能力要求较高，而建材商超的展区属于厂家，对展区导购人员的引导和管理就更重要了。　　　　
　　　　由于不同业务员的特长不一样，按终端类型分配终端，容易结合业务人员的特长。但是，这种方式最大的弊病在于：同一类型的终端分布零散，工作时间内业务员大多时间都耗在路上了，效率大大降低。　　　　
　　　　为此，ＳＫＩＬＴＯ公司重新分配终端，把原来的按类型划分改变为按区域划分，解决业务员工作效率低下的问题。　　　　
　　　　变目标考核为过程考核　　　　
　　　　对于业务人员，ＳＫＩＬＴＯ公司采取的是目标考核方式。ＳＫＩＬＴＯ公司一直是以业务员完成的销售额作为衡量业务人员工作能力的最重要标准，所有的业务员考核标准都是以销售额为目标制定的。　　　　
　　　　目标考核的优点是简单明确，执行便捷。但是缺点也十分明显，容易导致管理方式过于粗放。具体表现在ＳＫＩＬＴＯ公司的业务人员身上就是：业务员往往只注重开拓市场、放货、催收货款，对终端的监督服务、对终端导购人员的引导往往力度不够，因为那不是业务员的硬性任务，直接导致终端的成交率下降。　　　　
　　　　但是ＳＫＩＬＴＯ公司终端对业务人员更多的要求是更加科学地监督和管理，为此，ＳＫＩＬＴＯ公司对业务人员的目标考核转变为过程考核。　　　　
　　　　过程考核弱化了销售额作为业务人员的考核指标的权重，同时将终端陈列、摆货、补货、ＰＯＰ摆放更新、终端整洁程度、终端货物盘点、导购人员终端表现等等都作为业务员的重要考核指标。　　　　
　　　　如此转变，不仅仅是加大了业务员的工作量，更重要的是实现了业务员的职能转变，业务员不只是以前的市场销售人员，同时也是终端的维护人员。　　　　
　　　　加强终端导购人员的导购力　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司的一项消费者调查显示，从消费者购买燃气灶的购买因素进行排序来看，影响消费者购买的因素按照权重排序，排在前几位的分别是：安全性、节能效果、售后服务、寿命长短、价格高低、购物环境、导购人员态度、促销手段等等。　　　　
　　　　从上面的排序可以看出，消费者购买燃气灶时是理性购买，绝对不是冲动性购买。而且购买因素排在前几位的都和产品的专业性相关，所以导购人员能否专业地进行导购，是促成消费者购买的重要环节，即使目前ＳＫＩＬＴＯ公司的导购员有统一的着装，有微笑的服务——现在的企业能做到这些并不困难。　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司导购人员目前的素质和产品的导购要求相去甚远。主要体现在导购人员专业知识缺乏，难以应对消费者的各种询问。导购人员的演示技巧不足，很难通过合理的演示，表现产品的优越性。　　　　
　　　　专业性是导购人员一切导购技巧的基础，一个对产品性能和性能优势都不了解的导购人员，要做到导购自如是很难想象的。所以，ＳＫＩＬＴＯ公司将提升终端导购力的重点放在提高导购人员的专业性上。　　　　
　　　　与竞品相区隔的促销策略　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司原有的促销方式和行业内其他品牌的促销方式没有任何区隔。燃气灶的促销方式极其单调，几乎都是采取打折的促销方式。　　　　
　　　　不可否认打折是一种简单有效的促销方式，但是重复地运用，很容易让消费者产生降价的错觉。　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司在整合终端工作有了一定进展后，联合相同领域的某著名浴霸品牌搞了一次强强联合的促销活动，结果双方的销量都取得了较好的上升。　　　　
　　　　随后，“买ＳＫＩＬＴＯ，送出租车票”的活动实在、实惠，不降价但让消费者获得了一定的好处，效果也不错。　　　　
　　　　经过几个促销活动的组合，ＳＫＩＬＴＯ的销量明显地上升了。　　　　
　　　　实施中的几个难题和解决方法　　　　
　　　　来自三个方面的矛盾　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司终端整合策略的执行并不是一蹴而就的。令ＳＫＩＬＴＯ公司没有料到的是，原本以为新的策略调整会导致经销商的不满，如：砍经销商的“垃圾终端”，然而真正的抵触却来自于自己的业务员和分公司。　　　　
　　　　首先，业务员的抵触情绪很大，业务员已经习惯了自己管辖的单一终端类型，按照区域进行重新划分，业务员要管理多种终端类型，有的业务人员可能管理所有的终端类型。这无疑增加了业务员的工作量和工作难度，特别是不同类型终端的管理和维护有着很大的差别，ＳＫＩＬＴＯ公司必须解决业务员思想和技能上的问题。　　　　
　　　　其次，分公司发生职能的转变。分公司原有的重销量轻管理的职能显然不能符合上海燃气灶终端的竞争需求，全面提升终端的盈利能力，就要求分公司由原来的销售型公司向服务型公司转变。分公司的职能，更应侧重对终端的服务和维护，这就增加了分公司的工作难度。　　　　
　　　　“三位一体”的监督保证　　　　
　　　　由于ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端整合遇到以上矛盾，其整合策略的执行很难一步到位。为此，ＳＫＩＬＴＯ公司在各个类型的终端里按照区域各选择了一个终端作为试点，做样板实验，新策略全面介入试点。经过培训后的业务员和导购人员在新的政策指导下工作，两个月之后，这些售点无论是在终端表现，还是在业绩的上升上，都明显要优于其他终端。　　　　
　　　　ＳＫＩＬＴＯ公司没有立刻全面执行新的策略，而是给了一个过渡期建立样板终端，很好地解决了员工的抵触情绪，又为后期的全面推行做了充分的准备。　　　　
　　　　由于终端优化所牵涉到的细节十分细致，比如：《业务员巡视终端前２０分钟要做的１５件事》、《导购人员关于燃气灶性能的百问百答》……ＳＫＩＬＴＯ公司对终端的优化和维护完全落实到了各工作人员的每一个工作细节中，因此ＳＫＩＬＴＯ公司上海终端整合成败的关键就是：所有的工作人员能不能长时间地对这些细节彻底执行。　　　　
　　　　为此，ＳＫＩＬＴＯ公司推行了由片区主管、分公司和总公司共同组成的“三位一体”的监督机构。片区主管带领业务人员共同执行新的策略，随时检查督促业务员；分公司定期监督片区主管；总公司随时进行市场抽查，监督结果作为对业务员和分公司考核的重要依据，以确保新策略的贯彻执行。　　　　
　　　　结　果　　　　
　　　　终端整合实施了１０个月后，提前３个月完成了当年的销售任务，年底的销售额统计，比上一年增长２７．６％，显然，这一结果令大家都很满意。


第一部分让临门一脚更有力——观点

　　　　观　点　　　　
　　　　终端，要做大还是要做强　　　　
　　　　对于销量的增长，我们大概可以分为两种方式，一是平行扩展，一是垂直发展。所谓的平行扩展是指增加渠道或者终端的个数，从而使产品分销得更广泛，接触更多的消费人群，实现销售增长。而垂直增长是指增加单一渠道或者终端的营业能力，从一个渠道拿更多的销量。正所谓，一个是做大，一个是做强。　　　　
　　　　做大和做强并不矛盾，任何企业都想两者兼得，但实际运作中往往会受各种资源限制，有所偏重。　　　　
　　　　在企业发展的初期，企业面临最大的问题是如