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思维决定一切-第1部分
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思维差距决定管理差距
——思维就是一种战略资源
目前中国管理界正处于春秋战国时期，各家各派纷纷传道立说，有所谓本土派、海龟派、实践派、学院派等，他们各自从自己的理解和经验角度阐述了对中国企业如何发展、如何与跨国企业竞争的观点，各有各的精彩。作为一家以“立足中国，放眼世界”为经营理念的咨询公司，我们经盛公司力求以国际化视野、本土化运作思路协助中国企业迅速在新的市场竞争中取得竞争优势，真正实现“与狼共舞”的中国企业国际化之梦。
我们认为，中国企业的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，这种管理模式不是对西方科学管理理论的全盘继承，也不是对中国传统管理模式的全部采纳，它是思考如何将西方科学管理理论的精髓融入到中国传统文化之中，也就是我们常说的“中学为体，西学为用”的方法。经过多年实践与研究，经盛公司形成了以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制的企业竞争三环模型，本书就是阐述三环模型的主要管理思维，它可以说是对经盛公司众多咨询项目管理思维精华的高度总结。
任何管理模式都只不过是管理思维的具体表现形式而已，如果仅仅去学习一种管理模式的具体操作流程、工具或方法，你只不过是掌握了它的表层，就是“形似而神不似”。只有你掌握了隐藏在具体操作后面的管理思维，你才可以说是对这种管理模式有了深刻理解，也就是“神形兼备”了。
书中有许多观点看起来好像是矛盾的。我们喜欢矛盾，因为世界万物本身就是矛盾的存在，管理就是要解决企业存在的各种矛盾。这些所谓的矛盾，在平常人看来真的是矛盾，但在具有哲学思维的企业家和管理者看来就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。发现矛盾并善于利用矛盾才是高明的做法，而哲理就是解决矛盾最好的思维方式，非此即彼的思维方式是常人的思维，他们不能解决也不能理解其中的精髓，只能断章取义地进行分析和判断，因此他们眼里看到的全是矛盾，甚至是谬论！
理性和感性是不相容的吗，科学与艺术是矛盾的吗？错！本书的立足点恰恰是通过感性思维诠释理性，用理性思维表达感性，用科学的方法表达艺术，用艺术的手法诠释科学。
把白变成黑而令人相信是一种能力，
把白说成黑而令人相信是一种智力！
为什么杨致远不到三十岁就成为世界首富？
为什么李嘉诚能够在常人都认为是低谷的时候大举进军房地产业而成功？
为什么比尔•；盖茨四十多岁就成为垄断世界软件行业的巨头？
第一部分前 言（2）
年轻没有经验并不是问题，经验只代表过去，并不代表未来；
低学历也不是问题，学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；
没有背景也不是问题，背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；
入行时间短也不是问题，行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。
因此，企业能否成功，物质资源并不是最重要的，最重要的是：
企业有没有具备成就成功事业的思维！
任正非，一个中国企业界的世界级领袖人物，他的成功或者许多人会认为是靠背景、学历或某种特殊的关系，因为在中国，没有背景而能成就伟业的人物实在是凤毛麟角。但从任正非的经历中我们并没有看到一丝一毫的特殊背景或关系，他没有政府的背景，个人身份一般，成立的又是民营企业，处身的市场又是众多跨国公司和大型国有企业的必争之地。正如他本人所说：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己……华为有什么，连有限的资源都没有……”就是在这样恶劣的环境下，任正非成就了令“中华有为”的伟业，尽管华为存在诸多的问题，但正如张端敏所说：“没有问题才是最大的问题”。从任正非身上，我们可以更清晰地看到思维方式的重要性，与其说我们关注的是华为公司，还不如说我们更关注任正非的思想。当然，中国还有其他一些具有哲学思维的企业家，如联想柳传志、海尔张端敏，他们都是拥有成功思维的企业家。
那么，成功事业应具有的思维是什么？我们这里并不想去分析什么是思维，只想将企业成功所必须具备的一些思维方式与读者分享。我们认为：
成功企业的思维就是平衡企业管理过程中各种矛盾并将其转化为促进企业发展的有利因素的思维方式，或者说是哲理性思维。
第一部分前 言（3）
本书不是一本成功学专著，也不是教你如何做人的醒世绝言，而是一本讲述如何拥有商海致胜思维的管理书籍。书中有很多哲理性的内容，但不要将管理误认为是虚无缥缈的东西，管理首先应该是理性的、科学的，然后才是感性的、哲理的。但如果你读完本书后只是记住书中一些管理方式或方法，那你还没有读懂这本书，你必须再认真地阅读一次，感悟在管理科学后面隐藏的管理艺术。
本着遵守行业道德的原则，书中将大部分客户的真实名字隐去，以保障客户的利益；有些企业直接写出了名称，这是经过客户允许的。本书坚持以管理思维为主、案例操作为辅的写作风格，书中并没有太多的表格和流程，而是以描述性的语言为主。
完成书的终稿后作者并没有感到轻松，内心好似还有千言万语没有讲完。书到用处方恨少，写完本书才深刻领悟到自己的渺小与知识上的不足。书的文字内容是静止的，但体现的思维却是动态的，在我结束本书书稿写作的时候，新的思维创新及学习的过程又开始了！
学习无止境，追求不停步。在我最困难的时候，我曾对自己说过一句话：再穷也不能买不起书！所以与其说此书是对经盛公司经验的总结，还不如说是对前人和客户的经验总结。站在巨人的肩膀上，你会看得更高更远！
有人担心我们将经盛公司所有的管理模式和理念在书中和盘托出，泄漏了公司的商业秘密。我们说，管理思维最大的特点就是创新，固步自封是对管理思维最大的不理解，当本书出版之时，我们的观点又在创新中扬帆前进了。
把所有的同行视为合作伙伴，这是一种心胸，一种境界。中国咨询业需要中国的咨询界和外国的咨询界共同做大，我们应该关注蛋糕行业而不仅仅是蛋糕本身，这要求所有的咨询公司都能够达到这样的共识。
永远站在思维的风口浪尖，这是一种荣誉，也是一种境界。
让我们再次重温这句话：思维，决定一切！
第一部分70％共性与30％个性（1）
作为管理咨询公司，每年接触到的行业起码在十个以上，每个行业都有各自的行业特性，所以不同行业的企业都会和我们强调说，我们是一个特殊的行业！
那是不是所有行业的都只有特殊性而没有共性呢？
答案是否！
在我们看来，所有行业70％的特征都是一样的，只有30％的特征才可能是个性的！
因此，锻炼通过表象看本质能力的关键就在于必须紧紧把握企业管理的根本性规律，结合西方企业发展历史与中国企业的发展轨迹，以70％的共性来看待30％的个性，才不至于陷入行业特性的沼泽。不要为了个性而个性，没有共性，哪来的个性？
在70％共性的指导下处理30％个性的问题！
不同的行业都会强调各自的特殊性。其实，只要是企业，那么你的绝大部分问题都是企业的共性问题。所有的企业在经营过程中所遇到的问题有70％是一样的，只有30％的问题才可能是差异化的。我们重点解决的是30％的差异化问题，而70％的共性问题是必须解决的。
站在70％的角度看30％，问题将不再是问题；站在30％的角度看70％，那么问题就是问题。
例如钻石行业是资源导向型行业，因为每一颗钻石都是独一无二的、天然的，从事钻石行业需要极其丰富的经验。我们有个具有十多年历史的钻石客户就是这样的行家。正如我们所预料的，客户经常会在与咨询公司前期的商务谈判中一再强调本行业的与众不同。而事实上，只要抓住钻石行业是资源导向型行业的基本规律、抓住了战略的基本出发点，那么问题就好解决了。
当我们面对每一个新客户的时候，都会遇到同样的问题：是否配备有行业背景的咨询顾问？是否有该行业的咨询成功案例？很多MBA也在谈论做咨询项目时行业背景的重要性。他们简单地认为，做电力行业企业就应配备电力行业工作背景的咨询顾问，做快速消费品就应该配备有快速消费品从业经验的咨询顾问。
我们换个角度考虑：中国企业目前的发展状况，具有行业咨询成功经验是否是该项目成功的必要且充分条件？我们认为，其既非必要条件，也非充分条件，关键在于能否以正确而又灵活的咨询思路、本着从客户根本利益的角度出发去主导客户、主导项目运作。
再回过头看企业管理人员对于咨询顾问行业熟悉程度的要求。我们认为这里有个度的问题，专业的咨询顾问应该把握得住自己专业的咨询思维和分析方法，而对于行业的熟悉程度当以了解为限。对咨询顾问来说，他们只要做到能分析国内外同业竞争对手的成功经验、捕捉行业的基本特性、把握所处行业应具备的战略思维方向就可以了。
处于共同经济环境中的中国企业具有共同的管理缺陷；处于全球化经济环境中的全球企业，都面临着许多需要共同面对的问题；任何企业管理者，都必须遵循共同的经济规律。我们理解客户公司管理人员追求企业个性的心情，然而，企业的个性是建筑在70％的共性基础上的。
第一部分70％共性与30％个性（2）
学习能力强或弱，决定咨询顾问能否捕捉到该行业的关键信息！
整合行业信息，是咨询顾问能够快速进入某行业的理由。
如果咨询顾问只靠自己的能力学习新行业知识，无论他多么聪明，也不可能在短短的三四个月内将一个行业了解透彻，因此，如何整合行业的信息资源是咨询顾问迅速掌握行业情况的先决条件。
对于咨询公司来说，客户公司中的每一个员工都是我们的老师。通过访谈、调研、讨论、头脑风暴会等各种形式，加上对行业各种专家的访谈与沟通，咨询顾问们可以在最短的时间内掌握到行业最关键的信息。
80％的信息集中在20％的问题上。咨询顾问并不需要了解所有的行业信息，只要了解20％决定行业发展的关键信息就可以了。
因此咨询顾问一定要在培养跳出问题看问题的宏观掌控能力的基础上快速提升自己的学习能力。咨询客户涉及多个行业，这需要咨询顾问能在短时间内学习新的行业关键知识；只从事某一行业的咨询顾问，其视野是狭窄的，而且也极易形成思维惯性与惰性，也无法从其他行业的发展中吸取可用的经验为自己所用，形成不了咨询顾问与行业企业管理者之间真正的价值区别。
有的咨询顾问一进入客户公司，便忙着搜集相关的行业资料，并且坚持说只有成为一个行家里手，才能做好这个咨询项目；结果，他陷入了怪圈，变成和客户公司的经理人一样关心细节问题，关心微观问题，而应做项目报告的本职工作却是一团乱麻，甚至连客户的部门经理都比他明白。
站在巨人的肩膀上，行业背景并不能成为咨询公司成功导入项目的障碍！
咨询项目的成功实施是咨询公司团队与客户公司团队共同努力的结果，不可能是单方的行为结果。在这个过程中，咨询公司的团队应该起着主导的作用，在涉及行业经验方面则可以向客户专家学习。对于客户来说，他们需要的是管理专家为他们做管理咨询，不需要行业专家帮他们做行业咨询。
站在行业专家的肩膀上，运用正确的咨询思维作导向，整合行业专家丰富的实践经验，在此基础上提出适合该行业的方案才是咨询公司正确的选择。
在某一个战略规划研讨会上，当客户公司的高管人员对于咨询公司方案沟通稿中提及的行业专业术语纠缠不清、并没有为报告总体框架中提出的对于企业未来发展的新思路激荡头脑时，企业人员并没有清楚地认识到双方的优势：咨询团队胜在咨询实操的结构化思维模式，而客户团队则胜在行业经验。行业术语怎么讲都不是问题，关键是他们应该如何借助咨询公司的力量来分析自身的企业。
第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（1）
中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到管理水平的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成了三种管理流派。
一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。
第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。
第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。
经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。
在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！
什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；百分百一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80％的内容是一样的，余下20％不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20％有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。
我们理解的创新就是，80％的模仿加上20％的创新。
其实这80％和20％之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就可以是我们所定义的那个范畴。当然，我们这里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。
如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80％的模仿，20％的创新，这样才可能超越！
假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！
最近在为一家公司做咨询，战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。”
我们问他：“是什么样的岗位？”
第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（2）
“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”
“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是那种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。
创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。
华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。
针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他：“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”
这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？
所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。
在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：
经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！
它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆•；彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。
第二部分工具，用一分力办十分事（1）
很多公司不能理解，企业多年存在的问题，咨询公司三个月就能解决，这可能吗？
其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的管理思维、找到了共性的企业规律、捕捉到了问题的实质，并且在不断的积累中形成了一套行之有效的结构化思维分析工具，借助这个工具来解决问题。咨询工具既是咨询思维的固化，也是在解决问题过程中不断创新、形成新的个性化的工具，这一工具可以移植于企业管理人员，让他们运用这套工具进行日常管理。
打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。
这就是工具的作用！
根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！
将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模版化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。
分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！
不同的工具应用的层面不�
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