思维决定一切-第3部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　　　战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。　　　　
　　　　……　　　　
　　　　跳出战略看战略，战略其实很简单。　　　　
　　　　战略其实并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业基本问题而形成的思考，是企业解决基本问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。我们认为，　　　　
　　　　战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。　　　　
　　　　“企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。　　　　
　　　　“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。　　　　
　　　　有人会说，很多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？　　　　
　　　　如果一个人或一件事物没有存在的价值，那它根本就不可能生存下去。　　　　
　　　　因为存在既是道理。　　　　
　　　　如果一个企业不知道它存在的价值，　那它可能已经不存在了。如果一个企业不知道它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。　　　　
　　　　战略管理是什么？　　　　
　　　　从不同角度分析得出的定义是不同的。　　　　
　　　　战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。……　　　　
　　　　往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”就是这个意思。　　　　
　　　　如果我们考虑战略管理的本身，那它只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。　　　　
　　　　如果我们站在企业全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔得多。在企业管理的整体流程中，那些与战略息息相关的环节之间的联系如何才是战略管理的核心内容。　　　　
　　　　我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？　　　　　
　　　　第一要考虑往那个方向走；第二要考虑用什么样的人；第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。　　　　
　　　　向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。　　　　
　　　　


第三部分战略管理三元协同系统（2）

　　　　　　　我们认为，战略管理应该从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称之为三元协同系统。　　　　
　　　　战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。　　　　
　　　　从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。　　　　
　　　　宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。　　　　
　　　　微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。　　　　
　　　　宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。　　　　
　　　　宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。这个战略模型可以用一个形象的比喻来形容。　　　　
　　　　登山比赛，战略管理的形象比喻。　　　　
　　　　在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必须告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向错误，不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的团队的捷径，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定会更适合。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。　　　　
　　　　第二件事是你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然在半路就可能会散伙，更谈不上到达终点了。因此你必须设计一种统一团队认识的价值观，不然就会出现内耗。这就是企业文化的问题。　　　　
　　　　第三件事是你必须鼓励你的队员，告诉他们达到山顶会有什么奖励，同时还要保证一路上给他们提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。选择什么队员对你来说很重要，选对了人，可能大家一路上都在饿肚子却能斗志昂扬；选错了人，没走到半路队伍可能就已经四分五裂。选对人的同时还要告诉他们多、快、好、省到达山顶的方法，这样才可能让他们保持最佳的竞技状态。这就是人力资源的问题。　　　　
　　　　抓住了战略、文化与人力资源——战略管理的三大核心问题，就抓住了解决问题的关键，这就是经盛战略管理的基本原理。　　　　
　　　　


第三部分“431战略框架”

　　　　在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是“431战略框架”模型：4个问题，3　个层面业务，1　个过渡方案。　　　　
　　　　4个问题：　　　　
　　　　What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。　　　　
　　　　How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。　　　　
　　　　When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。　　　　
　　　　Who，由谁负责完成，指由什么部门什么人负责完成，就是战略组织结构。　　　　
　　　　三层面业务：　　　　
　　　　第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。　　　　
　　　　第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。　　　　
　　　　第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。　　　　
　　　　一个过渡方案：　　　　
　　　　企业在战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。　　　　
　　　　任何复杂的战略问题经过“431战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，因为它涉及到企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431战略框架”来分析。战略框架之所以重要，是因为它阐释了企业战略管理中的基本原则，任何战略都可以在这个框架中得到体现。正如计算机再怎么复杂，归根到底也就是0和1，而人类身体结构再怎么复杂，都是由X和Y组成的一样。　　　　
　　　　“431战略框架”就是要达到化繁为简的目的。　　　　
　　　　3。速度决定生命，中国企业的战略危机意识　　　　
　　　　我们经常会听到这样的故事：　　　　　
　　　　在草原上，猎豹和羚羊是奔跑最快的两种动物，但他们奔跑的内在动力是不一样的。　　　　
　　　　对于猎豹来说，如果他们奔跑得不够快，那它可能就吃不到他们最喜欢吃的食物——羚羊。　　　　
　　　　但对于羚羊而言，他们如果跑得不够快，就会成为猎豹口中的食物。　　　　
　　　　所以羚羊一定要跑得比猎豹快，而猎豹一定要比跑得最慢的羚羊快。　　　　
　　　　一个是为了午餐，一个是为了生存！　　　　
　　　　这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！　　　　
　　　　对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大的增长，更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。　　　　
　　　　秩序正在重建，规则不断改写，　　　　
　　　　变革是这个时代的主题！　　　　
　　　　但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则相对重要一些，他们会将每一次的发展作为继续生存的条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找到生存的缝隙。　　　　
　　　　因此，如何在比竞争对手更短的时间内获取竞争优势，是中国企业战略的必然选择！　　　　
　　　　更短的时间，意味着在同样的单位时间内，如果你的成长不比竞争对手快，那你很可能被淘汰！　　　　
　　　　速度决定生命！　　　　
　　　　许多人不同意这种观点，他们认为快不等于强，强不等同于大。快只是意味着风险、激进和冒失。　　　　
　　　　这种观点有它正确的一面，但对于现阶段大部分中国企业来讲，它并不是最优的选择！　　　　
　　　　战略必须在大环境下做出抉择！　　　　
　　　　当前中国的宏观环境是什么样？加入WTO，就意味着中国市场这扇大门迟早要向世界敞开，中国企业与世界企业同台竞技的时代已经开始，甚至在某些行业早就已经开始了。　　　　
　　　　能否获得生存下去的机会，取决于未来两三年内是否能以比竞争对手更快的进步速度前进，如果适应不了市场发展的需要，就会被市场淘汰！从这个角度分析，速度在未来几年内将是中国大部分企业的必然选择！　　　　
　　　　我们有一个客户，他们所在的行业是垄断性行业——烟草行业，利润相当丰厚，而且竞争的程度相对其他行业要弱很多。尽管国家要对该行业进行改革的说法已经说了多年，但一直是只闻其声不见行动。我们在对该行业做出详尽的调研之后，在战略的思维上，确定了“速度”与“变革”两大主题，向他们提议必须主动变革，而且要在市场与国家政策改革之前采取措施。果不其然，在我们的战略正式实施不久，国家政策虽然还没有正式进行调整，但地方政府已经抢在国家之前，对该省的烟草行业进行了结构性重组，并且在知道该企业进行了战略改革还取得不错的成绩之后，省政府领导表示将该企业作为改革的试点单位，在全省范围内进行推广。　　　　
　　　　机遇永远垂青那些有准备的人！市场永远留给主动出击的企业！　　　　
　　　　但我们排除了企业选择速度战略进行市场竞争。因为中国有些企业的实力虽然与国外大型企业相比差距甚远，但在中国目前经济总量的比例上已经算是大型企业了，相对他们企业的规模来说，他们的管理水平跟不上企业发展的需要，如果在这种情况下选择速度战略的话，无疑将加速企业危机的爆发，所以在稳健中求发展才是他们的上上之策。　　　　
　　　　把1％希望变成100％现实，这是企业家们的天性！　　　　
　　　　4。4　标杆管理，让卓越更卓越　　　　
　　　　什么样的企业是卓越的，什么样的发展速度是合适的，什么样的管理是先进的，这些都是企业不可避免的基本问题。要回答这些问题，就必须有基本的参照物。　　　　
　　　　没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。　　　　
　　　　什么标准是合适的？　　　　
　　　　自己跟自己比行不行。行，肯定行。问题是如果自己和自己比有发展，是不是就真有发展了呢？　　　　
　　　　打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍，这时父母可能会发觉其实自己的小孩比同年龄小孩矮，向医生咨询后才知道，自己小孩的生长速度比正常小孩的生长速度要慢，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。　　　　
　　　　从这个例子我们可以知道。如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快，此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话吗？　　　　
　　　　企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。　　　　
　　　　我们有一个客户，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他人比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。　　　　
　　　　标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准。我们建议标杆的目标最好是一个集合体，就是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标，这样的标杆不容易陷入具体的目标局限当中，也就是不会容易为标杆而标杆，为目标而目标了。　　　　
　　　　武侠小说里的主人翁都是美好的化身，他们一般都是武功高强、聪明绝顶、英俊潇洒的侠义之士，经过千辛万苦终能扬名立万，流芳千古。实际生活中不可能存在这样完美的人物，但他的出现却给予千千万万读者生活的希望，因为他是现实生活中人们的奋斗目标。　　　　
　　　　标杆管理也是一样，如果太容易或太具体的标杆，那只能是短期的奋斗目标，具有真正标杆管理作用的目标，应该是能够激发企业潜能的综合体。　　　　
　　　　因此，我们说，标杆管理可以让卓越企业更加卓越，让优秀企业更加优秀！　　　　
　　　　4。5　态势是一种战略资源　　　　　
　　　　企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。　　　　
　　　　战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！　　　　
　　　　很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，当面对战略规划的时候，他们就显得无能为力，找不到解决现在问题的方案。　　　　
　　　　在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的愿景规划。　　　　
　　　　做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！　　　　
　　　　何谓前瞻性的眼光？　　　　
　　　　举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4。5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。　　　　
　　　　这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1000万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。　　　　
　　　　此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万元的目标，而是根据战略规划，公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。　　　　
　　　　做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。　　　　
　　　　为什么我们为一些企业所做的绩效考核指标体系并没有把市场占有率放在第一位，而是把市场预期规模作为第一位的考核指标？　　　　
　　　　因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。　　　　
　　　　不能以旧的眼光看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，他们就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维、新的眼光进行工作。　　　　
　　　　何谓大海般的胸怀？　　　　
　　　　做战略不应过多地拘于小节，应该抓关键要害、关键指标，只要大家认同了这一点，企业就应该把主要精力放在制度的完善、指标的落实上。　　　　
　　　　有的企业在面对企业发展必须解决的问题时，每年都是议而不决，结果不仅关键问题没解决，其他的辅助问题更是解决不了，企业失去了前进的方向。还有的企业，花了将近一年的时间做战略，结果，明年的年度经营计划先出来了，公司总体的战略还没拿出来。这样的事情对企业的危害是深远的。　　　　
　　　　做战略就必须要有大海般的胸怀，不能处处关注细枝末节，应该有所扬弃，求大同存小异，这样才能集中精力和资源进行战略决策。　　　　
　　　　方案的立足点在于形成一个市场态势。　　　　
　　　　从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明年的目标市场能否在今年形成。　　　　
　　　　关注未来的钱，从今天做起！　　　　
　　　　基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。　　　　
　　　　要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。　　　　
　　　　比如说明年7000万的业务量，现有的业务占40％，新开发的业务占60％，也就是说今年主要的利润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。　　　　
　　　　但新开发业务是形成未来市场的态势，也就是说现在的钱投出去，赚的是未来钱！　　　　
　　　　同样是这笔钱，投入的是不一样的，因为原来开发的业务就已经看的到摸的着，但是未来的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，市场开发高度运行的公司，就是要打开市场高投入，应该有这个概念，要不凭什么跟人家争。现在关注的是钱出的值不值的问题，新开发业务的费用比老客户的维护费用要高的多，所以这个方案还是要根据明年的市场来做。　　　　
　　　　我们跟公司的老总说，虽然他投入了同样多的钱，但是他得到的是不一样的。原来的营销方案是对现有业务上的投入，现在的方案是对现有业务上的投入减少，但是对开发业务投新入增多，这就是动态管理的薪酬福利概念。　　　　
　　　　


第三部分变不了，核心竞争力的第六个标准

　　　　什么是企业的核心竞争力，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。　　　　
　　　　北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。　　　　
　　　　我认为还要加多一项，变不了！　　　　
　　　　为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，　　　　
　　　　作为“核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”。　　　　
　　　　所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核心竞争力吧！　　　　
　　　　小托马斯。沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？　　　　
　　　　为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持。”“技术等因素对成功也起很大作用，但公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要”从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的“信条”。我认为，　　　　
　　　　核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。　　　　
　　　　技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。　　　　
　　　　例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，