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思维决定一切-第5部分
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但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同之处是否能让人接受。 如果你的与众不同之处是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。
差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
产品附加值，是顾客最需要的产品！
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底那一种战略更适合你，还真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱！
5。5 没有什么大不了的行业
所有的企业家都想把企业做大，但并不是所有的企业家都知道如何把企业做大，或者根本就不知道自己所处的行业能不能做大。
把企业做大是每一个企业家的内在需求，因为资本必然要追求利润，天生的商业需求使做大企业成为企业发展的必然选择。然而，为什么有些企业存在了几十年甚至是一百年以上还那么小呢？中国就有许多百年老店，他们论历史都在一百年以上，但一直都是家族的小企业，并没有成为大型企业，原因是什么？
只有做不大的事业心，没有做不大的事业，更没有做不大的行业！
我们分析一下中国传统文化，小富即安的文化传统是我国传统商业文化的一个特征。我们经常能在某些城市看到几家百年祖传老店，历史悠久，独此一家，别无分店。这些老店的规模都不大，一般是几十人，大的也就是一两百人，绝大多数是一家人开一间店，家族式经营居多。这些店历史都很长，但规模都很小，原因就是小富即安的心理在作怪。
比较一下西方国家。美国也有百年老店，但规模却远非中国百年老店可比。美国人可以将炸鸡、汉堡包、饮料通过连锁店的方式做到一年上百亿美元的规模，而且还在进行全球化扩张。从口味上分析，中国的饮食文化是美国人不能比拟的，色、香、味俱全，但是却从来没有一家企业能够将饺子、馒头或馄饨卖给全中国人，更不要说是全世界人了。而美国人可以，因为他们总想着做大做强，所以他们做到了，而中国人受小富即安文化的影响，觉得自己能做到这份上已经很满足了，所以中国人做精可以，做大就难了。
如果你内心不想做大，那你永远都不可能做大！
目前的中国企业有许多特殊性。从企业发展史上讲，中国真正出现企业的时间并不长，也就是新中国成立后这五十多年的时间。而真正按照企业形态运作的时间最多只能是从20世纪70年代开始，与西方上百年的企业发展史相比，中国企业只能算是幼儿，国内许多行业都只是处于开始发展阶段，现在下定论说能否做大可能为时过早。
但有一点可以肯定的是，只要不是主观因素使然，从客观上分析，每个行业都有可能做大，关键在于你能否找到行业成功的关键因素KSF（key success factor）。
有一次一个企业家和我讨论他所在的行业能不能做大的问题，我毫不犹豫地给了肯定的回答。他有些不理解，他说他们已经对这个行业研究十几年了，国外这个行业也存在一百多年了，到目前为上还没有一家企业可以做大，你为什么就敢那么肯定地回答。
我反问他，那你举例说那一个行业不能做大。他说装修行业做不大。我的回答是可以做大。
行业能否做大，关键看能不能将产品、核心技术或流程模板化和标准化，只要能够标准化，那产品就可以大规模地批量生产，行业肯定能做大。
装修行业能否做大，关键在于是否能找到这个行业的关键成功因素，这个关键成功因素就是对每个项目的施工流程的把握、质量和工期控制，如果将这三个关键因素提取出来，然后将他们作为工作模板，不断加以精细化，使这个模板可以通过不断复制达到每个项目效果的高度一致性，这就使行业的成功因素具备了大量复制的可能性。第二步是通过装修公司品牌的延伸，采取授权经营方式，输出管理，通过模板化工作流程控制质量，这就具备了象麦当劳一样的核心能力，这个行业就肯定能做大。
我们有家客户是石材行业的，他们经常会感到迷惑，为什么象意大利这样的石材王国，做了上千年的石材生意，却至今也没能孕育出一家大企业，是不是石材行业都做不大？
经过分析之后，我们的结论是：
首先石材行业本身是资源导向型行业，它的资源稀缺性非常明显，石材个性化差异明显，很难在世界上找到完全一样的矿山资源，因此它很难标准化。第二是石材不是面向终端消费者，所以很难做到家喻户晓的品牌效应。第三个也是最重要的原因，是石材的发源地意大利的文化和中国文化一样，也是家庭作业居多，他们世代一家人只要守住一个矿山，就可以使生活过得有有滋有味，所以他们并不想做大，做大就意味着风险，因此意大利很少有大型企业，这是他们的文化使然。
因此，没有一个行业是不能做大的，问题是你能否找到行业成功的关键因素并使它大量复制。从这个角度说，没有做不大的行业，只有做不大的事业心！
5。6 强与大，战略控制能力的选择
在公司战略的选择问题上，经常会有一些矛盾或冲突困扰着企业家，其中的一对矛盾就是大与强。其实大与强并不是一对矛盾，强与弱，大与小才是一对矛盾。但企业为什么会经常讨论强与大的问题呢？因为企业的发展肯定要做大和做强的，但要面临先做大后做强、还是先做强后做大的选择。
我们首先分析两种思路的差别。
先做强后做大，这种战略思路侧重的是企业竞争优势的获取，它强调企业在现有资源充分利用的情况下，先做实后做虚，选择战略的关注点是低风险的稳妥性战略框架。
先做大后做强，这种战略思路侧重的是竞争形态的形成，它强调企业不仅要利用现有资源，而且要利用一切可以利用的资源，先做虚后做实，战略形态比竞争优势在某段时间内更重要，它选择战略的关注点是高风险的激进型战略框架。
这两种战略思路那一种更适合企业，决定因素在于企业自己所拥有的资源及控制资源的能力，还有另一项决定因素，就是在这段时期内企业的关键矛盾是那一种矛盾。
举例说，我们在IT行业的一个客户，成立才两年，公司由于掌握了一项关键的国际性技术，获得了一笔重大的投资，在短时间内取得了快速的发展。在战略咨询会上，我们根据他们的战略情况提出了先强后大的战略思路，公司许多人都不理解。他们认为IT行业绝大部分企业都是先大后强，速度就是生命，是IT行业的代名词，怎么公司要采取一种反其道而行的战略呢？况且公司刚刚获取了一笔数目不菲的投资，按道理应该迅速做大才对啊。我们根据战略调研的结果向他们解释说，贵公司成立时间短，业务发展迅速，加上融资的顺利，所有员工心态都非常浮躁，这是从表面上看；另外一个关键原因是公司现有的管理非常随意，基本上停留在人治与情感管理的阶段，在公司目前优秀业绩的掩盖下，全部的管理问题都被忽视了，如财务管理问题、人员管理问题等，这些问题中只要有一个暴露出来，公司的发展就会受到严重的打击，所以我们得出当前企业的主要矛盾并不是经营的矛盾，而是管理的矛盾。在这种前提下，该公司要着手做的就是迅速提升管理水平，堵住管理漏洞，这就是做强的概念。虽然该公司在技术上已经形成竞争优势，但管理上的薄弱却使公司处于高度风险的边缘，因此强的内涵不仅仅是指某项竞争优势，而是指综合的竞争优势，也就是核心竞争力。
相反，我们另一个做房地产的客户，他们公司曾经连续几年综合实力都排名行业第一。但就是这样一家公司，最近三年中的业绩却连连滑坡，现在已经退居区域房地产业的第六名，公司总经理也因此辞职。在为他们做战略咨询调研中，我们已经明显发现该公司已自上而下形成了一种居功自傲、封闭、求稳、怕承担风险的潜在价值观。在这种价值观的指导下，许多管理人员都不愿意或不敢去正视目前公司的实际情况，他们还停留在两三年前的辉煌中，他们当中有些人甚至提出他们公司不需要和其他公司比，只要和自己比，觉得有进步就可以了。在这种主流的价值观影响下，公司几年来的战略都是严谨、低风险的战略，准确地说应该是不愿意冒任何风险，因此丧失了很多发展的机会。在行业的创新上，他们也比别人慢几拍，别的公司成功之后，他们才开始进行尝试。针对这种战略选择，我们经过调研后提出，公司要从做强转向做大的战略，一方面是房地产行业如果没有规模，成本就会居高不下；另一方面，未来几年内房地产行业会有很大的发展空间，该公司现在的市场规模太少，如果不迅速扩大规模，面临的就是市场的淘汰，因此公司要改变以前那种低风险的战略选择，如果没有迅速取得发展，最大的风险就是公司会退出市场，因为他们连市场的门槛都将达不到。也就是说，做大与做强，在这家公司未来三年中最主要的矛盾就是大与小的矛盾，解决不了大的问题，就谈不上强的概念，因此，先做大后做强是他们战略的必然选择。
第三部分专业化或多元化
相信有些人看后会觉得奇怪，这对所谓的矛盾在任何公司中都存在，而且他们之间并不是不可协调的。是的，正如我们上面所说，其实大与强并不是一对矛盾，但在战略的选择上却面临着资源分配的主次之分。在公司发展战略上，大并不意味着强，强也不能代表大，他们之间不是一对因果关系，但往往这两者在许多人眼里其实就是一对矛盾，甚至是不可协调的矛盾。原则上，我们说，在做大的同时要兼顾强，在做强的同时要兼顾大。但，是为了大而强还是为了强而大，这就取决于企业家的战略选择了。百年老店强不强，应该说很强，不然他们就生存不了一百年，但他们大不大，不一定，中国许多百年老店现在还不如一家小作坊大。世界五百强大不大，从指标的要求上说，五百强一定会意味着大，但有许多五百强在叱咤风云不到两三年内就从世界上消失，那他们又怎么可以谈得上是强？
所以，企业到底是先大后强还是先强后大，没有一个准确的答案，我们的理解是，这要看你拥有什么样的能力。如果你能在众多风险中游刃有余，你可以在许多资源的协调中超脱，那这种先大后强所带来的风险对你来说就不是风险了，而是机会。如果你不具有系统掌握风险的能力，那你最好还是按部就班，砌好每块砖，先把企业做强。
所以，强与大的选择，首先是战略控制能力的选择，其次是资源能力的选择。这种资源能力并不是狭义上的资源，而是广义的社会及世界资源。
现在中国正处于高速发展时期，机会到处都是，市场环境的变化快得出人意料，这些机会可能在两三年后将不再出现，这时中国企业如果完全墨守偏于静态和守势、关注点过于向内的战略决策，而不是进攻性地争夺资源，结局基本上会是所失大于所得。而企业要采取攻势，就要充分利用好自己的资源，而且要善于利用别人的资源。
入世后，中国企业必须与国外企业进行合作，这种合作因为是优势互补，结果肯定是双赢，但我们要看看自己有什么样的本钱跟人家合作。从比较优势理论分析，现在的中国企业与国外企业合作的本钱无非一是中国市场很庞大，别人可以利用你的销售网络进入这个市场获取利润；二是利用你的低廉成本做制造。另外，双方的合作还要看国外企业对国内某个领域是否值得进入的判断。有些领域是国外企业“可以放弃”的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业“可干可不干的领域”，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组以进入国际市场；而有些是国外企业“志在必得的领域”，国外企业会全力获取中国市场，并会阻挠中国企业进入国际市场，例如高科技产品。这三种市场，中国企业能够在那一方面利用国外企业的资源优势，都可以达到做大和做强的目标。
TCL的领军人物李东生认为：现在的TCL还不够大，还要持续做大，要做到1500亿元的营业额。他一直坚持：大不一定强，不大就一定不强。
2003年11月3日，TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL…汤姆逊电子公司，共同开发、生产及销售彩电及相关产品和服务。在合资公司中，TCL集团旗下的TCL国际占67％的股份，汤姆逊占33％。
TCL与汤姆逊合资的一个重大意义是可以实现TCL从大到更大的理想，TCL集团今年准备做到200多亿元人民币的营业额，
据说在和汤姆逊的合资项目上，康佳和他们接洽在先，但结果却是TCL与他们合作成功，这说明TCL未必事事都做好准备，而是见招拆招。在寻求跨越式发展过程中，企业不可能永远都做好准备。这是追赶者必须学会的本领，否则就永远改变不了落后的现实。从这个角度说，李东生比“撒一层土夯实了再撒一层土”的柳传志要激进得多。
美国战略学派的主要代表人物之一纽曼教授认为：只要中国企业能够集中资源和发挥自己在文化上的优势，中国有可能，而且应该能创造出一批“世界级企业”。
所以，中国企业在做大与做强的选择上，不可能有统一的模式，但基本的思路应该是战略资源的最大化以及阶段性战略安排的最优化。就是说，一方面你要根据自己的能力选择战略，不能完全按照别人的思路作决策，同时你必须看到社会发展的大方向，如果你的战略选择与社会发展阶段趋势不一致，那你就会在社会前进的行列中掉队。
我们认为，就现阶段中国经济的大方向分析，大部分中国企业应该选择的战略是先大后强，也就是说，中国企业在未来两三年内的主要矛盾是大与小的矛盾，而不是强与弱的矛盾。正如一个小孩，他在与成年人竞争时，他的劣势是小而不是弱，他的小造成了他的绝对劣势，而不是他的弱形成他的绝对劣势。因此他的问题应该是先长大，然后才是让身体强壮。当然，如果他太弱以至他生存不下去就另当别论了。
因此，我们一定要树立这种观念：
中国企业是为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而做虚，而不是为了虚而务虚。在做大的过程中求实，在务虚的形式中求强，才是中国企业的最佳选择。
5。7 专业化或多元化，看你具不具备“三心二意”的能力
在战略的选择上，公司层面的战略模式无非就是专业化经营和多元化经营这两种最主要的模式。世界上不同的企业在这两种模式的选择上都有成功的案例，但对于大部分公司来说，专业化经营似乎成功的概率更高一些。
中国企业在这两种模式上的争议也非常多，到底那一种模式更好，见仁见智。我们认为，这两种模式都可以成功，关键在于你能否掌握实现这种战略的能力。
一心一意，专业化战略。三心二意，多元化战略。
不同的人天生的核心特长也不同，有的人左手灵活，有的人右手更灵活，而有的人左右两只手都一样灵活！
到底哪一只手使用起来更灵活？这要取决于你具备使用哪只手的能力！
战略也是一样！
专业化经营的战略，它对企业利用资源的能力主要表现在深度上，也就是你要将你所有的资源用在刀刃上，专注，一心一意，这样才能充分发挥资源的优势。
以专业化经营战略并专注某种核心竞争力为代表的公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。
沃尔玛作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在越超大卖场的领域，并以低价的战略著称，即使由于低价而不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨，负面曝光率简直可与其规模相提并论也在所不息。
为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这样，沃尔玛必须将成本降至最低。在全世界，没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公司。
产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。
沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。所以我们经常会看到强调企业文化的沃尔玛为了降低成本而采取了强硬的解雇措施，甚至为此而造成法律的纠纷也在所不惜。
另外，这种低价就需要压价，这是不可避免的，而其中一些供应商会吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客户收费的能力；如果它不能找到不断适应价格更低的供应商，就不能给客户更低的价格。因此许多沃尔玛的供应商对沃尔玛的强势压价政策也颇有微词。
沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。
沃尔玛为了生存，必须给予客户尽可能最好的条件，如果沃尔玛失掉了这个优势，就会逐渐失掉市场领先地位，因为客户会转而选择最低价格的商店。虽然丢掉市场领先地位并不意味着沃尔玛会立即解体，但会导致投资者回报的减少。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇员、供应商方面除了降价没有其他余地。
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