思维决定一切-第6部分

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是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇员、供应商方面除了降价没有其他余地。　　　　
　　　　因为专业，所以专注；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力，这就是选择专业化战略的理由。　　　　
　　　　多元化经营的战略，对企业的要求就是你必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，你要具备“三心二意”的能力。　　　　
　　　　多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的纵向一体化战略和向产品线上下延伸的横向一体化战略。　　　　
　　　　非相关多元化战略是指企业进行与主营业务没有太大关联性的行业或业务的战略。　　　　
　　　　无论采用哪种战略都有成功的企业，但相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。　　　　
　　　　位居2003年度《新财富》400富人榜第5位的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。刘永行在东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。　　　　
　　　　近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，东方希望集团也向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。　　　　
　　　　刘永行恪守三项投资原则：专业化经营原则，稳步扩张原则，向上游扩张原则。　　　　
　　　　刘永行认为：可以多元化投资，但绝不多元化经营。他坚持专业化经营，虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。即使在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行仍然认为这种做法没有“违反”他专业化经营的原则，只是将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电与饲料业链接起来，形成了一个有机的整体。　　　　
　　　　还有其他企业也选择了纵向多元化战略，台塑集团就是典型的案例，王永庆因打通了塑胶和化纤行业的上、中、下游经营环节，得以独步台湾。　　　　
　　　　因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军，在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合作伙伴的横向并购方式，大规模收购竞争对手。　　　　
　　　　2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产；2002年12月，收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20。03％的份额控股美菱电器，成为第一大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。　　　　
　　　　国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张，他们大举收购国内啤酒生产企业，在短期内实现了产量和销量的快速增长。　　　　
　　　　非相关多元化战略是指：在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产业务。　　　　
　　　　国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团和德降集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域；在资本市场颇有影响力的德隆集团也采用了典型的混合型扩张模式，他们主要涉足的领域包括汽车及零配件、电动工具、食品饮料、金融等。　　　　
　　　　存在就是道理。成功自有成功的理由。虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能力。很多人会举美国通用公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该说比专业化战略可行，其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得象通用这样成功的例子只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。　　　　
　　　　但我们并不排除目前在中国采取多元化战略有时更容易成功的可能性，中国正处于过渡经济时期，投机的机会很多，许多公司赚一把就可以维持很长时间的运作，所以他们会不断寻找适合他们的商机，他们公司很有可能采取多元化战略。另外，有很多国有企业凭借着自己天然的优势，在许多领域都具有竞争优势，无论做什么都容易赚钱，这种企业的战略基本形态也是多元化的。　　　　
　　　　从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注在某个领域。　　　　
　　　　


第四部分战略实施，没有什么比做到更重要

　　　　如果一个人一辈子就做一件事，那他的成功概率要比别人大的多。　　　　
　　　　在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”　　　　
　　　　　“永不进入”！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地跳舞，直至死亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。　　　　
　　　　多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者该领域风险非常大，必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。　　　　　
　　　　从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国的市场也会逐渐走向规范，企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。　　　　
　　　　第6章 战略实施，没有什么比做到更重要　　　　
　　　　6。1　瞎子背瘸子，优势互补战略　　　　
　　　　战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。　　　　
　　　　不同企业不同阶段的战略思维并非一致，任何战略思维都是为企业发展所做的阶段性指引，因此也就没有一个相对而言较为统一的框架，但正如我们多次强调的一样，成功的企业，各有各的成功模式，但一些基本的战略思维却是他们共同具备的，如果没有这些战略思维，他们的战略就会陷入无轻无重、无急无缓的状态之中。经盛的战略咨询项目较为关注的一点是该企业要集中的战略思维是什么，在这种战略思维指引下再来确定具体的战略体系与实施步骤。下面的故事可以说明我们经常用到的一个战略思维，就是优势互补的战略思维。　　　　
　　　　有一个聪明的男孩，有一天妈妈带著他到杂货店去买东西，老板看这个小孩很可爱，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为什没有自己去抓糖果而要老板抓呢？小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”　　　　
　　　　相信有许多人都知道这个故事，但将这个故事所蕴含的思想运用到公司的战略中，却不是大多数企业能做到的了。在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。另外很重要的一点是，小男孩要掌握一定的技巧，一定的度，让老板知道他其实很想多拿点糖果，这样才可以达到借势的目的。这个风险许多企业都不愿意承担，也不愿意去尝试，所以大部分企业最终还是选择了自己去拿的战略。　　　　
　　　　借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论那一个企业都不可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。例如联想，在1998年进军海外市场的时候，它对海外市场一无所知，就如一个“身强力壮的瞎子”。此时联想并没有想完全靠自己的力量在海外拓展，而是在香港找了几个曾在海外留学、对海外电脑市场非常熟悉的港商合作，他们可以被称为“心明眼亮的瘸子”，就是这样的优势互补战略让联想在香港第一年的营业额就达到上亿元。正是这种优势互补的战略，使联想在很短的时间内就成功进入海外市场。　　　　　
　　　　6。2　整合资源，借势发展的战略　　　　
　　　　整合与借势，是我们给企业做战略咨询经常考虑的关键战略思维。天下有没有取之不尽、用之不竭的资源？答案是肯定没有！天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。　　　　
　　　　企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都是有限的，但企业是要不断发展的，所以如何将企业的资源最大化是所有公司在制定战略时必须考虑的问题。　　　　
　　　　我们的一个客户，他们在快速发展的轨道上经常会面临资源缺乏的问题，所以他们的理念就是：　　　　
　　　　最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！　　　　
　　　　但我们给他们所做的战略咨询理念却是：　　　　
　　　　用天下人的资源做天下人的事业！　　　　
　　　　这就很容易知道，为什么有的企业在制定战略规划之后，总是感觉实现不了，理由是公司没有那么多资源去实现这个战略。我们经常强调，企业在做战略规划时，一定不能将战略实现所需的资源全部归类到自己的自有资源，因为企业是社会的企业，资源是社会的资源，如果所有的资源或战略实施都要靠自己的积累，这种企业对自己企业的定义就是狭义的。根据企业理论，企业之所以存在，是因为它能降低全社会进行交易的成本，也就是说企业将交易通过内部化而减低了市场的交易成本，因此它存在的价值。从这个道理上定义，企业就不仅是老板的企业，而应该是社会的企业，那么企业的战略就必须要依靠全社会的资源来实现，而不仅仅是企业自己的资源。　　　　
　　　　将资源的范围延伸到全社会，意味着资源的来源广阔了很多，而且是取之于民用之于民的良性循环。在这种战略思维的导向下，企业的战略就应该在既有资源的条件下，广泛地开展合作、合资、参股、收购兼并等活动，企业家的管理活动就不会局限在日常的生产运作事务中，而应该从战略的角度出发，更多地考虑如何提高企业的资源合作杠杆，有效地利用别人的资源借鸡生蛋。　　　　
　　　　对于整合思维，不能片面从单方面进行理解和分析，不然就会走向另一个极端。整合资源的前提是你有能力给被你整合的另一方带来利益。也就是说这种资源的整合必须是共赢的，不然就是对社会资源的掠夺。　　　　
　　　　另外，作为整合资源的主动方，你要有足够强的整合能力，不然结果可能是你反倒被别人整合了。例如要进行生产整合，你就要有控制生产整合的关键技术，而且这种核心技术还要被模板化、标准化和规范化！　　　　
　　　　核心技术的模板化、标准化和规范化，是生产整合的前提！　　　　
　　　　只有将核心技术进行模板化、标准化和规范化，才能将关键技术进行转移，才能使合作企业有可能发展壮大。　　　　
　　　　战略思维的要点在于掌握借势借力的重要性，任何战略的实现都是整合各种资源为我所用的结果，靠个人的力量、靠单个公司的力量是难以实现伟大的梦想的。企业是是集体的，是社会的，如何调动各种资源为实现战略而服务，是企业战略实施的战略措施之一。　　　　
　　　　6。3　战略执行力的保障体系——年度经营计划　　　　
　　　　战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。　　　　
　　　　对于战略实施，中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有了一套非常完善的运作体系，他们对于战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么中国现有许多企业都被称为是没有战略的执行力呢？　　　　
　　　　其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业不把战略当作战略来实施，所以他们没有战略执行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没做，基本属于感性战略，因此也就谈不上战略执行力的问题。　　　　
　　　　大型国有企业的问题主要体现在三个方面：　　　　
　　　　一是战略实施的前提出现了问题。　　　　
　　　　为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！　　　　
　　　　“计划”两个字在中国经济发展过程中起到非常关键的作用，也正因为它的重要性，许多企业对它产生了严重的歧视。一提起计划就想到了计划经济，计划变成了一个贬义词。其实计划本身是非常好的战略管理职能，年度经营计划就是战略实施的有效手段，只不过在中国企业运作过程中却出现了严重的偏差。　　　　
　　　　年度经营计划能否成为战略实施的有效保障手段，关键在于它有没有科学完善的市场调研做支持。　　　　
　　　　我们可以下这样的结论，大部分中国企业在战略制定之前并没有进行科学完整的市场调研；或者说是有调研，但却是为了结论而调研，也就是说有没有调研结论都是一样的，只不过是希望通过调研来强调结论的科学性而已。　　　　
　　　　我们将这种为了证实结论而进行的调研叫结论调研，将这种为结论调研而进行的战略称为计划战略！　　　　
　　　　为了结论而调研，这是错误战略或计划战略的罪魁祸首！　　　　
　　　　紧贴市场的调研体系，是战略实施的根本保障！　　　　
　　　　战略是走出来的，而不是想出来的。　　　　
　　　　你只有了解过去，才能理解现在，才能把握未来！　　　　　
　　　　二是负责战略实施的人没有把它作为战略来实施！　　　　
　　　　可能这样说有些偏激，而现实情况却由不得我们给予粉饰。许多企业的所谓战略基本是上级机关给予的计划战略，他们自己并不认同，或者根本不知道为什么会有这样的战略，所以在执行时纯粹是应付任务，与其说是在执行战略，还不如说是在将计划落实成任务而已。还有一些企业领导在执行战略计划时，考虑到个人任期的原因，为降低投资风险，故意不落实战略或推延战略实施。所以中国企业的战略没有执行力的原因首先要考虑的原因是负责战略实施的责任人对战略的态度问题，再完善的战略实施体系，没有一个良好的心态去实施它，战略失败是注定的！　　　　　
　　　　三是中国企业不善于总结！　　　　
　　　　相信有很多人反对这个观点，中国企业的会议最多了，可以说有的企业天天都在开会，每天都要做工作汇报，工作总结，还说我们不善于总结？把问题与经验总结出来，只是做一些罗列，然后就将其确定为工作总结，这只能说是完成总结的第一步。　　　　
　　　　总结的关键是要将经验上升为理论，上升为知识，这才是总结的核心。　　　　
　　　　我们之所以说有的中国企业战略实施体系很完善，是有根据的。这些企业的战略实施体系从时间维度的分解上，从年度经营计划开始，到季度经营计划分析，月度经营计划总结，一套时间保障体系已经建立起来，并且有相关的制度给予落实；从战略目标维度的分解上，从公司战略目标，分解到部门目标，再分解到岗位个人目标，这一系列的措施也都有了；从责任维度的分解上，公司给高层确立经营责任书，分管主管给部门下考核指标，部门给个人建立考核目标体系，所有的责任通过这套目标考核体系落实到部门，落实到个人。而且有些公司还将考核的结果与绩效挂钩，与退出通道挂钩，因此也具有很强的激励与惩罚功能。　　　　
　　　　反观西方的战略实施体系。其实他们的战略实施体系也没什么高明之处，只不过他们将战略的实施体系上升为工作模板、工作流程，上升到理论阶段，并真正将它作为战略保障的重要措施去做而已。现在国内有许多人在推广西方的战略实施体系，并在前面加上了几个英文字母，如什么5H、4W什么的，仔细分析，只不过是将我们经常做的那一套年度计划体系冠上一个比较国际化的名词而已。从这个角度说，中国企业确实是不懂得总结！　　　　
　　　　中国许多企业在战略保障体系上并不落后，落后的只是观念，落后的只是思维！　　　　
　　　　中国许多民营企业还处在感性战略阶段，他们连基本的战略管理知识都不具备，因此还谈不上他们在战略实施的执行力方面存在问题。那他们是不是没有战略呢？回答是肯定有的！　　　　
　　　　战略并不仅仅指一套可以显示出来的书面规划，它更多的是指战略管理的思维方式！　　　　
　　　　德鲁克说：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”　　　　
　　　　


第四部分要学会教竞争对手赚你的钱

　　　　许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们并没有太多的间接知识积累。但如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在那里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏型），同时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问题。　　　　
　　　　不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段。　　　　
　　　　所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。　　　　
　　　　这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反映灵敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。　　　　
　　　　这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略的过程。　　　　
　　　　完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。　　　　
　　　　经盛咨询战略管理模型　　　　
　　　　经盛战略运行体系目录　　　　
　　　　1 公司战略管理和年度经营计划　　　　
　　　　2 年度经营计划实施运行体系　　　　
　　　　2。1 制定年度经营计划　　　　
　　　　2。1。1 年度经营计划的定义　　　　
　　　　2。1。2 制定年度经营计划的基本步骤　　　　
　　　　2。1。3 年度经营计划制定的原则　　　　
　　　　2。2 公司年度经营计划程序　　　　
　　　　2。2。1 目的　　　　
　　　　2。2。2 主要流程　　　　
　　　　2。3 年度经营计划的组织保障　　　　
　　　　2。3。1 战略执行委员会的工作职能　　　　
　　　　2。3。2 战略执行委员会的