友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
"老滑头"处世-第26部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
往，比如亲情、友情、爱情；另一个层次是以功利定向的人际交
往，也就是为实现某种功利目的而交往。现实中人们时常会自
觉或是不自觉地将这两种情况交织在一起。有时候既是功利
目的交往，也会使人彼此产生感情的沟通和反应；有时候虽然
是情感领域的交往，也会带来彼此物质利益上的互相帮助和
支持。还有，在人的各种交往中，有时是为了满足物质需求，有
时则是为了满足精神的需求。换言之，人际交往的最基本动机
第 ３８３ 页
就在于希望从交往对象那里得到自己需求的满足 。这种满
足，既有精神上的，也有物质上的。所以，按照人际交往的互
利原则，人们实际上采取的策略是：既要感情，也要功利。
不管是感情还是功利，既然人际交往是互利的，是为了满
足双方各自的需求，那么人际交往的延续就有一个必要的条
件：交往双方的需求和需求的满足必须保持平衡。否则，人际
交往就会中断。也就是说，人际交往的发展要在双方需求平
衡、利益均等的条件下才能进行。
生活中常常见到有人抱怨朋友缺乏友情、甚至不讲交
情。其实说穿了，抱怨的一方往往是由于自己的某种需求没
有获得满足，而这种需要往往也是非常功利的。所以，我们不
必一味追求所谓的“没有任何功利色彩的友情”，也不必轻率
地抱怨别人没有“友情”。我们只需要坦率地承认：互利，是人
际交往的一个基本原则；既要感情又要功利，是人际交往的一
个常规策略；需求平衡、利益均等，是人际交往的一个必要条
件 。
当然，圣人除外。问题就在于我们多是凡人。就是做圣
人，也该是自己先做圣人，而不该指望别人先做圣人。所以，
当朋友之间的交往出现障碍时，我们还是先看看在人际交往
上哪里出现毛病才是。
第 ３８４ 页
既占便宜，又落人情
把他人利益放在明处，将自己的实惠落在暗处，不但会达
到自己的目的，而且可以获得对方的人情。卖乖的确是最为精
明的操纵之术。
元末农民起义中，群雄割据，其中以朱元璋、陈友谅和张
士诚较为强大。他们都想吃掉对方，称王称霸，因而互相攻
打 。
年月，朱元璋受到陈友谅和张士诚联合一起对应
天的两面夹攻。在双方正进行一场血战的险恶形势下，江北形
势骤变。小明王韩林儿和刘福通派出的三支北伐军，遭到元军
反击而惨败。小明王退兵安丰后，张士诚却派大将吕珍围攻安
丰，情况十分危急。小明王多次派人向朱元璋征兵解围。这天，
朱元璋召开军事会议，讨论派兵解困问题，会上议论纷纷，众
将都反对派兵，连军师刘基也坚决不同意。朱元璋这次力排众
议，阴险地对大家说“：我自有安排！”他毅然派兵去救安丰小
明 王。
朱元璋为什么愿冒此风险？狡猾奸诈的朱元璋自有他的
鬼算盘。他认为安丰是应天的屏障，安丰失守，自己的应天就
暴露在敌方攻击下，救安丰就是保应天；至于小明王，他在红
第 ３８５ 页
巾军和劳苦群众中影响最大，有号召力，是一面旗帜。他朱元
璋尊小明王为主，打他的龙凤旗号，一来是利用小明王影响，
争取人心，二来，敌方打击的矛头首先冲着小明王，是为了实
现他今后的更大图谋。于是，他亲自率军北上，杀退吕珍，保
住了安丰。小明王对他感激零涕。朱元璋乘胜回师，和陈友谅
在鄱阳湖经过一场激战，陈友谅兵败身死。朱元璋获得大胜
后，打着小明王的旗帜，又被封为吴国公。
安丰城后，朱元璋决心把小明王控制在自己手中。他先
处处卖乖，把小明王迎到滁州，在滁州给小明王建造了巍峨的
宫殿，安排了威武的銮驾仪仗、丰厚的食物和华丽的服饰，背
地迅速安排亲信，对小明王实行封锁、隔离，甚至把侍奉小明
王的宫中人员全部换上自己的部下。从此，小明王的一切，统
统在朱元璋的掌握之中。后来，朱元璋又以借刀杀人之计杀
了已无利用价值的小明王，而临死时，小明王还念念不忘朱元
璋的大恩大德。朱元璋靠卖乖既得了江山又得人心。
卖乖的至上功夫莫过于此：明明是在占便宜，甚至致人死
地，而给人的感觉却是他们在给人施恩。他不让自己的利益
明示于人，而是将其饰成其他人的利益，使他在受恩时看起来
好像在帮别人的忙。
美国口才大王卡耐基的一次经历，可以做为卖乖的典
范。他是这样请求一家旅馆经理打消增加租金的念头的：
我每季均要在纽约的某家大旅馆租用大
个晚上，礼堂
用以讲授社交训练课程。有一季度，我刚开始授课时，忽然接
到通知，要我付比原来多三倍的租金。而这个消息到来以前，
入场券已经印好，而且早已发出去了，其他准备开课的事宜都
第 ３８６ 页
已办妥。怎样才能交涉成功呢？他们感兴趣的是他们想要的
东西。两天以后，我去找经理。
“我接到你们的通知时，有点震惊。”我说“，不过这不怪
你。假如我处在你的地位，或许也会写出同样的通知。你是这
家旅馆的经理，你的责任是让旅馆尽可能地多盈利。你不这
么做的话，你的经理职位难得保住，也不应该保得住。假如你
坚持要增加租金，那么让我们来合计一下，这样对你有利还
是不利。”
“先讲有利的一面。”我说“：大礼堂不出租给讲课的而是
出租给办舞会、晚会的，那你可以获大利了。因为举行这类活
动的时间不长，他们能一次付出很高的租金，比我这租金当
然要多得多。租给我，显然你吃大亏了。”
“现在，来考虑一下‘不利’的一面。首先，你增加我的租
金，却是降低了收入。因为实际上等于你把我撵跑了。由于我
付不起你所要的租金，我势必再找别的地方举办训练班。”
“还有一件对你不利的事实。这个训练班将吸引成千的
有文化、受过教育的中上层管理人员到你的旅馆来听课，对
你来说，这难道不是起了不花钱的广告作用了吗？事实上，假
如你花
元钱在报纸上登广告，你也不可能邀请这么多
人亲自到你的旅馆来参观，可我的训练班给你邀请来了。这
难道不合算吗？”讲完后，我告辞了：“请仔细考虑后再答复
我。”当然，最后经理让步了。
第 ３８７ 页
左右做人并不难
置身事外。
办公室里的是是非非几乎每天都在发生着。你可能是个
很有正义感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正义”；也可能你
是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来，也可能
你是个……
但不管你是什么样的人，奉劝一句，是非不要轻招惹，是
非背后麻烦多。甲乙两位平日颇为要好的同事，最近竟然分
别在你跟前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。所
以，你生怕两面皆讲好话，会被认为是两头蛇。其实，除了这
点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在对你试探
点什么？
先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又善妒，
所以因为某些问题，令两人发生心病，是不足为奇的，但表面
上又不愿意翻脸，故向较亲近者倾诉心中情，是自然不过之
事 。
你这个夹心人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法，对
方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找“有爱心之
人”，那么你就自动“甩身”了。
第 ３８８ 页
若发现两人是另有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，
你就该步步为营了。既然对方的动机不良，你亦不必过分慈
悲，不妨还以颜色，分别跟他们说“：对不起，我的看法对你们
并不重要呀！”这一招，他们必然无功而退。
有人请你做公事上的“和事佬”，你其实有不少应留意的
要点。
部门主管们之间，有太多的微妙关系存在，大部分是亦敌
亦友的，无论私交如何要好，在老板面前，既然是在竞争之下，
他们也是有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙像最佳拍档，在
办公室成了“铁哥们”，但很有可能几天后，两人却反目变成仇
人了。
所以，某些人可能为了某些目标，希望化干戈为玉帛，以
方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事佬”。
本来使人家化敌为友，是一件好事。但做好事之余，请做些保
护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。
例如有人请你做“和事佬”，你不妨只做约饭的陪客，或作
为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往头上冠，反客为主。
你最好是对双方的对与错均不予置评，更不宜为某人去
做解释，告诉他俩“解铃还需系铃人”，你的义务到此为止。对
上司不满、对公司不满，永远大有人在，遇上有同事来诉苦，大
指某人有意刁难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既
关心同事的利益，又置身事外。
例如，同事与某人有隙，指出对方凡事针对他，甚至误导
他 。
你或许会很有耐性地听他吐苦水，听他细说端详，但奉劝
第 ３８９ 页
你只听，不问。尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦
成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。
你只须平心静气开导他：“我看某人的心地不差，凡事往
好处想，做起事来你会更开心的。”
要是对公司不满，你的立场就必较复杂，站在公司立场是
你应该的，但站到同事那边，又有害无益。可是，人家来找你，
保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改
进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨跟上
司开门见山地谈一下，但犯不着坚持己见。”轻轻带过才是上
策。
一位向来忠心得很，已在服务公司多年的同事，突然告
辞，惹得众说纷纭，不少同事还千方百计去细问当事人，誓要
找出真相。
其实，知道了真相，对你有好处吗？肯定没有，坏处倒有
一大堆。例如，你或会无端卷入人事漩涡，晓得行政层的秘密
对你的工作态度多少有些影响。还有，你更有可能被列为“某
类分子”。
所以，过去的即将过去，不必去追究了，除非这同事向来
与你颇投契，自动向你诉衷情，但你亦只宜做个聆听者，万万
不要做“播音筒”。
你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当作
纪念你俩的情谊吧！又或者，请对方吃一顿饭，当做饯别。
至于其他同事的行动，大可不必理会，也不必加以批评，
这叫做独善其身。
你本来就非好管闲事之辈，却偏偏遇上一个爱诉苦的同
第 ３９０ 页
事，叫你感到烦不胜烦。
老实说，你一万个不想过问，连听也不愿意，却怕产生不
必要的误会，或者有后遗症，所以常常有进退两难之感，却苦
于无法摆脱对方。
遇 上这 种“烦 人”，既妨 碍 工作，又 没 有好 处。所 以，你 必
须想办法杜绝之。
第一，你可以借口较忙。遇上对方单独邀约午膳、下午茶
等，一概以“忙得不能抽身”为理由推卸。凡想诉苦之人，情绪
冲动，你一拖再拖，他肯定没有耐性再等下去，这样，你不是可
以溜之大吉了吗？
第二，是“装傻”。一个善解人意的人，永远会是一个好听
众。但是如果你凡事听不明白，频频反问对方，又没有好主
意，对方等于对牛弹琴，你以为他有什么感受呢？
又或者你显得心不在焉，漠不关心，牛头不对马嘴，对方
也一定会无趣而退，另寻可分担苦恼的人，于是，你无疑就脱
离苦海了。
在公事酬酢繁忙的圈子里 ，许多不妙情况是无可避免
的。例如在一些商务午餐或晚宴上，许多时候就有以下情况
发生：甲与乙有心病，见了面互不理睬，但两人与你皆有一定
的交情，必然会上前跟你交谈，互道近况的。
在同一时间，两人分别朝你走过来，怎样好呢？
比较理想的做法是，装作看不到两人，低下头去捡杯饮
品，或整 理衣 衫，看谁先 走到面 前，就跟 谁说“你好 ”。既 然两
人不和，乙若见到甲正跟你招呼，自然会却步不前，那就能够
避免二人与你一起的情形出现了。
第 ３９１ 页
好了，当人寒暄完毕，说过“拜拜”之后，请尽速主动找乙，
忘记刚才跟甲有关的一切，只与乙尽情闲聊。
更糟的情况是，你发现给你安排的座位，刚好是夹在甲与
乙中间。遇到这种情形，你怎样做？你最好先发制人，去找主
办者，随便说一个理由，请他替你调一个座位。总之，两方面
俱不得罪，或者置身事外为妙。
最近，你发现自己处于十分尴尬的局面：两个同事因私事
交恶，互不理睬。而你就成了“两边人”，成为两人争着拉拢的
对象。
你本来深明公私分明之理，问题却是两位同事弄得混淆
不清，令你有点不知如何是好。
中庸之法是，让一切保持常态，就当做什么事没有发生过
吧 。
更清楚一点来说，进行任务时，心里切莫以“这两人不会
合拍，由我去做吧”，硬要自己做些不在行的事，令事倍而功
半，事情本来应由谁去负责，就让谁去执行吧，以免吃力不讨
好，甚至白白惹祸上身。
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务一向是你的工作范
围，仍由你去处理，效果一定更理想。”
要是对方索性请你代劳，怎么办 ？不妨表明立场“：我的职
责不在此，恐怕对你有害无益，帮帮忙我是愿意的，但重要决
策还是由你决定吧！”
左右做人难是个常见的问题。
应付这类问题有两个办法。第一尽可能避免陷入需要左
右做人的环境；第二是知道如何“左右做人”。
第 ３９２ 页
要避免“左右做人”，第一戒是切要避开介入任何冲突的
可能性。
第二戒是要避免采取立场。
第三戒是切忌选择可能陷入冲突的斗争的地位。
第四戒是切忌做任何事的公证人。
第五戒是即使已陷入左右做人之局，也要想办法使出“缓
兵之计”，以图脱身。
帮理不帮亲。
问题是，尽管要避免左右做人也不是绝无办法，但有时仍
然逃避不了。而且从另一个角度看，永远避免采取立场做“两
头蛇”也大概行不通。
如果真要面对现实，非得在左右之间做抉择时，应当怎样
应付？
第一，看清楚左边的人是谁，右边的人又是谁。
古语说：“帮理不帮亲。”此言完全不符合做人的技术原
则。按照做人的技术，我们应当“帮亲不帮理”才对。帮理不帮
亲只是个道德问题，帮亲不帮理才是做人的技术。
你的老婆和别人吵起来，你帮谁！谁有理都用不着问了。
除非“帮亲”而这个“亲人”太没道理，因而犯众怒祸延于
己，否则会做人的人一定帮亲，因为“亲”是一种长远的利益关
系 。
第二，看清楚左边的人“高大”，还是右边的人“威猛”。
不向强权屈服当然可敬，但你最多成为烈士，受后人敬
仰。你要命还是自顾赔了命搏取后人敬仰？不用说，你一定要
命，继续做人。
第 ３９３ 页
有时也会发生“强权”与“亲”的冲突，那就要看两者中哪
一个更有长远的重要性了。譬方说，老婆与老板二老之间，老
板虽恶，但老婆既恶且亲，便会占优势了。
左右做人的技术，要点其实只是要你在左右之间做一个
选择。做人必须有立场，明乎此，左右做人也许并不太难。要
点只是“怎样作选择”。
第 ３９４ 页
善用“距离美”的学问
平衡人际关系
第十一章
，
第 ３９５ 页
第 ３９６ 页
剖析人际的空间距离效应
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。庐山乃人间胜境，
看不出它的妙处来，是因为身在山中之故。人与自然景观之
间的关系尚且如此，人与人之间的关系更是微妙有加。
许多人都有这样的体会：亲密的人际关系经常发生摩擦
和矛盾，反倒不及初次交往容易。很多家庭成员间常常相互
埋怨，正是这种情况的表现。按理说应该是交往得越深就越
容易相处，人际关系也越好。可事实上并非如此。原因何在？
很简 单，就是 人们 忽略了 一个“度 ”的问 题。因此，尽 管有
希望自己所拥有的人际关系亲密度越高越
着良好的愿望
好，但还必须记住“亲密并非无间，美好需要距离”。
对人际距离的把握应注意以下几个方面：
首先要尊重别人的隐私。不论多么亲密的人际关系，也
应彼此保留一块心理空间。人们总以为亲密的人际关系特别
是夫妻之间、父母与子女之间似乎不应当有什么隐私可言。
其实越是亲密的人际关系越是要尊重隐私。
这种尊重表现为不随便打听、追问他人的内心秘密，也不
随便向别人吐露自己的隐私。过度的自我暴露虽不存在打听
别人隐私的问题，却存在向对方靠得太近的问题，容易失去应
第 ３９７ 页
有的人际距离。
其次要有容纳意识。容纳意识要求我们尊重差异，容纳
个性，容纳对方的缺点，谅解对方的一般过错。“水至清则无
鱼，人至察则无徒”。清澈见底的水里面不会有鱼，过分挑剔
的人也不会有朋友。没有容纳意识，迟早会将人际关系推向
崩溃的边缘。
最后要懂得运用距离效应。距离效应是指由于时间的阻
隔，彼此间有了距离；一旦把距离缩短，重新相聚，双方的感情
得到最充分的宣泄。
在这里，距离成了情感的添加剂。因此，应当培养自己拉
开一定距离看他人的习惯，同时也不要时时刻刻把自己的透
明度设置为百分之百。内心没有隐秘足显自己的坦荡，但因
此失去了应有的人际距离，无形中为以后的人际矛盾种下祸
根，这就不是明智之举。
一位心理学家做过这样一个实验。在一个刚刚开门的大
阅览室里，当里面只有一位读者时，心理学家就进去拿椅子坐
个在他或她的旁边。试验进行了整整人 次。结 果 证 明 ，在
一个只有两位读者的空旷的阅览室里，没有一个被试者能够
忍受一个陌生人紧挨自己坐下。在心理学家坐在他们身边
后，被试验者不知道这是在做实验，更多的人很快就默默地远
离到别处坐下，有人则干脆明确表示“：你想干什么 ？”
这个实验说明了人与人之间需要保持一定的空间距离。
任何一个人，都需要在自己的周围有一个自己把握的自我空
间，它就像一个无形的“气泡”一样为自己“割据”了一定的“领
域”。而当这个自我空间被人触犯就会感到不舒服，不安全，
甚至恼怒起来。
第 ３９８ 页
就一般而言，交往双方的人际关系以及所处情境决定着
相互间自我空间的范围。美国人类学家爱德
霍尔博士划华
分了四种区域或距离，各种距离都与对方的关系相称。
亲密距离。这是人际交往中的最小间隔或几无间隔，
即我们常说的“亲密无间”，
英寸（约其近范围在厘米）之
内，彼此间可能肌肤相触，耳鬓厮磨，以至相互能感受到对方
的体温、
英寸到气味和气息。其远范围是英 寸（
厘米）之间，身体上的接触可能表现为挽臂执手，或促膝谈心，
仍体现出亲密友好的人际关系。
就交往情境而言，亲密距离属于私下情境，只限于在情感
上联系高度密切的人之间使用，在社交场合，大庭广众之前，
两个人（尤其是异性）如此贴近，就不太雅观。在同性别的人之
间，往往只限于贴心朋友，彼此十分熟识而随和，可以不拘小
节，无话不谈。在异性之间，只限于夫妻和恋人之间。因此，在
人际交往中，一个不属于这个亲密距离圈子内的人随意闯入
这一空间，不管他的用心如何，都是不礼貌的，会引起对方的
反感，也会自讨没趣。
）个人距离。这是人际间隔上稍有分寸感的距离，已较
少 直 接 的 身 体 接 触 。 个 人 距 离 的 近 范 围 为
英尺
厘米）之间，正好能相互亲切握手，友好交谈。这是与
熟人交往的空间。陌生人进入这个距离会构成对别人的侵
犯。个人距离的远范围是
英尺（
厘 米 ）。任 何
朋友和熟人都可以自由地进入这个空间，不过，在通常情况
下，较为融洽的熟人之间交往时保持的距离更靠近远范围的
近 距 离（英尺）一端，而陌生人之间谈话则更靠近远范围
的远距离（ 英尺）端。
第 ３９９ 页
人际交往中，亲密距离与个人距离通常都是在非正式社
交情境中使用，在正式社交场合则使用社交距离。
）社交距离。这已超出了亲密或熟人的人际关系，而是
体现出一种社交性或礼节上的较正式关系。其近范围为
米），一
英 尺（
般在工作环境和社交聚会上，人们都
保持这种程度的距离。一次，一个外交会谈座位的安排出现
了疏忽，在两个并列的单人沙发中间没有放增加距离的茶
几。结果，客人自始至终都尽量靠到沙发外侧扶手上，且身体
也不得不�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！