老板必备的心理学-第9部分

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平，出现心理不平衡，产生不公平感，就可能改变原来的劳动动机、降低劳动积极性。相对报酬的含义可用以下数学模式表示：
QA　=　QB
IA　IB
这里，Q代表收益，I代表投入的劳动，A代表自己，B代表别人或过去的自己。该公式说明，存在两类不同性质的比较，它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较，即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较；另一称为历史比较，即把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去进行纵向、历史的比较。
进行社会比较和历史比较后，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。
公平理论说明，公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动来消除和减少心理上的紧张和不安。
上世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于市售货小组成的人员则由人事部门直接掌握考核。经过这样的考核，职工就有可能由每月0。5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。因为如此，宝元通规定每年将总盈余的31。5％分配给全体职工，在具体进行分配时才没有发生多大的困难，使大家基本上无异议。而在平时工作中，员工均是尽力而为，使得公司效益不断增长。
充分利用激励制度就可能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不唯亲，不唯上，不唯己，只唯实，公平处置。
公平感与不公平感都是一种社会心理现象。当一个人发现自己的收入与付出比例低于他人时，会产生不公平感；但不同个体可能会有不同的心理反应，有的人认为“比上不足，比下有余”，自解自慰；有的人认为“比以前强多了”，知足长乐；有的可能理智地提高增加报酬的要求；有的可能发泄不满，谩骂中伤；有的可能要求辞职，另找公平。所有这些情况，都会减弱组织或团体凝聚力，影响其成员的积极性，降低其贡献。领导者的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。总之，要学会应用公平理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
六　怎样运用归因理论调动职工积极性
归因论也称认知论，它是对人们行为活动的因果关系进行分析的理论。即通过改变人们的自我感觉和自我认识来改变和调整人的行为的理论。归因理论最早是在社会知觉的实验研究中提出来的，随着对归因问题研究的深入和发展，已超出了社会知觉的范围。
归因理论研究的主要内容包括以下几方面：
第一，　人们心理活动发生的因素关系。内部原因与外部原因、直接原因和间接原因。
第二，　社会推论问题。它研究的是根据人们的行为及其结果，来对行为者的各种稳定的心理特征和素质或个性差异做出合理的推论。
第三，　期望与预测。它主要研究根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为，以指导我们的工作。
归因理论对人事激励与人事管理都有重要的指导意义。根据归因论，一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还不稳定性因素，这是影响今后工作、成功的期和坚持动力行为的关键之一。这也就是说：如果工作中的失败和挫折，被归因于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因素，就必然会造成人们对今后工作的成功的期望失去信心，也就难以产生坚定的努力行为；相反，如果工作中的失败和挫折，被归因于个人努力不够，马虎大意等于冰稳定性的偶然因素，就会使行为者在今后的工作中，容易接受教训，改正不稳定性因素造成的影响，增强成功的信心，坚持努力行为。所以，领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，注意对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能地把成功与失败的原因，归因于不稳定性因素。
员工的归因倾向对自身的工作有多大的影响呢？心理学家进行了这样的归纳：
1。　成功的归因
若把成功归因于内部原因（努力、能力），则会使人感到满意和自豪。若把成功归因于外部原因（任务容易或机遇），则会使人产生惊奇或感激的心情。若把成功归因于稳定因素（任务易、能力强），会提高以后工作的积极性。若把成功归因于不稳定因素（机遇与努力），则以后的工作积极性可能提高，也可能降低。
2。　失败的归因
若把失败归因于内因，会使人产生内疚和无助感。若把失败归因于外因，则会使人产生气愤和敌意。若把失败归因于稳定因素（任务难、能力弱），会降低以后的工作积极性。若把失败归因于不稳定因素（运气不好或努力不够），则可能提高以后的工作积极性。由此可见，领导者如果根据归因理论了解人的归因倾向，掌握人的归因规律，就可按一定规律进一步指导和训练人的正确归因倾向，有助于人们正确的总结工作中成功的经验和失败的教训，从而调动人们的工作积极性，提高工作效率。
著名企业家，索尼公司创始人盛田昭夫如何对待犯错误的员工呢？他曾经说过：“我并不怕对我所做过的任何一个决策承担责任，但如果一个人犯了错误就受到污辱，就被剥夺了晋升的机会，那他在今后的企业生涯中，就将失去动力，也就不可能在今后再向公司提出任何建议。但是，要是采取另一种方法，澄清错误的原因，并将它公诸于众，那犯错误的人将会记住它，其他的人也不会再犯同样的错误。我对公司里的人说：‘放手干吧，你认为是对的事就去干吧。如果你出了错误，你可以从中学到东西，只要不再犯同样的错误就行了。’重要的是要找出原因，这样你就能避免将来再犯同样的错误。如果你追查原因不是为了要毁掉某个人的前途，而是寿命全体员工从中吸取教训，那结果将不是一次损失而是一次有价值的教训。”这就是运用归因理论的一种表现，可以说归因理论的运用对人事激励是有很大的用处的。
七　怎样运用目标激励理论调动职工积极性
许多人在做事情之前，总会给自己定下一定的目标。那什么是目标呢？目标是行动所要达到的预期结果，是满足人的需要的对象。
事实上，目标同需要一同起着作用，一起调节着人的行为，从而把行为引向一定的方向。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设备目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
心理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
做工作期望得到报酬，各人的理想不同，所期望得到的报酬也会不同。同时，不同民族不同文化背景的人对目标也可能有完全不同的观点，对所指目标的性质也完全有着根本不同的理解。因此，一个人的努力虽然是受着他的目标也就是期望所决定的，但是不同的人所期望的目标的性质是不同的。一个人通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可取得报酬，但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的。有些人“一切向钱看”，有的人更重视精神上的报酬，即劳动成果得到集体和社会的承认。对于个人的目标给予认可后，其目标有了结果，而这种结果以物质报酬和精神报酬两种形式反映。
一个人对目标抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。这是个人从量上考虑目标的高低。抱负水平决定了人的行为要达到什么程度。目标又分为现实目标和理想目标两种，现实目标就是可能达到的目标，理想目标就是最高目标。一个人目标的高低取决于个人和社会两方面因素。
领导者应当如何运用目标激励理论调动职工的积极性呢？这需要懂得目标管理法。目标管理法是组织发展中的一个重要内容，其实质是一种管理上的激励技术。也是职工参与企业管理的形式之一。其过程就是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化，并检验实施情况和评价实施结果。目标管理既是一种管理手段，又是一种管理过程。通过这一过程，一个组织的上下级人员确定共同的目标并规定所属成员为达到目标的职责范围，同时以此衡量每一单位和成员的成绩。
目标管理分为三个阶段：
（1）　目标的设立。即整个组织设立总目标，下属每个部门再根据总目标制定本部门的目标，每个人根据部门的目标和个人情况制定个人目标，从而形成一个目标管理系统。设立目标时应注意目标要明确具体，目标设置要有广大职工参与，目标要具有挑战性和适度的困难性，还要考虑目标的现实性以及达到人们同意和接受的程度。
（2）　过程管理。用一套管理控制的方法去实施目标，主要是激励员工发挥各自的积极性去实现个人目标，在这个基础上完成组织的目标。同时注意目标过程的反馈，以不断地完善和修订目标。
（3）　评价结果。对照确定目标定期评定已获得的结果，并讨论未达到目标的原因，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到目标效果的评价，采用奖惩手段，激发人们为完成新目标努力，提高人们的工作动机、责任感和义务感。
1984年1月10日，松下公司经理山下俊彦在总公司体育馆宣布了松下电器的经营方针以及未来的经营目标：“松下电器公司要在1986年前完成从家用电器制造转到电子设备制造的综合厂家的改革。它的下属单位—精神机器事业部的销售额，要达到每年递增20％，三年后在同行中特种产品所占比率将由现在的31％，上升到39％。这是一次真正的企业改革，必须舍弃过去，建立新的松下企业王国。”从“单一生产家用电器转到生产综合电子产品”的改革是关系到松下今后能否继续保持优胜的地位的关键，为实现这一改革目标而制定的具体行动计划称之为“昭和61年行动计划”，该计划从昭和58年（1983年）下半年开始作准备，计划用三年时间实现改革经营体制，简称AC…TIDN计划。A指行动，C指降低成本，T指抓热门商品制造，I指有创造性的经营活动，D指组织机构的重新调整和灵活化，N指创建新的经营体制。达到这些目标的时间定到昭和61年（1986年），故称“昭和61年行动计划”。
1977年2月，山下俊彦从一名小小董事跳过比他职位高的24名干部，就任松下公司经理。人们对这一令人震惊的交接班事件，至今还记忆犹新。从上任那天起，山下就扎扎实实面对松下公司的新改革。制定了各种策略和方案。比如，在他上任后，到1984年6月为止，将后来的领导撤了19人，只剩下三人，又重新启用了一个20人的新公司内阁，组成了名副其实的山下体制。山下毫不隐晦地断言：“‘昭和61年行动计划’不是改变和改善，而是要改革。”山下体制的组成为实现改革目标打下基础。因为他对三年实现改革充满自信，所以才在新年发布会上公开发表具体经营指标数字。
有可能成为下届经理的现任副经理谷井昭雄和佐久间升二位董事，为推行“昭和61年行动计划”组成了一个特别负责小组，用了半年时间对全公司进行了调查，会见了各事业部长、营业所的干部，走访了各工厂、专卖点，制定出完成计划的初步具体方案。
为了使“昭和61年行动计划”在全公司贯彻执行，他们制作了录像带到各部门放映。各方面活动都积极地展开了，促进松下企业王国再生的这场大改革的战役已经开始了。正因为制定了明确的目标，再加有力的宣传，松下企业上下一心，共同为这一目标努力奋斗。
“昭和61年行动计划”是一个三年期计划。山下的目标是要在三年内，培养制订和执行计划的能力，以此达到目标激励，跨越式发展的目的。“制定好计划，是完成工作的七成。”——这是在其头脑中形成的卓越见解。要使第一线上的领导人都能产生这种先见之明，认真考虑长期、中期目标，这便是山下俊彦的振兴方法，这样做的结果是最终使松下公司立于不败之地。
八　奖励激励应注意哪些原则
奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为。从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当能进一步调动人的积极性，激发人失效自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。
奖励作为一种对人们行为的评价，在行为前它具有反馈作用，即提示和引导人们行为的方面；在行为后它具有正反馈作用，即鼓励人们保持和发展这种行为，促使更加进步。
奖励还是一种良好的教育方法，而且是在具体、生动、愉悦的状态下进行的，因而更具有感召力和吸引力。
奖励激励一般遵循以下原则：
1。物质奖励与精神奖励相结合
对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独运用，效果往往不高，因为它不能同时满足人们的生理需要与心理需要。
2。创造良好的奖励的心理气氛
奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被奖励者产生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动其产生智力效应与非智力效应。
3。奖励程度要与贡献程度相当
这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富
4。奖励要考虑个体需要的差异
同样的奖励，形式不同，激励的心理效应也不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。
领导者奖励中应注意这么几个问题。
首先，奖励与惩罚是两个既相互依赖又相互排斥的管理方法。在对好的行为奖励的同时，对坏的行为就要惩罚。奖励可以满足人的需要，给人带来愉悦、满足的体验。当个人看到自己的努力得到社会肯定时，会产生激动、兴奋的情绪，形成强大的工作动机。惩罚是对人不正当、不合理需要的抑制，具有控制与改造人的行为的作用。但它可能损害人的自尊心，因此也容易产生副作用，使受惩罚者产生挫折感，出现情绪低落。有的人对受惩罚的原因不能正确归因，看不到自己的责任，这样还会嫁祸于人，将不满情绪向他人或领导发泄。而且惩罚的反复使用，还会出现受惩罚者破罐破摔，甚至与周围人格格不入，产生抵触情绪，或弄虚作假、逃避惩罚的情形。这对工作目标的实现与社会环境的稳定，都会带来很坏的结果。
其次，奖励与惩罚作为一种强化手段，要实施及时。时过境迁，奖励与惩罚所引起的心理效应都会减弱。所以，奖励与惩罚都要在行为发生之后及早进行，才能达到奖罚的目的。
此外，必须重视奖金发放问题。奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满意个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的涵义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放物方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。
如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头是经营的效益挂钩，经营好的，创造超额利润多的可以多提奖，经营不好的，没有完成利润定额的就不能提奖。另一头是与员工个人成绩挂钩，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发，不超产、质量次的不发。只有这样，才能体现奖金的本意，即对超额劳动进行奖励，也才能起到激发员工的工作积极性的作用。这样的奖金，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价。于是奖金成了个人成就的标志。这样一来，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的同一物，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。
重庆天府可乐公司总经理李培全由于青年技术员姜永粕研制出巧克力香槟，当年盈利占企业利润总额的一半以上，因此给他记特等功一次，奖励彩电1部，并任命为科研所所长。如此重奖在重庆市首开先例，成为“爆炸性新闻”，对厂内员工来说，不啻一剂强心针，因此个个奋勇向前，人人急当先进，而要求来该厂工作的自荐、推荐信如雪片般飞来，该厂在随后的各项技术革新中均取得了意想不到的效果。
奖励激励原则如果应用得当就会在企业管理中取得良好的效果。因此作为领导者，要善于使用奖励激励来激励员工，这样必定会以一倍的投入换来多倍的收益。
第五章　人才流动心理
一　人才流动受哪些心理驱使
二　招聘人才可采用哪些心理策略
三　招聘人才应注意哪些心理技巧
四　人才招聘有哪些心理误区
五　应聘者有哪些心理特征
六　应聘者有哪些心理误区
一　人才流动受哪些心理驱使
人才是指在一定社会条件下，能够以其创造性劳动，对社会或社会某方面的发展，做出某种较大贡献的人。人才的本质是创造性、进步性、社会性和历史性的统一。
现代社会市场竞争日益激烈，众多商家要想在商品经济大潮中占有一席之地，必须在人才、技术、信息等方面有一定的优势。人才的竞争推动了人才的流动。正是由于人才的流动，带动了物资流、资金流、信息流的速度加快，规模扩大。
人才流动已成为现代企业发展中常见的现象，人才流动的直接动因是多种多样的，概括起来大致有以下八个方面：一是由于地理环境等原因引起的流动；二是人际关系失调，或是与领导关系紧张，或是与同事不和，甚至发展到难以共事的程度；三是生活福利等原因引起的流动，如工资、奖金偏低，医疗养老保险得不到落实等；四是组织发展前景暗淡，前途渺茫，故另作选择，要求流动；五是用非所学，或用非所长而产生流动；六是人才积压浪费，无法发挥自己才能而要求流动；七是大中专毕业生跨地区、跨系统、跨行业的择业要求的人才流动；八是区域性新型开发区的崛起，需要高度积聚大批人才支撑，从而引发的人才流动。
人才流动是人在不同需要的驱使下，产生流动的愿望，形成不同的流动心理。
学以致用心理
凡系统地接受过专业教育的人，一般而言，往往将能运用所学知识、充分发挥自己才干作为选择工作岗位、判断工作价值的基本前提。当一个人一旦感到或发现自己掌握的知识无法在岗位的工作中加以运用或体现出来，他会深感痛苦，甚至会有虚度时光之感，这种感觉将强烈刺激人才进行流动，重新选择，这是人才流动最基本的一种心理特征。
追求高能级，接受新挑战心理
人的能力有大小，这已是众所周知的事实。而心理学的研究进一步显示人才能力有不同能级的差异。在人才市场中，时时可见这样的情形：一些人才在原单位或岗位的工作十分出色，深得上司与同事好评，其工作氛围与条件也都不错，但令人不解的是，他们却毅然决然舍弃这一切，进入市场，重新应聘。这究竟是为什么呢？实际上心理学关于能