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耶鲁领袖训练大讲义-第10部分
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◎仔细评量筛选出的选择方案
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？首先你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受。某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。
也有某些时候，“有总比没有好”，你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时刻，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失了良机。
◎拟定行动计划，确实执行
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行方面。
你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难？
◎执行后不忘检讨成效
这一个步骤实际上也是反馈的步骤。我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法积累宝贵的经验。“事后的评估不应只是书面的报告。”杜拉克曾说过这样的话。报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。
善抓时机，果断决策（1）
◎把握决策时机
在现实中往往有好多天赐的良机，稍纵即逝，领袖更要紧紧抓住这些良机。如何抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。当然，果断不是草率，更不是鲁莽，草率和鲁莽都只是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息进行了充分加工，做出十分迅速而准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。
在决策的时候，领袖一遇到良机，看准之后，就必须及时快速地做出决策，使决策产生效用，否则，错过时机，再周密的决策也是徒劳无功的。
◎决策宁慢勿草率
在决策时，先不要忙于作指示，指出解决问题的方法，而要善于引导和启发组织中的成员自己分析、思考和解决问题，使他们也可以参与决策，同时也给自己思考的时间。
迟缓的决定总比草率的决定来得恰当，不做决定胜过错误的决定。可惜许多人办不到。或因为缺乏耐心、等不及，或是要求立见分晓，于是被迫马上决定，被迫不假思索地回答对方草率提出的问题。如此行事十分危险，而有些决策也不易于现场或是短时间内就决定，应持慎重的态度，不要为了面子，轻率地决策。
凡是经得起暂缓的决定，就该暂缓一下。人必须极力抑制自己的冲动和草率。
◎延缓决策过程的方法
要相信不做决定或不能做决定，其实并不会带来不良的后果。
医生或处理预约挂号的护理人员，最擅于此道。你急着找医生时，打电话去，结果如何？你根本不会直接找到医生，一定是护士先来接听，问个相关的问题，然后告诉你最快也要两周后才能轮到你就诊。
她会问：“要上午来还是下午？”很平静的又把决定权推回给你。
说穿了，护士所问的是：“你是否宁可讨人厌也非要立刻来看医生不可？还是可以等上两星期到时候病痛可能早已不治而愈？”
医生都知道，病人大部分的不舒服都还不到必须立即处理的地步，所以也最懂得拖到有更多症状时再做决定。
这个办法太棒了。医生可以此依自己的步调来处理问题，不必受制于病人。这个原则在十之八九的情况下都适用。
另一个延缓决定的诀窍是：好好了解为什么对方老是逼着你快快下判断。
这方面最典型的例子就是备受业绩压力的业务人员。在一个月或一个季度结束之前，业务人员的业绩总是最好，因为他们总会运用各种策略逼迫客户快些点头，包括降价、给予各种优惠或来个清仓大拍卖。通常在这种情况下，顾客反而更要犹疑不决，逼得业务人员不得不做更多让步，才算精明。当有人逼着你当机立断时，你会感受到那种压力。但也有时候对方手法高明，丝毫不露痕迹，就很难察觉其动机。
◎避免过度专注于特定的信息
即使决策的程序完全符合理性的原则，在执行过程中，我们也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎的思考，降低错误发生的可能。
通常，我们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。这就是所谓的参考点偏见。我们很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。就好比你要预估下个月的营业额，可能你会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在现在快速变迁的世界，历史的信息有可能产生误导。
建议在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是领袖，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。更重要的是，不要过度依赖单一的参考标准，以营业额的预估来说，不仅要参照去年的数字，也许还要找出过去5年营业额的变化，并同时做出最乐观与最悲观的预估。
◎判断信息的可信度
有时候我们所参考的信息与决策之间并没有直接的关联。例如，某些公司根据员工待在办公室的时间来评定绩效，然而这两者之间并没有必然的关系。另一种常见的情况是，投资分析师依据企业在研究与发展上的支出判定创新的程度，然而事实上，报表上的数字大多是会计操作的结果，不代表真实的情况，这也是一种信息偏见。或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率，然而却有可能因此做出错误的决定，伤害了客户关系。
某些情况下很难直接判断结果的好坏，决策者很重要的工作之一，便是判断信息与所要评断的结果之间是否有真正的关联。就如同前面提到的，每一次做出决策之后，都必须重新检讨成效，才能看出当初是否有误用信息的情形。惟有信息与结果之间的关系是“直接、一致，而且没有偏见的”，才能正确利用信息，做出明智的决定。
◎避免受思维的局限
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是“认知架构”。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。这是常常会被人们忽略的问题，你会忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。尽量倾听不同立场的人的想法，像是不同部门的人或是外部的第三者。同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照。这次的情况和上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构，可否再用过去的经验来看待这次的问题？
善抓时机，果断决策（2）
◎不要过度的自信
当决策者满怀信心时，是否就一定能做出准确的决策？或是当他们做出准确的判断时，是否同样满怀信心？许多老板喜欢问业务经理下个季度业绩达成的可能性，多数的人会回答说他们有九成的信心可以达成业绩目标。但是这样的回答便是落入了过度自信的陷阱。
以下便是常见的过度自信的表现：
当某人做出预测时表示非常有信心，这就是过度自信的表现。如果他的回答有九成的机会成功，真实的情况是可能只有七成。
如果你承认自己纯属猜测，其实准确度可能还比较高。有时候直觉很重要，会让原本一半的成功机会提升至60％。遵循自己的直觉绝对不是一件坏事。
领袖对于一个决策反复不停地思考，除非发现了新的信息或有了新的想法，否则一直重复思考旧有的信息很容易变得过度自信，而且决策的成功机会也不会因此提高。
另一个可能的情况是事实偏见。人们常认为自己所得到的信息是正确的。总认为自己所记得的事情是正确的，因此夸大了事实的有效性。
当我们在面对不确定的环境时，一定要假设自己有20％的机会可能犯错。一方面这样比较接近现实，另一方面，如此一来我们才会意识到自己的不足，找寻或是只看见支持既有立场的信息，寻求与自己的想法相左的意见或是信息，挑战自己的观点，才能避免过度自信的盲点，更谨慎的评估与思考，而不会做出过度自信的决策。
善于借助智囊团的力量
每个人每天都必须面对大大小小的决策，每一次的决策总得经历一次心理的煎熬：不知道这样的决定是对还是错？万一错了，该怎么办？
因为存在着不确定，所以害怕做决定。耶鲁要教会你的是：我们确实不能百分之百预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。
克林顿总统把鲍勃·鲁宾当作他经济领域的栋梁之才，给予其足够的信任。鲁宾是一个沉稳的人，尽可能不引起别人对自己的注意。他总能够把各项经济政策的制定综合起来加以分析，提出明智的建议。鲍勃·鲁宾是克林顿政府经济决策的关键性人物。鲍勃·鲁宾是经济学领域首屈一指的知名的专家，而克林顿也是一个极其聪明的学生，他很快便具有了对经济问题做出明智判断的能力。克林顿上任时对一些经济问题并不了解，他就一路学过来。尽管学习的进程是杂乱无章的，但每到危急关头，他总是可以做出决断，而且决断总是非常的正确。
在说服克林顿接受削减预算的重要计划时，鲁宾说服克林顿严格遵守北美自由贸易区协议，尊重联邦储备局的独立性，同时他还建议克林顿给予墨西哥经济上的帮助，后来在20世纪90年代的中期和末期，当亚洲金融风暴席卷而来时，他促使克林顿政府给予相应的帮助。
1993年，克林顿经常私下透露说艾伦·格林斯潘把利率控制得过紧，克林顿企图通过大众媒体来谴责格林斯潘的行为。但鲍勃·鲁宾却站在椭圆形总统办公室里克林顿的桌前对他解释说，总统的言论只能激起美联储主席强烈的自尊，反而会导致利率更加大幅上扬。克林顿冷静地考虑了一下，把他对联邦储备局的不满强压在心里。在以后的日子里，克林顿尊重格林斯潘主席的各项决定，并再次任命他主席之职。
在这些人的帮助下，克林顿政府的经济得到了极大的繁荣与成功。
◎成功发挥团队决策效益
克林顿的成功来自于他是一个集大成者，他从周围人可提供汲取的信息中，挑选出对他有所帮助的，并重新将其编汇融合在一起，最终形成一个新的、富有机智与创意的完整体系。
很多时候决策的形成不是只由个人决定，而必须采纳团队成员的意见，不过常常发生的情况是花了太多时间，却没有达成任何的结果。组织领袖必须视情况的不同，采取最有效的决策形式，激发最多的创意。克林顿很善于听取各方面的意见，精选其中最佳方案，并把这些观点融合在一起，形成惟一的大众方针，促使整个进程向前迈出了更广阔的一步。
杰出的领袖，绝大多数都懂得运用演说鼓舞听众。如果你自己无法写出动人的演讲辞，不妨找人代笔——但是切记要找一流的行家。罗斯福总统用过诗人麦克利施、剧作家雪伍德，以及罗森门。这就足以说明为何他的演说比历任的每一位总统都来得精彩动人。
在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他曾说：“领袖必须是深具感染力的乐观主义者，面临困难时具有坚忍不拔的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种后果时，还能散发出十足的信心。”
◎平均所有人的意见
由领导人一一询问每一个人的意见，集思广益，最后找出解决之道。如果无法立即集合所有人开会，这会是不错的方法。但缺点是，团队成员缺乏互动，而且成员并没有真正参与决策过程，对于决策的承诺度偏低。
◎由负责人或领袖做最后的决定
每一个人分别提出自己的想法，然后针对每一个想法或是提议相互讨论，由最高负责人或是领袖做最后的决定。这种方式的好处是经过充分的讨论，可以让决策更为准确。但有可能发生成员彼此之间相互竞争、突显自我意见的情况。而且，团队成员通常会说出领袖想听的意见。
◎少数原则
由团队的少数人，例如不超过团队总人数的一半，做出决定，像主管级会议就是属于此种方式。不过有时候如果需要决定的事项很多，而时间又不够，也可以考虑采用这种方式。
◎多数原则
这是一般最常见的决策形式。所有人共同参与讨论，当一半以上的成员达成共识，便结束讨论。因此，如果没有足够的时间让所有人达成共识，执行决策时又需要多数团队成员的支持，便可以采用这种方式。
◎所有人达成共识
透过有效的沟通过程，达成集体的共识。这是最有效的集体决策方法，不仅所有人都能表达自己的想法与感受，而且每个人的意见都被充分的尊重。但是最大的缺点是非常耗费时间。
团队决策最重要的目的之一，就是希望透过彼此的脑力激荡，每个人尽可能想出最多的点子，这样就可以找出最好的方法。但是相信多数人都同意，很多时候整个过程令人痛苦不堪，而且成效不大。
领袖要善于调动人们的积极性，运用大家的力量，进行决策。同时，也要注意倾听不同的意见，激发人们的想象力，充分发挥组织团体全部成员的智慧与潜能。可以利用组合出新意、联想出新意、理解出新意等创造学的原理，鼓励参与决策者敞开思想，畅所欲言，相互激励、相互启发。
避免决策失误
领袖要在投资决策的过程中尽可能地避免失误，因为一个决策的失误有时可能会给组织带来难以想象的灾难。
◎学会放弃
在决策时要尽量地慎重，如果还是不小心选错了，要懂得放弃，该退出的时候就要坚决退出。善于在撤退时把损失降到最低也是一种重要的能力。
◎寻求可以合作的伙伴
在为组织寻求合作时，领袖要仔细地了解合作方的能力与背景，知道更多的相关资料，预测在实际的合作中可能会遇到的一些机会与挑战。从合作方的年度报告与手册中，还有以往的相关资料新闻中，你就可以了解到对方的资产状况、销售及背景、口碑等资料，这有助于了解对方，做出正确的决策。
◎领袖爱犯的决策病
不论从事什么行业，都必须凭借完善的管理才能使组织不断发展，而不良的经营管理则是企业的致命弱点。领袖必须知道并加以防范一些潜伏的障碍，以下是一些容易被人们忽略的决策病：
1。缺乏事业蓝图
随心所欲而不根据书面计划来经营，是事业的一大障碍。制定完善的、长期的事业计划虽然是件繁重的工作，但却有助于预估公司的收支情况，并预想到未来5年的行销和发展计划，而且能迫使你深入了解你的产品市场和竞争形势。必须未雨绸缪，预想事与愿违的情况。假如没有什么准备一下子冒出一位同行在附近开店，而自己的销售量减少时该怎么办？如果仅有的两个销售员不够，必须再增多一个时又该怎么办？
有了事业的蓝图，事情就好办得多了。可以定期地用它来衡量每个季度事业的真正运作情况，了解下一步与原先的预期是否有差异。
2。金钱耗尽
大部分的小公司老板都在高估初始的销售，并低估获利所需花费的时间，使得公司在财力不继的情况下提早关门。与其在一边感叹现金流失得飞快，不如赶快采取行动，如争取较佳的付款条件、看紧存货、避免资金积压、绝不提前付款、抑制添购不必要的设备等。不要坐待现金耗尽、迫在眉睫的时候，才急急忙忙地想认识、拉拢银行。
3。不识淡旺季贸然设立公司
例如一家礼品店在圣诞节前开业，能做70％的生意，因此不要在新年之后才开店。因为生意的淡季旺季循环，都将影响到事业的发展。
4。数字文盲
刚开始创业的人应清楚业务是否逐渐接近损益两平点，并且要充分掌握损益表、资产负债表和其他的财务资料。不能只看表格上的数字，必须逐项比较各数据与过去或预算是否有差距，原因是什么。如果自己本身没有受过分析数据的训练，则不妨找一位财务管理人员，如会计，来解释这些数据的真正意义。
5。视顾客上门为理所当然不多加留意
必须积极观察顾客、竞争对手和市场。不管从事什么事业，都应先问问自己，每件事情将会怎样影响自己的顾客？并征求他们的意见，他们喜欢或讨厌公司的哪些产品或售后服务，或者他们希望公司能有什么样的改进。
利用任何能够想到的方式，加强任何与顾客沟通的机会，找出他们的实际想法，然后尽一切能力去改变，从而使顾客光顾的机会越来越多。
6。让员工的行为任意发展
须知，员工是抓住顾客的主要关键，如果不能让员工的行为任意发展，那么会制约公司的创新和发展，因此每位员工都应接受一定的业务训练。同时，让员工明白自己是这个团体合作的一部分。公司领袖要定期和员工见面，解释公司的政策，并探讨怎样和顾客相处。
7。自大狂
千万不要自以为是，觉得自己高高在上，自认为自己主宰每一件事，这样企业必将充满了危险。领袖也许在某个领域有自己的优势，但在某个领域就没有优势，要想不断进步，就必须注意弥补不足。
8。电脑狂
假如不十分熟悉电脑在组织里的应用，最好在创业之前或之后实施电脑化，而不要挤在相同的时间，因为在开始的一段时间里，电脑化会阻碍公司的发展。没有办法同时处理两件复杂的事。
执行力训练（1）
执行力不是某项单一素质的突显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移“的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。执行力也是组织和企业在达成目标过程中所有影响最终目标达成的因素。
执行力是什么
◎为什么要有执行力
在过去，执行力是被管理学所忽略的关键之一，因此，当组织或企业策略未达成时，大家常找不出问题所在。而现在，执行力越来越被人们所重视，执行力是一种纪律，是策略的根本；执行力是领袖的首要工作；执行力必须成为组织文化的核心成分。执行力的关键在于集中权力，就是缔造一个由其信任的属下牢牢控制的组织管理机层，在法律所容许的范围内把自己的权力扩张到最大限度。
比如克林顿，喜欢与内阁幕僚们商讨政策，集思广益。大家常常吵成一锅粥。而共和党的总统，如里根和布什，都超然于内阁之上，注重个人的领异魅力，要求手下执行自己的政策。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。这两种风格，很难说孰优孰劣，很大程度上要取决于领袖的个人素质。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助你解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的一种能力。
执行力是组织、企业在达到目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么组织就可提高执行力。
过去在组织的策略和现实之间，有一道难以察觉的鸿沟，往往让组织的目标难以达成。而现在，随着人们对执行力的重视，这条鸿沟已被越来越多的领袖们所跨越。
◎让执行力融于组织文化中
执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如在一个人员众多的组织里面，如果每一个成员每天都能多花十分钟替组织想想如何改善工作流程，将工作做得更好，领袖的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让每一位成员都心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。
组织要有执行的文化，但很多组织都无法成功地建立起这种文化，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，随便交差了事。有执行力的组织，员工一定会“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，�
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