做人做事会用人-第12部分

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授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即部属对有关问题包括人事任免可以做出决定的——决定权；对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，部属会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
第三，不要交待琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。
第四，对部属不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了部属，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么部属的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其部属进行必要的监督和指导。若是部属走偏了方向，就该着手帮其修正。如果部属遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，部属的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。　



□　信任不等于放任


从某个方面讲，信任是领导对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为企业领导应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此，信任下属是必要的，但不要过了分，走上另一个极端：放任！
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为领导这一点一定要明白！否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去领导者的形象。
为了让部属执行值得信赖的工作，领导者该采取什么样的方式呢？主要有：
1．切忌不管不问：指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，反复给予必要的指导。
2．防止疏漏工作环节：要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要详细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信他会遵守领导者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意，勉强执行，结果却未必会与领导者的想法百分之百吻合。因此，希望部属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能执行指示。
3．力戒死板教条：认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，但与其让部属竭尽心力，不如领导者要凭着本身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，指点迷津。
4．不要静以待之：应当领导者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要静以待命。
经由上述努力，领导与下属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。这样的放权，才可以说是真正地信任部属。
最后，提醒诸位领导注意以下两点。其一，必须日积月累地努力建立与部属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以要努力维持信赖关系。其二，信任部属与放任是两回事。不可怠于工作管理的努力。
许多的领导者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业，身为领导者不可不防！
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
一个领导，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给部属，让大家来共同承担责任。有的领导每次向部下交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让部属们感到：无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。只有这样，领导才算深谙放权之道。
要做到防止放任所带来的弊病，企业领导的用人原则应当是：
1．力戒没有信任的委任；
2．力戒没有责任的委任。
因此，惟有信任的委任，才能切实可行。　



□　给部下压担子


有些职工得过且过，不思进取，就个人而言主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。
针对这一特点，领导一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励员工努力工作，积极创新。另一方面，领导可以施加压力，逼出人才。
其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
有些下属精力充沛，足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。
如果下属在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。
对于这样的部下，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石双鸟，成绩斐然。
人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用人才。
据权威研究显示，工作越忙碌，员工能力提升越快；工作多而人员少，员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快。大家只得加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母，冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，使原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过了。
于是四个秘书把任务互相推诿，彼此间也明争暗斗，互不配合，这一来反而使不很多的工作被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力不断提高，其他人由于有了新的职务，工作热情大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
可见，一个领导必须牢记，加大压力，促其忙碌最能出人才，当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片繁忙且生机勃勃的景象。每个人的精神面貌会大大增加，个人的业务能力也会有所提高，组织的风气会不断改善，其效率自会不断地提高！
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：
一是要注意加量适度，遵从适量原则。
人不是机器，他的心理和生理的承受量是有限的，因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则部下的能力没有得到提升，却有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。
二是要注意劳逸结合，要适时为部下提供度假和休息的机会。
部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步促使其激发热情，还要对其体力和精神适当投资，适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为领导树立起“仁慈”的形象，这一来又可增进上下的团结，有利于顺利管理。　



□　多琢磨事，少琢磨人


有些人像林妹妹似的，心眼太多了：今天想宝哥哥怎么和我说了一句赌气话呢？明天想宝姑娘怎么又有事没事往宝哥哥跟前凑呢？后天又被史姑娘调笑宝哥哥的一句话吓了一跳，回潇湘馆琢磨得一夜睡不着。其结果尽管聪明绝顶，“心较比干多一窍”，也未能干点事出来，反倒还把人际关系搞得十分紧张。
从管理心理学的角度来说，林黛玉的心理是导致管理失败的消极型心理。一个领导要多琢磨事，少琢磨人，要引导部下多干实事，少搞猜疑。对管理者来说，在人际关系思考方面，不要“心较比干多一窍”，而应该是“心较比干少了几窍”，要充分信任部下，要放手让部下多干正事，多干实事。
要做到放手让下属干正事，首要的是领导自己要少对下属犯琢磨，要克服自己的疑忌心理，疑人不用，用人不疑。
齐桓公是个胸有大志的君主，想要成为天下诸侯的霸主，于是他向管仲请教一个君主的哪些品质有害霸业。
管仲回答他：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”
领导对于下属要信而不疑，对其有疑就不要任用，一旦任用了就要放手让他干事，要有坚定的用人信心。领导要听取来自各方的意见，但是不能因少数人的流言蜚语就心生狐疑，也不要因下属的小节不谨而产生猜忌。
吕蒙正在宋太宗手下任宰相，由于他出身寒微，起于寒窑之中，所以颇有些人瞧不起他，当他首次出席朝廷会议时，群臣之中就有人冒出一句：“他凭什么当宰相……”吕蒙正假装没有听见就走过去了，也没想去细究。
他的同事想查出那人的官职和姓名，但被吕蒙正制止了，此人十分遗憾。吕蒙正劝说：“还是不要问为好。如果知道了他的名字，我也是人，总会恨人吧，这样两个人明争暗斗又有什么意思呢？还不如留点精力干正事吧！”
在吕蒙正等实干型的政治家的影响下，宋太宗也培养起一种实干的气度。一次，有人检举揭发说，汴河的水运者暗中出售官货，太宗却说：“无论哪朝哪代，总会有人贪赃枉法，这就好比难把天下的老鼠洞都堵起来一样。船夫之流做做黑市买卖，只要不影响大局也就算了。只要大部分物资能够流通顺畅也就无所谓了。”
“水至清则无鱼，人至谨则无智”，天下没有完美的事情，所以在管理过程中不要过多地去琢磨，而应当多用点时间来干正事。这一来可以提高政绩，二来可以把员工的精力集中于一个实在的目标，三来可以让部下安心，有一举三得之妙！　



□　重视智囊团的作用


《战国策·楚策》中记载楚襄王做太子时当过齐国的人质，他回国的条件是献地500里给齐国。回国当上了楚王后，齐国便派人率领车马到楚国索要500里土地。
虽然自己亲口答应，但这明显是乘人之危勒索人家，襄王不想给，就问计于慎子：“齐国要割去我们的土地500里，怎么办？”
慎子说：“明天早朝，大王叫群臣献计。”
果然，第二天早朝几位大臣都提出了主张。
子良说：“不能不给。大王金口玉言，答应的又是强大的齐国，要是不给，别人就说大王不守信用，以后大王就在诸侯中不好说话。请先给他们，再夺回来。给他们是守信用，夺回来可显示我们的武力。所以我主张给。”
昭常说：“不能给。君主不能嫌土地广大，而且500里实占去楚国一半。这样，君主虽名为大王，若失去了500里国土，实际上成了小地方官了，坚决不能给，昭常愿带兵去东地坚守！”
大臣景鲤则说：“不能给呀！虽然是不能给，但仅靠我们楚国的力量又不能独力守住。大王金口玉言，既然答应了又不兑现，必然在天下人面前背上不义的名声，我们输了理，更是不能独自守住。我建议向秦国求救。”
三个人说得都有道理，襄王不知怎么办，就把三人的计策一一告诉慎子，并问：“您说我该采用谁的计策呢？”
慎子想了想说：“全部采用。”
襄王以为慎子在开玩笑，立即恼火地拉下了脸：“你是什么意思？”
慎子说：“我可按照他们的主意做，大王就可以收到像他们预见的效果。大王可派子良率车50乘，向齐国履行献地手续。第二天您可派昭常大司马，带兵前往东地驻守。第三天，您再派景鲤求救于秦。”
襄王说：“行。”一切依计而行。
子良到齐国交付手续，齐国人就同子良一同到楚国东地接收，昭常立即带兵抵抗，并说：“我租用主上土地，将生死与共！”
齐国人就问子良是怎么回事，子良回答说：“我是受楚王命令而行动，这是昭常不把楚王与齐王放在眼里。你们发兵进攻吧！”
齐王大怒，立即组织军队，大举进伐昭常，军队没有开出国境，秦国50万大军已逼近齐国边境，秦国指责齐王说：“你们扣押楚太子不让他回国继位，这是不仁；接着又要夺人500里国土，这是不义。如果你们把刀兵收起来那就没事了，如果你们动手，那我们也等着了。”
齐王立即害怕了，就请子良回国，又派人去秦国谈和。这样，楚国不动刀枪，土地500里得以保全。
这就是楚王听从慎子的主意，充分发挥智囊团的综合长处，达到克敌制胜的目的。三人计策，缺一不可，三种计策运用次序颠倒也不行，尤其是没有慎子的独具慧眼、博采众长，更不行！
俗话说，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；一个人见识短，两个人见识长，就是这个意思。智囊团的意义就在这里。大家互相取长补短，一个行动计划便完满无缺。　



□　智囊的作用不可限量


众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。
首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。
某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚——甚至到深夜，只是在街上闲逛。
原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！
提出这项构想的职员当时的想法是：“只是呆在办公室，未必能想出新奇的点子。如果能够与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。”
据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。
但出乎意料，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。
令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想，新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！
从这个事例中我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。
事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。
反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。　



□　领导利用智囊“六戒”


智囊团是个好东西，企业领导的决策离不开智囊团的帮助。但下述六种不正确利用“智囊”的倾向，则需加以警惕纠正。
1．临渴掘井，匆匆召集“智囊”决策
某些领导在重大决策方案上报前，松松垮垮，拖拖拉拉，决策工作不按科学决策程序进行，遇到上级领导催报决策方案时，才火烧眉毛、临渴掘井，匆匆召集“智囊”会议，当场就拍板敲定决策方案。
2．只求单方案决策，无多方案可供选择
某些领导在对一项重大工程项目咨询时，以“为省事”、“图方便”、“节约经费”作为借口，只求“智囊”提供一个决策方案，然后急不可待地批准实施，鲁莽行事。
3．强烈的个人感情色彩，排斥异己意见
某些领导表面上很尊重“智囊”的独立性，但实际上，在进行决策咨询时，缺乏理性的思考，喜欢挑选一些符合自己心意的“智囊”进行决策咨询，把持有不同意见或相反意见的“智囊”加以排斥。
4．越俎代庖，完全依赖“智囊”决策
有些领导胆小怕事，懒于思考，不敢决断，完全消极地依赖“智囊”决策。他们对“智囊”惟言是听，惟计是从，没有主见，毫无异议，“智囊”也就“越俎代庖”，这是违背领导科学基本原则的。
5．求全责备，对“智囊”的期望值过高
某些领导把“智囊”看做“万能博士”、“智慧之神”，认为其意见或建议是“万全之策”。其实这种看法是错误的、片面的。“智囊”并不是十全十美、万无一失的“神人”。
6．不辨“智囊”素质之良莠
有些领导在进行决策咨询时，虽有虚心求教于“智囊”的“热心”，却缺少认真鉴别其真伪、判断其优劣的“细心”。他们往往是病急乱投医，不辨“智囊”良莠，结果劳民伤财。　



□　要听听反调


孔子说，爱护士兵如不能驱使士兵，厚待士兵如不能命令士兵，那么爱护和厚待就失去了应有的意义。所以士兵若违反军纪，误了军机大事，将领对他就不可再讲情面了。无情的原则最后还是不应该被情的仁爱所淹没、取代。当罚者就罚，当斩者就斩，就如诸葛亮当年挥泪斩马谡一样。
作为一个领导人，统率一个集体，领导一群员工共同奋斗创业时，不能独断专行，大家的事要发动大家想办法，大家来做。这样，领导人不能总是听“好话”，更多的时候要听听周围人唱的反调。“反调”虽然不免刺耳，但其中往往蕴含真理，蕴含着合理化的建议，于人生有补，于事业有益，一如带刺的仙人掌，摸之刺手，用之却有巨大的药效。
“好话”，哪怕是一捏一把水的谎话，都能调动听者的情绪，能满足听者的自尊心、虚荣心，因而听起来确实顺耳些。如果这“好话”，再加进点糖，添进点蜜，那就更加有滋有味了，听起来自是如食甘饴，如沐春风；恶言，特别是那些损人、伤人、毁人的恶毒话，往往是无中生有，恶意攻击，自是如刺如冰让人触之心疼、心寒。
但是，实为忠言、大实话的“恶言”似乎不太受欢迎，因为它太直、太实，能一下掀出老底，一针刺中痛处。所以“好话”总是吃香，“恶言”总是倒霉。
但仔细一想，脚踏实地的人还是应不要为“好话”所陶醉，“好话”听过之后，除了心花怒放，热血加剧流动一阵之外，似乎再也于事无补；至于“恶言”中的那些恶毒话，自是应嗤之以鼻，不必往心里装，免得郁气伤肝；那些实为忠言、直言的所谓“恶语”，听起来虽然不太顺耳，但极有益处，亦如良药，虽然苦口却能治病。
一个集体走向成功的道路上，往往有绊脚石和荆棘，只有与集体休戚与共的人，才会思索如何回避这前进路上的障碍，他们唱唱反调，更多时候是部下出于对领导的爱戴，对集体的赤诚、关心。明白了这点，就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给小鞋穿。
诸葛亮曾说：“政治清明的国家，人民敢于直言，行为正直。”还说：“一国之主如果只喜欢报喜不喜欢报忧，拒听诤谏，则忠臣不敢进其谋，而奸臣就得以逞其恶。君主有眼不观察目前局势，就如同瞎子；有耳不听旁人的意见，就好似聋子。”
领导又“瞎”又“聋”，在工作上免不了要倒台翻车。集思广益，虚心听取别人的意见，才可不断地纠正错误，弥补缺漏。免得日后吃大亏、栽跟头，闹得一蹶不振。　



□　探察下属的真心话


如果知道下属的真正心意，就算有反对的意见，也能马上有对应的策略。
那么，探察下属的真心话有什么具体的方法吗？
尽管如此困难，还是有以下的正攻法。有相当的经验，适当的判断力、洞察力都是必要的，这些都是领导者无论如何都应学会的技巧。
1．以发问做引导
利用对事情的发问，来了解对方真正的感受与想法。这并不是所谓的诱导盘问，而是要彻底地以对方的立场