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工作的修行-第2部分
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首先，你要引导自己从积极的角度给焦虑定性，内心真正接受你正被焦虑笼罩这个事实，不排斥，不抗拒。要意识到：
？ 焦虑感也是正常情绪的一部分，只要我们活在这个世界上，就免不了会焦虑。
？ 每一个人，在一生的某些时候都会感到焦虑，并非只有你一个人是这样。
？ 焦虑是我们的祖先适应生存环境的有力工具，你的焦虑是有原因而且是合理的。
？ 你的焦虑是暂时的，不会带来危险。
？ 感到焦虑是正常的，没有理由为此感到内疚或羞愧。
？ 完全没必要控制焦虑的情绪，感受并忍受它就好。
？ 就算你正在焦虑，也可以富有成效地处理其他事情。
等到你足够心平气和的时候，再用下面的方法，循序渐进地找到焦虑的源头及解决方案。
1。 让你焦虑的到底是想法还是事实？
相信每个人都有参加考试的经历。考试前如临大敌，大家都紧张得不行；考试结束后，无论表现如何，人人都长舒一口气。
你必须认识到，自己更多的是在为尚未发生的事情而焦虑。比如，“马上轮到我发言了，我有可能语无伦次”，“项目进展得不够顺利，老板可能很快就会找我谈话”，“如果这事搞砸了，大家会觉得我能力不够”……对未知的担忧只是脑子里的想法，在它变成事实之前，仿佛时刻都在触动你那根焦虑的神经。
对未知事物或已知事件的未知后果感到担心，让你产生了负面的焦虑想法，形成“会出现坏结果”的心理暗示。下一个问题就是：这些想法是否有必要，且符合事实？
2。 对焦虑想法进行成本效益分析。
找来纸笔，把你所有的焦虑想法记录下来，看看你的担心是否有价值。
如果你为“可能失败”焦虑，记录下你对这种想法的确认程度，以及感情的强烈程度。比如，“我感到焦虑（80％），是因为我很可能会失败（96％）”。然后权衡你焦虑想法的利弊，比如，“失败”的弊端是“被别人看不起，让我无地自容”，好处是“促使我全力以赴地应对问题，争取胜利”。
接着看看负面想法的逻辑是否经得起推敲。最坏的结果会是怎样？如果你失败了，别人真的会看不起你吗？换个角度来看，如果身边有人失败了，你会觉得他很没出息，因此看不起他吗？换位思考会让你发现，原来你在评价自己和对待别人方面，有着双重标准。
再来看看事情积极的一面。如果放下一切担心，努力解决问题，就很有可能成功；即使失败，也未必会被人瞧不起。与其如此，不如不要想太多，积极行动起来。由此很容易推导出一个结论：如果我没有那种想法（会失败），应该会更好。
3。 直面可怕的想象，使之去灾难化。
问问自己，某事最糟糕的结果是什么？为了减少它对你的惊吓程度，你可以反复体验想象中的可怕场景，以降低自己对恐怖画面的敏感性。
如果害怕被别人看不起，就用30分钟来想象自己受到别人嘲笑的样子，再去正面看待它——为什么这并不可怕？
把自己置入想象中的恐怖情境中，慢慢你会发现，那些让你焦虑的人或场景，其实没那么可怕。（你犯的错，别人也同样犯过，或者免不了会犯。）如果你还是觉得会受到威胁，那么看清它们的面目后，你可以试着去弱化那些可怕的画面。比如，把嘲笑你的人想象得比你弱小，换做他们，也不一定能把事情做好，他们根本没有资格嘲笑你。
4。 奖励你自己。
如果发现上述方法对缓解你的焦虑感确实有帮助，一定要奖励自己。对自己的奖励越丰厚，你对成功带来的愉悦感和成就感就越记忆犹新。事实发生之前，始终心平气和地努力争取最好的结局，坦然接受并面对最坏的结果。能做到这样，你已经焕然一新了。
奖励自己的方式，还包括列出你对自己所有的正面评价，比如“我又成功了一次”、“我能做到”、“没什么大不了的”等等。日后一旦产生负面想法，这份成功清单能帮你作出理性的回应：我曾在很多事情上有很好的表现，即使这次失败了，也绝非世界末日。
《工作的修行》 第二部分 摘掉框架的滤镜
框架与宿命
世界上找不到两片相同的树叶，人与人之间更是截然不同。同一批进公司的员工，不久之后就能在业绩表上看出差异；毕业多年后同学聚会，彼此的境遇已是天差地别。
面对一项棘手的任务，有的人自信满满，坦然接受，有的人则小心翼翼，不敢轻举妄动。如果简单地把这归为能力、性格上的差别，就容易得出“生性如此，很难改变，与其勉强自己，不如让实力更强的人去承担”的结论，眼睁睁地看着那些勇于尝试的人不断创新、取得好成绩，自己则逐渐掉队。
这样的例子在工作中并不少见。成功的人似乎总在探索解决问题的办法，而失败的人则善于为怯懦的心态寻找心理安慰。为什么同一件事会在不同的人身上激发不同的反应，导向不同的结果？那些让我们感到苦恼的保守性格和负向情绪，又是怎样形成的呢？
每个人刚出生时都只会哇哇啼哭，长大后才慢慢表现出不同的思维与行为特质。不可否认，基因遗传在塑造个体差异上有重要作用，但时下流行的“性格决定命运”、“三岁看大，七岁看老”等宿命论式的说法，却为很多人提供了逃避问题的借口和心理安慰的理由。
遇到问题而产生畏惧、厌恶、逃避等情绪反应，又因为无能为力而被挫败感拉入程度更深的自我否定，在这样的恶性循环中变得越来越悲观自责甚至听天由命，由此走向彻底的失败——大多数人的生活即使没有这么极端，但扪心自问，在生命的某些时刻，你是否也有过这样宿命般的无力感？
“框架”是我为摆脱如此“宿命”找到的答案。
面对外部世界，每个人的内心都有一个滤镜，它是我们烦恼和喜悦的源头。正是这个滤镜的不同，让我们产生不同的反应，引发不同的感觉和情绪，进而指挥不同的行动。这个时刻在起作用的滤镜就是框架，也是我们行为千差万别的根源。
自从来到这个世界，我们就不断接受来自周围环境以及所经历过的人和事物施加的多方面影响。这些影响有些随着时间的流逝而被我们彻底淡忘，有些则存留在脑海中，累积成日后在工作、生活中用以指挥行动的标准和方法。这些关于过去的、储存在大脑中的各种有意识或无意识的定义，控制或影响着我们当下每时每刻的反应和行动。
有一句禅宗妙语讲得好：“美女使人悦目，使僧侣乱心，使蚊子垂涎。”事物看上去是什么样子，取决于我们观察它们时戴着什么眼镜。有些眼镜使用的时间很短，有些却伴随我们终身。框架就是这样一副与生俱来、无法摆脱并且跟我们一起成长的有色眼镜，为我们持久地创造出对客观现实的感知，令我们产生愉快接受或烦恼对抗的情绪。一切都受它影响，带着浓厚的个性色彩。
一位画家创作了一幅颇为满意的画，准备拿到画廊去展出。为了提高自己的绘画技艺，他在旁边放了一支笔并附上自己的要求：哪位观众认为这幅画有欠佳之处，请在画上标出来。晚上画家取回画时，发现整幅画上涂满了记号，几乎没有一处不被质疑。这让他很懊恼，于是决定换个方式试试。
第二天，画家临摹了原画拿到画廊上，不过这次的要求与上次恰恰相反，要求每位观众将自己认为最妙的地方都标出来。再次取回画时，画家发现，整幅画依然满是记号。只是原先被指责的地方，现在又都成了妙处。
这就是框架发挥作用的例子。面对同样一幅画，如果预设“这幅画有很多缺点等着自己去发现”的框架，你就会用挑剔的眼光去审视，这幅画就满是缺点和失误；如果预设 “这幅画有很多优点等着自己去寻找”的框架，你就会用欣赏的眼光去琢磨、观赏，这幅画就全是优点和妙处，可能还会让你回味无穷。
如果我们能打破惯性思维，从不同的角度去审视同一个事物，得出的结论可能完全不同。
如果给“框架”下一个定义，它是指在面对外界事物时，一个人受先天遗传、社会环境、文化教育、认知程度、性格阅历等多种因素的影响，而形成的带有约束性的心理反应和处世方法，是帮助我们深入分析自己思维模式的一个有力工具。
发现内在真相
希腊哲学家爱比克泰德在《沉思录》里这样写道：“困扰我们的不是事物本身，而是我们对事物的想法。”如果说一个人的所有行为，无不受大脑支配，且都由框架所决定，那么大脑又是靠什么向人体发出信号的？是什么让我们既定的框架在瞬间发生作用，指挥具体行动？
答案要从个体内心深处对客观世界的需求来寻找。设想如下场景：
一名家庭主妇坐在观众席上听一位知名音乐家演奏，表演整整持续了6个小时，而她平时在家里为客人煲一锅汤也要用6个小时。
她的自发思维便产生了：“我做了些什么？我应该像他那样演奏6个小时，而不是去煲汤！”
那位音乐家在表演了6个小时后这样想：“我应该像伟大的音乐家那样在卡内基音乐厅演出，他只需要表演3个小时。”
而在卡内基音乐厅演奏的音乐家则在想：“我恨演出，我应该去享受生活。”
心理学家马斯洛把人类的需求看成是金字塔式、有等级层次的阶梯，它由低级向高级不断发展：
？ 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括呼吸、水、食物、性等方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就面临严重威胁。
？ 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产的威胁、避免职业病的侵袭、远离严酷的监督等方面的需要。
？ 情感上的需要。情感上的需要包括两个方面：一是友爱的需要，即与他人关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱；二是归属的需要，即希望归属于一个群体，成为群体中的一员，相互关心照顾。
？ 尊重的需要。个体希望有稳定的社会地位，个人的能力和成就得到社会承认，在社会生活中有地位、有威信，能胜任工作、独立自主，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
？ 自我实现的需要。这是最高层次的需要，是指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
根据马斯洛的需求层次理论，生理、安全和情感上的需要属于低级需要，可以通过改善外部条件得到满足。而尊重和自我实现的需要则是高级需要，必须通过内部因素才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向更高层次发展，成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。同一时期，一个人可能有几种需要，但总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。而且并不因为有了更高层次的需要，较低层次的需要就会消失。各层次的需要相互依赖和重叠，更高层次的需要发展后，较低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响减小了。
人类正因为拥有这些需求，才永远无法停止追求。同时，人类也总是因追求的结果能否满足所需而引发喜怒哀乐等各种情绪。从这个角度来看，我们可以说“需求引发观念，观念影响行动”，比如：
大多数人在受到批评后都会感到难受，当众受批评的话更是如此。事后我们的第一反应通常不是“我哪里做错了，他为什么要批评我”，而是觉得挨批让自己很没面子，“他为什么要这样伤我自尊？”于是自己会生气、郁闷，结果常常是不欢而散。
仔细分析就会发现，我们内心深处对于被尊重、被理解的需求，使我们形成了“被批评尤其是当众挨批是一件很没面子的事情”的观念。如果别人批评了我，就是看不起我，是在伤我的自尊。这样的事情发生后，一下子就引发了我们对抗性的情绪冲动，让我们难受的已不是挨批本身，而是面子受损。于是理智分析问题的通道被堵塞，思维从就事论事地分析“这个问题究竟应该怎么解决，是我做错了吗”变成道德评判性地否定——“他今天哪里不对劲了，为什么找我出气，至于吗？”
一件事情，往往“你认为它是什么样的，它就是什么样的”。潜在需求引发的限制性观念（即框架），让我们在遇到问题时无法理智面对、冷静思考。屈服于情绪冲动，我们就会作出未必合乎理性的行为反应。
经由框架，个体对外界事物产生对应的感觉，一旦这些感觉固化下来，就升级为情绪。符合我们既有框架需求的感觉，就会产生快乐舒服的正常力，反之则会产生厌烦、对抗的非正常力。面对这两种不同方向的力，人们往往会采取不同的行动，要么鼓励，要么打压，有心理上的，也有行为上的——框架正是以这样的方式控制着我们的行动。
我们的销售经理要约见一位客户，在见面之前已经作了很多准备，了解了对方的特点和处事方式，并拟就了一些应对方法和沟通策略。但当会谈的实际进展与经理的预判有出入时，他就会觉得与对方交流起来很困难，很难拿下订单。事实上，对方可能没那么难沟通，只是经理在与对方见面之前内心已下了定义，这个既定的框架束缚了他，使他不能客观地面对客户。
你是否意识到，我们的内心已经习惯了所依存的框架，凡是合乎我们框架的事物都能让我们感到舒服、快乐，反之则会产生排斥。
认识框架，改善我们的思维模式，将使自我的行动更加完善。认识到工作中所有不舒服的感受都来自我们自身的框架，下次再有同样的反应时，应该冷静下来，审视内心变化的过程，然后尝试作出改变。
信念决定命运
框架并不是一成不变的。可以说，只要人活着，框架的变化就永无止息。它伴随我们一起成长，一起改变，无论是更糟，还是更好。只是它的变化有时是显性的，我们能够明显感受到；有时则悄悄地进行，我们不易察觉。
此外，框架代表的是一种过去时，是我们内心深处所有过去的累积。一个人从出生起就在吸收这个世界传递给他的信息和教育。这些教育本身是不断更替、变化的，由此施加给他的影响也是不断变化的，是过去的延续。
最重要的是，框架没有绝对的好坏之分。一方面，它容易阻碍我们对事物进行观察，就像戴着一副有色眼镜，所看到的和实际情况是有差别的；另一方面，与自信、爱、积极等联系在一起的框架，能推动事物向理想的状态发展。
由此可见，框架既是我们认识世界的桥梁，又是阻碍我们全面认识事物的障碍；既是我们的朋友，又是我们的对手。就像比赛的双方，既相互竞争又相互依存。我们需要不断战胜它、引导它，从而超越它。
这是一个和生命捆绑在一起的过程。我们只要生存一天，试图超越框架的努力就存在一天，就像古希腊神话中不断推巨石上山的西西弗斯。只不过有的人更敏感些，察觉自我框架的能力强些；有些人则终身混沌，受制于框架的简单反应。但无论如何，一定要相信自己能够有所改变，只不过需要一个相对漫长的过程。因为随着我们年龄的增长，框架只会越来越多。经验多了，意味着框架的力量也更强大。
前面我们说“需求引发观念，观念影响行动”，可以进一步说“信念决定命运”。框架作为一种潜藏的限制性观念，时刻影响着人类意识的形成。若能延长那些对我们有益的框架发生作用的时间，甚至创造新的框架，我们就能塑造并维持积极的信念，改变甚至消除那些消极的信念，用积极的行动开创自己想要的人生。
而了解意识的作用过程，能帮助我们更好地理解这一点。
人的意识可以分为三种形态：潜意识、前意识和主意识。潜意识又被称为右脑意识、宇宙意识，是人类内心潜在的对某一件事的看法和判断；前意识介于主意识与潜意识之间，是人脑在第一时间作出的反应，是能够帮助个体阻止潜意识的本能和欲望的一种控制性意识；主意识则是大脑经过判断后的一种理性思考，由它引发实际行动。
在前意识遇到一件事并有了初期反应后，潜意识就开始发生作用，根据直觉和过往经验判定这件事该如何处理，最终形成主意识，进而采取行动。无论我们是否察觉到，潜意识都会对我们的行为产生强烈的作用和影响。
比如，潜意识里你认为自己很聪明，那你在工作、生活中就会觉得自己是聪明的，做每一件事都充满自信，事情也容易朝预期的方向发展，做好后你会自认为越来越聪明了；如果你认为自己很笨，做什么事别人都会轻视自己，永远都是一副没有主见的样子，日子久了，你就真的会变成一个很笨的人。
再比如，销售经理准备去见客户，我告诉他要自信一些。只有当你足够自信时，别人才能感觉到你的产品好；当你不自信时，传递给他人的信息就会大打折扣——连你都对自己的产品没有信心，客户还会信任你吗？
善用框架的力量
借用框架理论，工作中的很多问题都能迎刃而解。有时候，一条路走不通，问题并不出在别人或事情本身上，相反，可能正是框架给我们的思维和行动设了限。工作中，如果能经常转换一下思考的角度，改变一下行为方式，事情可能就会简单得多。
比如，工作需要我们接触不同的人，当发现对方身上存在对我们不利的框架时，我们就可以因势利导地打破它；也可以为他人制造一个框架，让事情朝着我们希望的方向发展。
在投标结束后，如果我们已经预中标，通常最担心的莫过于同行的恶性竞争，客户因我们的对手散播不利于公司的言论而改变订购决定。此时，我们可以为客户制造一个框架——在与客户交流时，传递给对方一种信息：“目前本行业的销售市场还不太成熟，竞标排名宣布的时候，许多落在后面的生产厂商会恶意攻击排名靠前的竞争对手。”客户有了以上框架，我们的预中标就有了一份保障。竞标排名宣布后，即使其他厂商对我们恶意攻击，其作用也在客户的框架以内，因为客户已经有了“在商业竞争中，好产品遭受对手攻击在所难免”的框架，反而会强化我们产品不错的观念。
框架非常顽固地存在于每个人的头脑中，其程度类似于三角形的稳定性。更进一步分析，如果每一个框架都具备需求、外因、决定性观念等三个要素，那么把它们找出来并加以正确地分析，就能做到对内无框架，对外发现框架、制造框架以及利用框架。
比如，当下属对你的观点提出不同意见时，你会感觉不舒服，如果你的第一反应是批评、对抗，那接下来的沟通就会出问题。
先来分析你的框架：需求是自尊的需求，外因是下属对你提出不同的意见，决定性观念是你认为下属提出不同意见就是不尊重自己。
下属的框架则是：需求是帮助主管改进工作的需求，外因是主管允许下属提出不同意见，决定性观念是自己的建议确实能帮助主管改进工作，进而认可自己的业务能力。
通过对比你会发现，激发你对抗性反应的下属的主观意图，并非要挑战你的领导权威、让你下不了台，而是对改进工作献计献策；下属愿意直言不讳地表达不同观点，是对你胸怀、领导能力的一种肯定，认为你能够采纳不同意见。
这样分析下来，你以为下属不尊重自己而不舒服的感觉，会被“这个下属还是有点儿想法和潜力的”这一正向感受所替代。既然双方的目标都是把工作做好，于是就有了共同语言，也找到了平等对话的基础。在这一前提下，如果你觉得下属在提意见的场合、措辞方面还需要改进，可以进一步跟他沟通，帮助他提高，这种有针对性的沟通其效果会比一味批评、斥责好得多。如果你用身份、职位的优势强迫别人接受你的观点，不在一个层面上进行沟通，那对方也许会竖起耳朵听，但会关上心门。这样的沟通是费力而无效的。
在沟通过程中，如果你走不出自身的框架，就会落入惯性思维；如果能破除各种框架，看问题就能更长远，甚至反败为胜。
销售人员出去拜访客户，在向客户介绍产品时，总是按照沟通时的惯性思维，只挑好的说，这会让客户形成我们是在“王婆卖瓜，自卖自夸”的框架。
我们来分析客户的框架：需求是买到质量可靠、性价比高的好产品；外因是销售人员极力推销自己的产品；决定性观念是认为销售人员如此急于推销，产品可能会有潜在的问题。
分析完成后，我们就要打破客户的上述框架。如果仅仅描述产品的优点，显然会给人自吹自擂、急于求成的印象。反过来，如果我们强化客户原有的框架，只说自己产品的缺点，当然也不行。正确的做法是，有意识地简要介绍产品的发展过程，列出曾经遇到的问题，重点说�
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