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登顶-第19部分
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在现实生活中，一位负责任的领导者是无法为这样的思维进行辩护的。从定义上来讲，领导者的角色就是要将整个团体或组织团结起来并激励他们完成共同目标。让个人需要优先于集体利益注定是毁灭之路，正如安然在2001年毁灭之前所目睹的那样。首席执行官肯尼斯·莱迅速卖出所持有的公司股票，同时却敦促公司的员工们买入，首席财务长官安德鲁·法斯托通过后来使公司毁灭的会计欺诈的方式中饱私囊。如果个人私欲无限膨胀，集体目标和共同利益就会消失得无影无踪。
登山者也面临着同样的利益冲突的考验，尤其是在团队合作和个人荣誉围绕登顶不断发生冲突时。1953年5月29日，埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖因为成为第一批登上珠穆朗玛峰的人而永垂青史。而帮助他们成功登顶的那些队友们，甚至包括这次远征队的队长，约翰·亨特却早已被人们忘却。登山队经常面临这种不和谐的考验。
毫无疑问，那些手握大权的人更有机会滥用职权满足个人私欲，而实际上，他们应该是最支持组织的那些人。耍弄权术的人经常会说“那又怎么样？”但是大多数的组织将这样的行为看成是有害的并且是可以避免的。一则美国内战的格言这样提醒骑兵军官他们的优先事项：“喂你们的马，喂你们的士兵，最后是你们自己。”美国海军有一条类似的格言：“军官是最后吃饭的人。”即使那些对别人不直接负责的人也应当将整个组织的利益放在心上。约翰·肯尼迪在他令人难忘的就职演说中也提供了类似的建议：“不要问国家能为你做些什么——问一下你能为国家做些什么。”登山的规则一直强调人们有义务帮助受困的攀登者，即使它意味着你要放弃自己登顶。
不幸的是，千年之交的美国企业界充斥着完全相反的例子。泰科国际从1992年到2002年的首席执行官丹尼斯·柯兹诺斯基，本应该提醒自己，授予他超凡权力的泰科董事们期望他相应地表现出合适的行为，但是他却滥用公司资产，毁灭了公司声誉。柯兹诺斯基最终被指控掠夺泰科公司大约三亿美元的钱财，包括花费数百万美元为他妻子庆祝40岁生日，购买雨伞架、浴帘等家居装修用品。他的思想和行为更像是一个贼，而不是首席执行官，他完全将自己个人利益置于公司利益之上。
要将个人利益置于企业目标之下，我们必须首先确定企业对我们的要求，而不管个人的欲望是什么。然后必须规范自己的决策，以公司而不是个人作为标尺。后一点在我远赴珠穆朗玛峰的徒步旅行中得到了强化。我们的旅行始于飞机急速降落在喜马拉雅山山口的一个坡形跑道上——这是一个海拔9 350英尺、白雪覆盖的山峰围绕着的微型机场。背着塞得满满的背包，怀着急切的探险心情，我们开始了探索这座世界最高山峰的旅程。
我们来到世界上最令人瞠目结舌，也是要求最严格的室外教室——喜马拉雅山——是来学习有关领导艺术的知识。在接下来的11天中，我们20个徒步旅行者组成的团队，其中包括MBA毕业生、处于事业中期的公司管理者，还有我的共同组织者爱德温·伯恩博，将在崎岖的地形中行走大约八十英里，最后的终点是高达18 000英尺的山顶。
第一天上午，我们从鲁卡拉出发，穿过乡村的房子、梯田和峡谷两岸。下午晚些时候，我们到达了第一个营地，在一个深深的峡谷中，附近是咆哮的河流，头顶是冰雪覆盖的山峰。那天晚上，我们将饰有这次徒步旅行标志的衬衫送给了25个夏尔巴人，他们在接下来的日子里将充当我们旅程的向导和赶牦牛的人。这一行为不仅具有象征性意义，它还意味着向导、MBA、赶牦牛的人、首席财务长官和教授们都是一个单一团队的成员了。现在，我们远征的成功将在很大程度上取决于我们共同合作的程度，以及如何将个人需求服从于集体需求。那天晚上，我们讨论了在前面的行程中，团队的领导者在作出最终影响到每一个人的决策时不能让他们个人的利益蒙蔽了自己的判断这一点的特殊重要性。
几天后，我们在这次旅途的路上曾经碰到的一个美国徒步旅行者在黄昏时分走进了我们的营地。当时，我们已经在14 150英尺的海拔扎营了，这远远高于树带界线和我们在这次行程中海拔最高的露营地以上。这位不速之客说她的兄弟出现了典型的高山反应症状：恶心、头晕以及步态不稳。如果不能得到及时治疗的话，情况会变得很糟，但是惟一的治疗方式是将他送到海拔相对较低的地方去——然而夜幕正在降临，下一次山需要长达数小时的时间。
一天的攀登已经让我精疲力竭了，我当时最不适合做的就是在夜晚走长长的山路下山。身体的直觉告诉我最好将这个问题交给别人去做，因为第二天我还要进行漫长的高海拔徒步行走，我迫切需要好好休息一夜。但是我又提醒自己我们在路上一直在辩论的一个例子——投资银行家麦考依因为一心想登顶而置印度圣人性命于不顾。他在给予了最简短的帮助之后继续自己的旅程，致使那位印度圣人处于更加危险的境地。想到这里，我决定，如果那位旅行者的健康状况在接下来的几个小时内继续恶化的话，我就带着他艰难地下山。尽管这样做将使我个人遭受许多痛苦，但是我必须这么做，更何况后来知道他是一位同事的儿子。
幸运的是，我们的队医是一名急救药品方面的专家，她准备了整整一匹牦牛背的药品。她对他进行了救治，并且每隔一小时就观察一次，看看他的症状有没有恶化。他熬过了这一夜，第二天早晨，他就可以自己下山了。几天后，我们在海拔11 300英尺的一个氧气更充足的村庄里见到了完全康复的他。这次事件虽然是皆大欢喜地解决了，但是它更加坚定了我的决心，无论何时何地，绝不能将个人利益凌驾于他人利益之上。
此次徒步旅行，我们轮流担任队长，因此每个人都对履行团队的困难有了更深的了解。每天担任队长的人在下午晚些时候到达帐篷的时候早已精疲力竭，饥肠辘辘，有时候冻得瑟瑟发抖，甚至还有高山反应。然而，职责要求他们不管自己有多饥饿疲惫，甚至脾气有多坏，都要在考虑自己的需求之前，先保证其他人都安全到达，并且迅速恢复体力。队长是最早醒来，最晚吃饭的人，在这样的一个过程中，一个无比抽象的决策原则带给他们的经常是疲惫不堪。
几天后，当我们到达当地佛教精神领袖的家园登博泽寺时，这一原则再一次以一种出人意料的方式得到了强化。我们有幸得到了高僧转世喇嘛的亲自接见，在翻译的帮助下，我们与他讨论了佛教中有关领导力的阐释。他说，只有通过服务别人才能建立起精神上的领导力。当领导者真正将个人利益置于他人利益之下的时候，他们的权威就变得不可挑战了。在与高僧的交流快要结束的时候，有人问他，如果他的权威受到挑战，他会如何回应。然而翻译拒绝翻译这个问题，因为他坚信受人尊重的喇嘛过的是大公无私的生活。
登山者和管理者经常受到个人登顶的诱惑。他们可能任由“自我”蒙蔽其思维或者为自私的决策寻找借口。然而，一个组织的力量取决于领导者能不能抛弃个人利益而选择对团队最有利的决策。因此，超越一切的组织目标应体现在领导者的每一次、每一个决策中。
像向导一样思考：在任何海拔高度作出平地决策自信，但不盲目
正确的标准、正确的数据以及正确的利益关系能帮助决策更加自然，但是这里仍然存在着心理上的挑战。如果缺乏自信，自我怀疑可能会拖延必要的行动。然而，盲目自信也会导致分析不足，同样会带来错误的结果。艾尔伯特·爱因斯坦谈到物理学挑战的时候，他说到了关键的一点：“事情应该尽可能简单，但是再简单就过头了。”勇敢，没错；勇猛过头，则属于愚蠢。
杰克·韦尔奇长期担当通用电气的首席执行官，他可能是自信的黄金标准。在通用电气工作了40年之后，他在自传中说：“我几乎不记得我曾经说过这样的话，‘我希望在做这个决策前再花六个月的时间研究一下就好了。’扪心自问，面对‘有多少次我应该推迟决策’和‘有多少次我希望能加快决策’这两个问题，我发现几乎每一次都是后一个问题胜出。”
自信能够培育干劲，正如韦尔奇领导下的通用电气那样，但是盲目自信将引向危险的境地。投资银行所罗门发生的正是这样的情况，这样一个认为自己无所不能的文化几乎毁掉了公司。所罗门的债券交易员保罗·莫勒，在1991年2月21日非法进行了一项价值32亿美元的美国财政部国债的竞标。两个多月以后，莫勒将他的行为向他老板约翰·麦瑞外泽作了坦白，麦瑞外泽在4月28日立刻向高层管理者作了汇报。然而，公司的首席执行官约翰·根佛兰德却拖了3个月没有向政府当局报告。
所罗门的文化一直强调的是最大限度地承担财务风险，下尽可能大的赌注，这种激进的态度确实帮助它成为当代华尔街最大也是最成功的公司之一。然而这种思维方式同样也鼓励保罗·莫勒越过了底线，而且高层管理者对此听之任之。最终，约翰·麦瑞外泽和首席执行官根佛兰德因为没有及时报告这次渎职行为而名誉扫地，在被媒体曝光后几天内被迫离职。
这时，一位传奇般的人物沃伦·巴菲特——他也是公司的董事——站了出来。巴菲特将个人的谦恭和管理者的坚毅巧妙地结合在一起，迫使整个管理团队离职，重塑了公司的文化。他告诉所有官员，“你们应该出于员工利益，将雇员任何违法或不合乎道德的行为立刻直接向我报告。”他提供了家里的电话号码，并补充说，违规停车罚单是少数无须向他报告的违法行为之一。
虽然所罗门因为前一届管理层的骄傲自大付出了沉重的代价——客户离它而去，股价下滑，高达2。9亿美元的罚金——但是公司在一个新的强调深思熟虑的决策而不是鲁莽冒险的管理团队的领导下幸存了下来，并且不断枝繁叶茂。一家由于盲目自信一度在1991年差点破产的公司在1997年的时候恢复了自信，以90亿美元的价格卖给了花旗银行。
在登山中，如何在自信和盲目自信之间找准平衡点同等重要。如果没有什么闯劲的话，你将永远不会到达你的高点；闯劲太大的话，你将冒着失去一切的风险。2002年，我协同带队攀登干城章嘉峰，这是世界第三高峰，横跨尼泊尔和印度边界。对于我们来说，这是一个研究激励性乐观主义和毁灭性盲目乐观主义之间微妙关系的完美地点。我们需要前者帮助我们到达最终目的地：一个海拔17 000英尺的山口，在那儿能够看到干城章嘉山从未被攀登过的南坡。但是如何区分足够与过多呢？
我们在倾盆大雨中到达了位于13 200英尺、一个荒芜山脊上的宿营地。雨最终变成了暴风雪，与闪电和雷声交织在一起。我们后来才知道，是孟加拉海湾上空的气旋造成了本地区历史上最为严重的气流。一位化工公司的经理林恩·丹特问我们，这样的气候对登山是不是典型的事。她以前从来没有参加过徒步旅行，但还是决定参加本次活动，她认为喜马拉雅山应该是一个很不错的起点。
我们吃早餐的帐篷在风中猛烈摇晃，我们知道正面临一个关键选择，我们的第三天将在风暴中度过。如果希望登上Go…Cha La，那么我们今天必须继续攀登。然而在暴风雪中上行将面临着巨大的危险：我们前面陡峭的、布满大石的山路覆盖了1英尺甚至更厚的新下的积雪，如果暴风雪不能很快减弱的话，即使能够到达峰顶，也不能保证可以从喜马拉雅山脉及时撤退。
我们对自己继续向上攀登的能力很有自信，但是不想过高估计安全撤下来的潜力。虽然团队中有很多成员都急切希望登顶，但是他们对持续暴风雪带来的风险抱有矛盾的心理。为了倾听每一个人的意见，我们要求每个成员坦率地发表自己对整个团队是继续上行还是撤退的看法。最后一个发言的是一位来自加拿大的MBA学生林赛·帕特里克，他抓住了全队在危急情况下作出的判断：“我的直觉告诉我继续攀登对我们全队的心智健康是最有利的。我们的团队表现出了超凡的力量，而且具备继续前进的力量。”所以我们决定即使天气恶劣也要继续前进。
两天后，我们到达了海拔最高的营地，位于海拔14 200英尺、隐藏在通向干城章嘉山海拔28 208英尺的峰顶的子山峰中间、一个由冰川形成的湖中营地。晚饭的讨论主题是第二天攀登Go…Cha La的计划。我们将在凌晨3点起床，攀登一个不需要绳子但需要意志力的山坡。稀薄的空气和新形成的降雪将给我们带来困难，我们的对话围绕着如何到达高山口，或者如果情况发生变化如何明智地撤退。
就在几天前，我们曾经讨论过艾琳·布卢姆带领一支全部由女性组成的登山队在攀登被认为是喜马拉雅山脉最危险的山峰安娜普鲁纳峰时作出的决策。布卢姆挑选的队员一个个身手不凡，10名队员每一个都是世界级的登山家，拥有强烈的登顶决心。1978年10月15日，在经过精疲力竭、彻骨寒冷的攀登之后，布卢姆的两个队员终于登上了26 504英尺的顶峰。这对整个远征队，对于女性们，对于登山这项运动来说，是一个登峰造极的时刻：整个世界都在拭目以待，看布卢姆的远征队能否取得和1950年第一个登上安娜普鲁纳峰的全男子法国登山队同样的成就。
然而，一天后，布卢姆远征队的另两名成员宣布她们想要攀登另一个从未有人攀登过的子山峰——这是一个个人利益凌驾于集体目标的典型例子。一开始布卢姆表示反对，因为登山队已经完成了至少让一名队员登顶的目标。如果其他人再重复这样的成绩，整个登山队也不会获得太多的额外利益。担忧可能会遇到巨大危险，一位夏尔巴人敦促立刻撤退：“让我们去加德满都开庆祝会吧”，他请求说。但是这两个队员坚持要求给她们一个机会。最后，布卢姆动了恻隐之心。两天后，在离第二峰不远的地方发现了她们的尸体，看起来好像是在攀登冰雪覆盖的山峰时坠落身亡的。
如果缺乏渴望成功的巨大动力，布卢姆的登山队就不可能将供给运送到高山上，更不用说有两名队员首次登上顶峰了。但是登山队同样需要清醒的风险认识，后面两名登山者似乎走得太远了，使本应该是一项伟大的成绩罩上了阴影。《纽约时报》在报道1996年那场导致八名登山者不幸遇难的暴风雪时抓住了这种决策困境的核心：“在保证不掉下悬崖的前提下攀登公司的高峰”。如果没有最基本信心的话，艾琳·布卢姆的队员们永远不可能到达顶峰；而盲目自信，又使得两名队员永远与高山作伴。
在尝试攀登Go…Cha La的时候，我们每个人都在考虑这些东西。我们绝不会冒险攀登一座28 000英尺的高山，但是希望攀登力所能及的高山，而这需要付出全部的精神和身体潜力。如果不能客观评估自己的局限性和这次旅行的潜在危险，我们就会面临因“对顶峰的狂热”而蒙蔽自己的判断，使自己和他人陷于危险的境地。即使像现在这样不算太高的海拔，稀薄的空气也可能使我们产生高山反应，雪崩的现象也可能发生。
我们在凌晨4点沿着湖边布满冰雪的岩石开始攀登，仅用几个小时就到达了一个看日出的壮观景点。一些成员因为想到前一天晚上的讨论明智地决定就此返回，而另一些人决定继续攀登。中午时分，一批人到达了Go…Cha La，还有四个人又走了一个多小时，登上了另一个更高的山口。沐浴在阳光中，干城章嘉山高耸在我们的头顶。
所有队员都安全返回了海拔13 300英尺的营地。那天晚上，我们开始反思，为什么那么多队员都征服了各自心中的最高点。对于有些人而言，他们的高点是位于15 000英尺的日出点；对于其他人来说，高点是位于17 000英尺的高山口。对于绝大多数人来说，他们心目中的高点可能是他们可能到达的最高处。在团队友情的支持下，自信帮助他们作出了正确的决策，达到了可能的最高点。英国一家律师事务所的执行合伙人艾德里安·布兰德是本次活动中到达最高山口的四名队员之一。他说：“如果没有整个团队，我是绝对到不了那儿的。”
但是前一天晚上的团队讨论也说服了一些人不要攀登不该攀登的高度。“有两三处十分危险，”硅谷的一位创业者这样说，“但是当我到达心中的最高点时，我非常理智地决定及时下撤。”
无论是个人还是作为团队，自信使我们登上了高山，而避免盲目自信又使我们安全下山。尽管并不是每个人都到达了17 000英尺的高度，但是用艾德里安·布兰德的话来说：“每个人都到达了他们心中的Go…Cha La。”
重新回到实验室
管理的全部内容就是领导决策。提供一项服务或雇用一名员工、决定创业或导演一部新片，这些都涉及到许多决策，而且充满着犯错误的机会。长期以来这就是事实，但是近年来商业环境变得更加变幻莫测，这一方面使正确决策更加重要，另一方面又使正确决策更加困难。日新月异的技术以及瞬息万变的市场使速度成为竞争的必要条件，而摇摆不定的经济和经常充满威胁的世界进一步加剧了它的复杂性，增添了更大的压力和不确定性。
如果我们希望将以上所有特点都在一个实验室里加以复制和强化的话，那么也许没有比险峻的高山更好的选择了，至少我自己的经历证明了这一点。正是在这些远离尘嚣的山脊里，我找到了四条使我终身受益的原则：
1。 无论处在组织的什么位置，你都应该像公司CEO或登山向导那样去思考问题，去观察周围的世界。登高能望远，处在CEO位置能更好地判断未来，能从企业整体出发为其阐明前进的方向。
2。 信息是一切。实时信息影响我们的行动速度，正确信息则影响决策的成败。“挑战者号”航天飞机的悲剧说明，缺乏正确及时的信息，管理就会失灵，悲剧就会发生。
3。 企业目标高于个人利益。做到这一点并不容易，但是这是领导者必须具有的素质，尤其当个人利益与组织目标产生冲突时，领导者必须将后者置于第一位。
4。 自信很关键，但是要避免盲目自信。缺乏自信，人们就会延误行动。但是，伟大的希腊剧作家和所罗门公司的管理者已经明白无误地告诉我们，狂妄自大是一切悲剧的根源。
无论是攀登自然界的险峻山峰还是商业世界的高峰，领导者面临的最大挑战就是快速正确决策。没有决策，即使最缜密的计划也会发生偏差；反之，有了决策，即使最陡峭的山脊也可以穿越，最高耸的山峰也能征服。
后记成为专业初学者
吉姆·柯林斯
在经历了25年的登山体验后，我决定聘请一名专职教练。我发现自己已经到了某一个高度，我很想知道已届不惑之年的自己能否再有新的突破。
周围的朋友都觉得不可思议。对于一名像我这样经历过25年的风雨、尝试过数千条险峻路线的登山者，即便是最优秀的登山教练又能传授什么呢？
事情的发展证明这是一个错误的问题，从一开始就是错误的问题。我从两名教练那儿——尼克和他的太太希瑟——学到的最重要的一课，并不是我还需要学些什么，而是我应该忘掉什么。
20世纪70年代末的那些路线与今天的运动项目有着很大的区别。它们通常十分陡峭，有些几乎接近垂直高度，因而更具挑战性。在下降的过程中，你的身体几乎一直紧贴在岩石上。而现代运动路线的倾斜度一般都在10度、30度甚至50度左右。这些路线每隔100英尺的垂直高度就设置了40英尺的水平线。当你下降时，你就好比在空中飞行，不可能碰到什么东西，或者说它更像蹦极，紧张但安全。而攀登那些老式的路线则完全是另一种感觉。你通常需要滑行下降，身体猛烈碰撞岩石表面，皮肤擦破，甚至四肢骨折也是常有的事——而这还是在确保保险带不出任何状况下发生的。（老式路线对登山者的保护相对较差，绳索经常从岩石中脱落。而20世纪80年代末后广泛采用的坚固的螺栓能给登山者提供更好的保护。）在安全系数极高的现代路线，从岩石上跌落的可能微乎其微——即使你想这么做也不是一件容易的事——而在传统的老式路线，你需要全神贯注，竭力避免从高空跌落。
在接受尼克和希瑟最初的�
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