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商道如水-第15部分
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鋈思扑慊涂突Х衿魇贝戳俚氖焙颍琁BM由于无法适应新的变化，几乎走到破产的边缘。
自从摩托罗拉手机登陆中国之后，“摩托罗拉”这4个字曾经一度成为手机的代名词。但不幸的是，在诺基亚、爱立信等品牌也加入中国巨大的手机消费市场之后，摩托罗拉仿佛在一夜之间就被倡导“以人为本”理念的诺基亚赶超了，因为诺基亚手机的款式更时尚多变，线条柔和而讨人喜欢。诺基亚的崛起，几乎让摩托罗拉默默无闻了5年。为图东山再起，摩托罗拉只能依靠变革，彻底打破原有的成功经验。“摩托”已好，何需“罗拉”？冗长的Motorola摇身一变，瘦身变成了响亮而又简洁的Moto。机器外观也从纯黑色、硬梆梆的感觉走向多彩、柔软的弧线。新机型的推出时间变得越来越短。营销理念上，摩托罗拉也从过去冰冷的所谓“科技感”中走了出来，人性、时尚化的消费品营销做法被广为采用。变革，终于让消费者感情渐失的摩托罗拉恢复了活力和热力。
在西方，每一年的圣诞晚宴上，肥美的火鸡总是不可或缺的佳肴。但对火鸡来说，它也总是逃脱不了定势思维的悲剧命运。
在年初的时候，主人会把火鸡安置到一个宽大的笼子里饲养，在笼子的一面，有一个小口可供火鸡的脑袋自由出入。每当到了一定时刻，火鸡总会听到主人敲盘子的声音。刚开始，火鸡并不晓得怎么回事，只是好奇地伸出头来探个究竟。时间一长，火鸡便发觉，原来这里有个窍门：只要盘子一响，好吃的美味就伸头可得，而且，主人也从不会让它失望。圣诞将至，食物也愈加丰盛，火鸡陶醉在自己的精明之中。可是，就在圣诞节的前夜，悲剧发生了。盘子的响声如往常一样悦耳动听，火鸡伸出头去，却发现原本盛放食物的盘子空空如也。原来，主人这次并没有给它准备什么美味食物，而是一把锋利无比的尖刀。当它还在感到疑惑不解的时候，它的脑袋已然伴着寒光一闪落在了地上。定势思维曾经给它带来过成百上千次的美味，但是，当它被定势思维欺骗的时候，却陷入了致命的悲剧陷阱。
摆脱定势思维，不受过去成功的迷惑，勇于自我淘汰，敢于颠覆式创新，对于企业而言，则可以战胜甚至已经注定的灭顶之灾。
心无所住（1）
孔子站在流水之滨感叹道：“逝者如斯夫，不舍昼夜。”是啊，江河日夜流行不息，从未见其因留恋优美的风景而驻足，也未见其逢险遇阻而停留。正是水的这种流动机制赋予其长久的生命力，同时也向我们昭示了“心无所住”的变化观念。
“心无所住”是佛教经典《金刚经》的要义，是面对千变万化世界时的一种深刻的哲学思考，也是我们企业管理者和执行者应有的思想境界。只有抱着“心无所住”的观念不断地去学习和创新，才能在顺应变化时真正做到因势随形。
我们大家都知道学习的重要性。《三字经》里就有“人不学，不知义”的说法。思想决定行为，行为产生习惯，习惯形成性格，性格决定命运。只有学习才能不断提升自己的思想境界，为个人，也为组织的行为、习惯乃至命运增添新的源泉和活力。
万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
现在大家都说，我们的社会是一个学习型的社会。技艺如此，知识如此，个人德行与心性的修养更是如此，而这一切的综合体现可以用一个词来表达，就是“素质”。
尽管一个人取得的成就并不是必然和他的知识多寡或学历挂钩，但这个人必须是勤于学习并善于应用所学知识的人。一个人的成功能否持久，一个企业的成功是否是可持续的，往往取决于一个人、一个企业的素质能否得到不断地提升。
我接触过不少企业领导人，成功者的一个显著特点就是他们的好学。
《宗教史》让宁高宁感悟出优秀的企业文化应该具有的内涵，《光荣与梦想》使王石联想到公司生产模式的转型。
张瑞敏原来只有高中学历，但通过不断地学习，他把海尔打造成了一家国际性公司。海尔在内部提倡学习，要把企业再造成一个学习型企业。前几年，张瑞敏在青岛的党员经验交流会上号召大家读三本书：《论语》、《老子》和《孙子兵法》。在知识之外，东方传统文化给了张瑞敏经营智慧，使其不仅仅将企业管理当成一门科学，也把管理上升到哲学的高度，这也是海尔发展的后劲所在。
美国麻省理工学院教授彼得？圣吉是学习型理论的创始人。他在《第五项修炼》一书中提出学习型组织的观念。他认为未来真正出色的企业就是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织。
企业文化不能仅仅停留在组织对目标的向往上面，企业真正走向成熟，要求企业形成学习创新的文化气氛，并有进行系统思考的能力。
华润集团在分析自己的核心竞争力时，是这样为自己定位的：“学习型团队综合资源的整合能力”。华润副总乔世波曾同我谈起华润建设学习型团队的几方面的经验，即理论追踪、标杆学习和实战反思。
理论追踪。华润不断借助先进的管理理论和中外企业最佳实践案例，来丰富自己的管理方法，推动战略发展，比如，引进BSC管理模式、跟踪GE、和黄等。同时，一边用他人的理论武装自己，一边建立自己的理论体系，比如，华润逐步总结出“集团多元化，利润中心专业化”、“做加法，也做减法”的发展模式，得到了资本市场的认可。
标杆学习。华润根据自身的规模和特点找出标杆，全方位地分析研究标杆企业。华润水泥的标杆企业是海螺，华润啤酒的标杆是青啤和燕啤，华润万家的标杆是沃尔玛，等等。华润跟踪它们的发展战略，真心学习，已经制度化了。
实战反思。华润董事长陈新华总结出一句很实用的话，叫“一步一回头”，就是不断反思决策和管理实践中的经验教训。比如，华润集团第8次高层培训的内容就是：“风险与投资管理”，结合案例，分析投资各环节可能出现的风险。通过培训，教育大家如何防范风险，如何管理投资。
宁高宁一直通过自己的行动带动整个团队的学习氛围。他在担任华润集团总经理的5年里，一直坚持在华润内部杂志上撰写关于企业管理方面的心得文章，无论多忙，他都没有放弃。由于每天的工作非常忙，很多文章都是他出差时在飞机上写的。刊发前，他经常会对个别用词或提法进行认真修改，其认真的态度令人感动。
乔世波说，正是因为华润善于学习，才能在实践中不断进步，才能提前实现“5年翻番”的战略目标。
行业内有这样的说法，万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
心无所住（2）
万科的成长过程是一个不断学习的过程。先学日本企业的流程管理，后学香港的物业管理，学得像、学得好之后，他们又庆幸自己找到了一个特别适合的标杆企业——美国的帕尔迪公司（Plute Homes）。这家公司成立50年了，业绩每年增长，成为美国排名第一的地产商。在总结自己的成就时，该公司前任主席John S。 Gallagher说：“如果有成功的信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好满足社会需求，在这两点得到满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
帕尔迪与万科的理念是契合的，帕尔迪的精细服务是万科学习的重点。
万科总经理郁亮曾坦言，万科对客户的分类和服务在业界是成功的，但和帕尔迪公司相比，万科却对自己的成绩感到脸红。万科以前对客户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁到多少岁……还有按财产地位划分等等。最终的产品主要是高、中、低3个档次。
国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，例如，首次购房，首次换房，二次换房，还有活跃长者（60多岁的退休者，孩子大了，充满活力，需要重新置业）等等分类。万科的标杆企业将生命周期与其他指标综合起来，把客户分成11种类型，把客户的真实需求挖掘出来，从而为他们提供不同的产品。客户一辈子所需要的产品，他们全给提供了。
找到了标杆企业，有益于超越自己。万科进一步的市场细分，使公司能够更好地提供产品，更好地满足客户和社会的需求。
“大”与“强”是相对的，“适应”则是绝对的。
美国管理学大师德鲁克说：“创新是创造了一种资源。”海尔通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。张瑞敏认为，你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面去。所以海尔的做法是以变制变，变中求胜。
戴尔在1994年资产规模35亿美元的时候，把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产规模达到78亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年资产规模达到120亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。
世界上最终生存下来的企业，既不是所谓最“大”的企业，也不是所谓最“强”的企业，而是那些真正“适应”了社会和环境的企业。
所以，“大”与“强”是相对的，“适应”则是绝对的。
“动善时”——交互式的变化哲学（1）
老子说水能够“动善时”，是指水善于随天时机遇，动静有时。老子还讲过：“曲则全，枉则直。”就是说，能低头就能够保全自己，能受屈枉就有伸直的机会。水的迂回变通特征，恰恰符合老子倡导的生存智慧。水能够在运行过程中不妄动、不强求，遇阻则让，逢高绕行，遇强则积蓄力量等待时机，收缩与舒展随机而行，最终达到自己的目标。
“其乐融融”这个成语的由来，恰好就是一个巧妙顺应变化、彻底改变被动局面的典型个案。
美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们的《日本的管理艺术》一书中，谈到日本人和西方人在管理思维上的本质区别：在一处禅院中，园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中，西方人看到的是石头，日本人却习惯于注意石头所形成的空间。因为日本人非常欣赏老子“水”的学说，讲究以柔克刚，认为水是一种境界，当遇到阻碍的时候，他们认为最好的办法不是把阻碍消除，而是悄悄在周围找出一条路来，让水可以自行缓缓流淌。
所以，当我们面对变化的时候，顺应环境的改变和时机的出现，主动地调整自己，而不是被动地随波逐流，就显得尤为关键。这里面，“顺”字非常重要，“顺”的涵义，在前面曾做过简略的解释，我们有必要再做一下细致地解析。
面顺。“顺”从“川”从“页”。页即面之意，川谓水流意。形容人面之纹理如同水流般，温顺自然而丝毫不违逆。这样的表情不会有不情愿，不耐烦，乃至不屑等等。面顺，这是顺的最低要求，要做得，也非易事，否则孔子也不会在《论语》中用了一个词——“色难”。韩国电视剧有这样的情景：一位初中生到同学家里去，先要到同学的老奶奶房间请安。老奶奶对他们提出告诫，一直在说，他们尽管不很情愿，但表情都很恭顺。
心顺。页，也是指头部。没有抵触，川流不息，因此能够贯穿、通透。面对责备、批评，做到了心平气顺，才是心顺，也才会有好的收获。一位跨国公司的人事总监在招聘面试时，总要问应聘者换工作的原因。如果候选人责备以前工作时的领导，这个人就不可能被录取。因为这样的人往往在受到批评时不能正确面对，心不平，气不顺。这是一种不恭顺的人生态度。我曾和一家全国性媒体的领导谈起此事，他说，我们也是这样选人的。总感到不平的人，不是外面对他不平，是自己不平。这样的人不宽厚，也多为是非之人。
义理之顺。中国古代把“君义、臣行、父慈、子孝、兄爱、弟敬”，也就是君臣、父子、兄弟相关的6个角色做好叫“六顺”。《左传》中谈到，此六者乃天经地义，顺理之事。
中国古代著名的经典《孝经》第一章就开宗明义道，子曰：先王有至德要道，以顺天下，民用和睦，上下无怨。使天下人心和顺，顺什么？顺伦常大道。
从这个意义上讲，真正从义理上体会到做人的本分，敦伦尽分，面顺是第一步，其次是心顺，只有这样自己才能顺应伦常大道，才能对师长或者上级领导做出正确的事情，做到义理之顺。
我们都知道并经常使用“其乐融融”这个成语，这个成语的由来，恰好就是一个巧妙顺应变化、彻底改变被动局面的典型个案。
古代春秋时期，郑国国君郑庄公的弟弟共叔段在母亲的支持下犯上作乱，被庄公击败。庄公对母亲姜氏很生气，就把她软禁在颖城，并向母亲发誓说：不到黄泉不相见。意思是等我们都死了以后再相见吧。但庄公不久就后悔了，毕竟母子情深。但国君的话可是金口玉言，是不能随意改变的。这时的局面就非常尴尬了。
颖城的一个叫考叔的官员听说了此事，就假借向国君晋献礼物的名义去见庄公。庄公赐他食物，考叔吃的时候舍下肉不吃。庄公问他为什么不吃？他回答说：小人有母亲，一直是吃小人奉上的食物，没吃过君王赐予的食物，请允许我留给她。庄公说：你有母亲可以给，惟独我没有啊！考叔假意不明就里地问：敢问您这是怎么讲啊？庄公告诉他原因，并告诉他自己十分后悔。考叔说：君王有什么好犯难的啊？如果挖地挖到泉水，在隧道中相见，那谁说不行呢？
庄公采纳了他的办法，进入隧道见到母亲，高兴不已，作赋道：隧道之中，其乐也融融！母亲出隧道时也作赋道：隧道之外，其乐也舒畅！于是庄公和姜氏又像当初一样成为亲密的母子了。
“动善时”——交互式的变化哲学（2）
我们不得不佩服考叔因势利导的高明智慧，既保留了君王的面子，又彻底解决了问题。
一位在香港做管理工作的朋友，谈到他的一次就餐经历，让我印象深刻。这位朋友的同学到香港出差时去看他，两个人几年没见，非常高兴，决定去喝点酒，好好叙叙旧。他们下午五点多就到了餐厅，因为太早，餐厅只有他们两个客人。两个人都是好酒量，边喝边聊，啤酒是一打一打地上。到了后来，大约过了夜里12点钟，餐厅又是只有他们这两个客人了，因为其他客人逐渐地来，又逐渐地走。这时，他们的酒没有了，就又向侍者要一打啤酒。一位小姐走过来说，难得看见两位先生喝得这么高兴。不过酒喝多了会伤身体，要不这样，先拿两瓶过来好吗？两人同意。不过一会儿又喝光了，就再要，这次侍者还是只拿两瓶来。两人喝完后觉得可以了，就愉快地离开了。
这位朋友讲，餐厅的这种劝诫客人的方式让他很受启发。他后来给员工开会时就谈到这个例子，希望大家学会与客户、上级相处，既不能惟惟诺诺，也不要硬碰硬地去顶撞，而要懂得因势利导。
在企业、组织中，我们都有自己的角色。有时，上级在进行决策甚至是企业大的战略定位时容易产生过失，乃至重大失误，而企业的员工可能会比较清楚。就像新疆德隆，企业几乎很长时间一直都在进行无休止的跨行业兼并，实施着膨胀的多元化战略。一个甚至不需要经济学常识的人都会感到此种战略的巨大风险，相信德隆的大多数员工都会很清楚这一点。因为，收购非相关产业的大量企业，不仅对资金有刚性的要求，对行业经验及管理团队的要求同样也是刚性的。因此，如何因势随形、因势利导，能让决策层改正错误，避免大祸，就考验着企业员工的勇气和智慧了。遗憾的是，我们没有看到德隆员工的智慧之举，只看到了领导者的狂热和员工的盲从，也看到了一个资本巨人的一夜倾覆。
“随动”，就是交互式变化哲学的精要。
一些优秀的领导者，往往能从现存的、大家司空见惯的社会现象中，嗅出变革的气息，发现变化的趋势。
王石是我所了解的企业家中善于顺应变化、审时度势的佼佼者。但当他自称是“超级女声”的专家，并在这个节目播出期间向所有他见到的商界朋友和政府官员推荐观赏这个节目时，所有了解他的人，都会大吃一惊。
为什么？王石是一个成功的商人，而“超级女声”是新生代年轻人的“游戏”，两者格格不入。何况，“超级女声”毁誉参半，许多人尤其是那些所谓成熟的成年人对之抨击有加。但王石从“超级女声”中看到了“未来”，这是我们始料不及的。
王石认为，这一代年轻人，大部分是独生子女，对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我、比较脆弱、缺乏责任感等。随着“超级女声”节目的一步步推进，人们会觉察到他们有很积极的一面：独立、有个性、有主见。王石敏感地意识到，这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。王石进一步意识到，这群年轻人中有很多将来会成为政府的工作人员，所以现在的政府官员看看“超级女声”，了解一下现在的年轻人是怎么想的、如何做的，是否也能抛掉一些不合时宜的人才观念，为未来的公务员队伍建设找到一些好路子呢？
“‘超级女声’已经成为万科的研究课题。”王石说，“以前我们开发商总是喜欢说，我是房地产市场的领跑者，永远高高在上。在‘超女’的舞台上，我感觉到了一种平视，甚至是低三下四，没有人再愿意听你刻板的宣言，和‘超级女声’一样，任何消费产品都有上PK台的可能。”王石从“超级女声”现象背后发现上个世纪八十年代出生的一代人追求一种另类个性消费，为万科若干年后的产品开发和销售模式如何顺应市场的变化提供了科学分析的基础。
李嘉诚谈到他的人生经验时说，人生在不同的阶段，要经常反思自问：我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有挑战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有信息、有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得恰如其分处理问题的心力？
“动善时”——交互式的变化哲学（3）
李嘉诚告诉我们，当成功的大部分因素都具备了，对时机的把握就显得十分关键。
当代大儒钱穆先生在他的《阴与阳》一文中，阐释了中国文化中的“阴阳和合”关系。他说：“《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。”
“随动”，就是交互式变化哲学的精要。
在商海中浮游，不论是管理者还是执行者，只有使自己与外界建立一种交互式的辩证关系而“随动”——随环境而变，随时间而变，才能实现无阻无碍、流畅通达的立业之道。
弱胜的哲学（1）
孔子说水“绵弱而微达，似察”。意思是说，水的涓涓细流绵软柔弱，却精于渗透而无处不达，好像能够明察秋毫。
水的智慧，已经超脱了聪明的层面。
常常听到有人赞叹某某聪明，实际上，聪明反被聪明误的事情也经常发生。因为，聪明是“术”，有用，也有限。而人需要的是智慧。努力做一个智者吧，像水一样，似有形而无常形，似无为却有大为。
我们常说：滴水穿石，千里之堤毁于蚁穴。为什么会这样？是水的明察与柔韧使然。所以老子说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”这里，老子向我们表述了他的“弱胜”哲学：天下万物没有什么会比水更柔弱，但攻击最坚强的东西，却没有什么可以胜过水，这是无可改变的事实。弱能够战胜强，柔能够战胜刚，天下没有人不懂，却没有人能够施行。
老子还主张“得其雄，守其雌”。“弱胜”实际上更体现为一种人生态度和经营哲学。即使企业很强，不以强者自居，处弱，守弱，不是气吞万里如虎的“霸”气，而是似弱实韧、雍容博大的“和”气。
做第二还是争第一？
原北大方正董事局主席王选教授曾对将弱势转变成优势有过浅显的表述。他说：“我年轻时在很多方面自我感觉不好，我对日本‘管理之神’松下幸之助的一段话印象极深，他说他有三个劣势后来都变成优势：因为穷，所以要奋斗；没上过大学，所以努力自学；身
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