商道如水-第9部分

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摩托罗拉公司是由保罗？高尔文缔造的，包括他在内的高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，摩托罗拉的成功与辉煌，摩托罗拉的数次安然度过困境，其中都有着“高尔文精神”的影子。“高尔文精神”的核心在于：“以人为本”、“追求长远利益”、“对未来的把握”和“不把利润放在公司最重要的位置上”，而其中的“以人为本”更是核心中的核心。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的员工，不遵守职业及商业道德就不合格。作为摩托罗拉的领导者，首要的责任并不在于去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过制度系统鼓励对这种“遗产”的再创造。


人与狼（2）
据说，保罗？高尔文的办公室有一个显著特点，除了墙角放着一张办公桌以外，其余的地方沿墙摆了一大圈沙发。他认为，办公室代表了一种权威，如果坐在后面的人居于领导者的地位，就会对站在前面的人产生心理压力，而他宁愿属下把他看作是同事或者朋友，而不是老板，所以，当他与属下商讨业务时，属下们总是坐在舒适的沙发上，气氛总是非常宽松。他曾多次语重心长地说：“要知道，摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。”
学者姜汝祥博士在他的《差距》一书中写道，如果你与摩托罗拉的员工交谈，会感觉到“处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信10年后摩托罗拉的辉煌”。以人为本的持续增长动力，平淡无奇，却佑护着摩托罗拉长胜不衰。
企业文化如水一般的流动性，更是对那些多元化企业的运营具有十分有效的“归化”作用。对此，宁高宁有着深刻的认识。宁高宁执掌华润集团时，曾思考这样的问题：“华润的企业文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”他认为，华润是一个多元化的企业，而多元化最容易产生核心竞争力迷失的问题，最容易产生大而不强，越大越散的问题。如何解决这个问题？宁高宁用华润企业文化流动的活力来应对，用华润文化的一致性来引领产业的多样性，让华润所进入的每一个行业和企业都具有文化上的统一性。在华润文化的柔性“滋润”下，华润的优势管理模式才能在不同的行业与企业落地生根。
近年来，华润在国内的强势扩张比较顺畅，与宁高宁的文化流动理念有很大关系。而企业文化给华润带来的收获也让宁高宁颇感欣慰。
华神制药是华润收购的企业。收购几年后，宁高宁去了这家企业，发现企业的技术没有变，厂房没有变，但自从新的管理团队建立后，这家企业营业额大了，利润多了。“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”宁高宁在一篇文章中写道，“我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。”　他认为企业文化不是规范和准则，而是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力。健康的企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。不仅有愿望和决心，还有科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。当整个组织都有意识自觉地创新进步时，这个企业的文化可以算是学习创新的文化了，这样的文化才有威力。不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工涌现，这也是许多好企业的共同特质。宁高宁也坦承，在去华神制药之前，“企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念。”
所以从某种意义上说，企业文化的特性和水的特性非常契合，看得见，摸不到，无形却很有力道，可以浸润到员工的精神中，然后投射到他们的行为中去。
教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
企业文化的建设与水的“养势”是一个道理。但是，如果在“养”的过程中融入了“兴奋剂”元素，可能会带来短期利益，不过从长期看，“兴奋剂”文化却会严重损害企业的健康躯体。我们不得不说，“狼性文化”就是这样的“兴奋剂”文化。
近年来，“狼性文化”在企业界盛行，有关对所谓“狼道”的解读书籍一度形成热销之势。的确，市场的丛林法则需要企业和员工具备顽强的拼搏精神，这无疑是“狼性”所具备的一个特点。殊不知，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。


人与狼（3）
中国社会科学院研究员易华是研究游牧文化和农耕文化的专家，对盛行的“狼性文化”有专业、独到的见解。他认为，很多作者并没有了解狼的生存法则。动物分为种内关系和种外关系。狼与狼之间就属于种内关系，在种内关系中，狼群会表现出团结一致、精诚合作的特征。但狼与其他物种尤其是在狼的生物链下的物种则是种外关系，在这种关系中，狼表现出的就是凶残特性。他指出，在种内与种外关系混淆的错误逻辑下，让人们学习狼的种外竞争关系，却忘记了人与人之间是属于种内的关系，显然是一种误导。“在现代生活中，人类的确需要具有勇敢的精神，但是在法治的社会里，和谐地解决问题更重要，强悍并不能解决问题，大家应该和谐相处。”易华从专业到人文的解析入情入理。
一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
那么，做“狼”还是做“人”，结果会有什么差异呢？
国内一家著名IT公司，一度大力倡导“狼性文化”，激励员工的拼搏精神，鼓励他们去市场上争夺大客户。结果，该公司在各地的代理商开始人心浮动，他们认为，如果这家公司“狼性”大发，被最先吃掉的倒不是竞争对手，而是代理商。结果，因为代理商的恐惧，公司销售层面的惰性因素不断增加，公司只好派人四处去安抚这些代理商。
比较而言，福耀玻璃董事长曹德旺大概算是一个缺乏“狼性”的企业家。他习惯用人性的法则面对员工、市场、对手及合作伙伴，习惯以“仁”行事。他对“仁”的解释就是，不要太贪，慷慨一点，懂得让利。他认为，你让利给客户，客户肯定会对你忠诚；你让利给员工，就有忠诚的员工队伍；让利给政府，政府首先拿你当宝贝。很多人会满脸狐疑，让了之后怎么办？而事实上，让来让去，你为别人着想，别人也想着你，关心你的“利益”。
2002年4月，福耀玻璃收购吉林的双辽玻璃厂后，邻近双辽的内蒙古通辽市委书记和市长赶到北京火车站，追上即将踏上行程的福耀董事长曹德旺，要把两条生产线卖给他。曹德旺说了3亿元的价格。曹德旺带着一行人又到了通辽。只见玻璃厂满地碎玻璃，窗户玻璃坏了也不补，工人士气非常低落。所有去看的人都很失望，说不能买。第二天早上6点钟，通辽市长来找曹德旺，说你一定要帮我解决这个问题。曹德旺谈了三点：一、3亿元价格不变，在你危机的时候谈价格是不尊重你；二、希望政府帮助协调材料进站；三、收购玻璃厂是个大工程，希望政府帮助解决两三千工人遣散的工作。市长说，全部帮你解决。上午8点开会，他们就签了合同。
接手这个厂之后，福耀连续亏损了6个月。当地政府了解到这个情况，说给你退回5000万元吧，只收亿元。现在曹德旺和福耀公司跟通辽市政府的关系非常好，玻璃厂的经营也很顺利，一年上缴税收几千万元（原来亏损一亿多元）。
对此，曹德旺感慨道，做企业家首先要有勇气、气魄。如果当初他们退回去说不收购了，或在收购中耍些小聪明，跟人家讨价还价，通辽政府可以亿元卖给你，但后续麻烦就多了。做生意并不像有人想的那样，不是你死就是我活，都想着乘人之危。一个人要是到处坑别人，他肯定会栽在别人手上。你帮人家，人家会到处说你好。
曹德旺的经验告诉我们，你死我活绝不是正常的市场法则，与人为善才是在市场上获得成功的根本。毕竟，在中国做生意，不能脱离中国的文化背景。
在企业文化的建设上，中国文化的背景显得尤为重要。因为，企业文化是凝聚员工的纽带，而中国文化的背景是使员工能够自觉奉行企业文化的精神基础，脱离中国文化背景下的人文特征，会产生巨大的矛盾。
我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。
东西方的文化传统是有很大差别的。西方的传统更关注外在的物理世界，当然也可以把人作为物理世界的一部分，所以机械论的观念是西方传统管理理论的基础。员工成为企业运营程序的一个构成也就成为大家可以接受的事实。而东方的传统更关注内在的精神世界，这一点在我们中国表现得尤为突出。如果只是把员工看作企业运营程序的一个构成，在中国肯定会遇到问题，因为文化上有冲突。


人与狼（4）
一家著名跨国IT公司在中国市场上取得了很大的成功，但后来它的问题出现了。出在哪里呢？出在企业文化上。这个企业在成功地塑造了直销模式的同时，却继承了上个世纪初冷酷无情的“流水线思想”，近乎把员工视为流水线上的PeopleWare，翻译成中文叫“人件”。员工就像螺母一样被强行“拧扣”在公司规定的螺钉上，任何人都需要用流程标准加以衡量，对个人的价值、才能与思想的尊重都无从谈起，人只是流水线的自然延伸。我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。结果怎么样呢？公司的员工称自己所在的公司“除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业”，是“思想真空地带”，企业文化是“荒漠文化”。在这样的文化背景下，员工的快速流动就成为这个公司常态的不稳定因素。不可否认，这个公司在中国实现了利润的最大化，但在中国，以这样的企业文化为背景，会形成企业持续发展的明显障碍。
许多在中国的跨国公司，在管理和用人制度上已经开始执行本土化策略，但企业文化的本土化尚未引起重视，结果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨国公司已经注意到了这一点，并做了积极的改善。比如惠普公司就做得很成功，它的企业文化对中国员工产生了很大的凝聚力。
2004年初，国内一家知名IT企业曾出现企业文化的“阵痛”。因“IT业的冬天”的严寒，这家公司不得以采取了果断的裁员措施，引起公司内部和业界的震动。由于措施的突然性及执行方式的偏颇，致使该公司以“亲情”为核心的企业文化受到挑战。一个员工在网上发布了一个著名的帖子，对该公司的文化进行尖锐的质疑，受到白领们的广泛关注，对公司产生了很大的负面影响。当时，公司管理层基本采取“新闻静默”的策略，不对媒体公开表态。我曾经向公司高层提供了一个与此问题相对应的公关方案，试图以此来扭转该公司面对公众的不利局面，并针对公司最主要的竞争对手——上面提到的那家跨国IT公司的企业文化在中国出现水土不服的有利时机，在文化和形象上抢占先机。但公司高层没有接受我提供的方案。因为，公司管理层正在倡导“狼性文化”，我的方案显然不合时宜。


“蓝海”的不争之功（1）
老子说到水的一个特点是“居善地”，就是说水总是居于不争之地。
的确，水是在万物都不愿意去的沟壑低谷甚至是缝隙洞穴中，寻找到自己的生存运转空间的。在这个空间中，“以其不争，故天下莫能与之争”。它不与万物争夺其生存的方寸之地，所以普天之下就没有什么东西和它竞争了。也正是如此，水才可以流畅不止，游刃有余。
“蓝海”中没有红色的血。
2005年，一个崭新的词语诞生了，并立刻成为了当年管理界的关键词之一，这个词就是“蓝海战略”。来自欧洲工商管理学院的两位教授W？钱？金（W。　Chan　Kim）和勒妮？莫博涅（Renee　Mauborgne）历时15年，通过对一百多年以来三十多个产业的150项战略行动的精心研究，用《蓝海战略》一书总结提出了颠覆性的管理思想。2005年2月，哈佛商学院出版了该书，在短短的半年之内，《蓝海战略》就被译成了25种文字，并荣膺了各种畅销书称号。“蓝海战略”思想的提出，不仅在学术界和企业界引起了巨大的轰动，还引起了政界的高度重视。可以说，“蓝海战略”这个名词，为学术界、企业界和政界也带来了一片“蓝海”。
“蓝海”是针对“红海”提出的。在当今的全球化经济中，竞争日趋白热化，各种竞争手段层出不穷，削价“战争”屡见不鲜。众多企业都全神贯注于你死我活的“白刃战”，不敢稍有懈怠，因为整个竞争局势是那么刀刀见血，渲染出一片血腥的红海。若想在竞争中求得胜利，惟一的办法就是打败对手吗？其实不然。在“红海”中，一些成功的企业会打破并且开拓现有的产业边界，创造出尚未开发的市场空间，于是形成一片无人竞争的“蓝海”。
尽管“蓝海”一词听上去非常新鲜，但事实上这片海洋并不遥远，而且就在我们身边。想一想汽车、航空、石化、管理咨询等基本行业，在100年前人们一无所知；现在的许多超级企业，即便在30年前都还那么地不起眼；再比如手机、生物科技、邮件快递、家庭影院等等，几十年前同样是无从想像的。我们可以预见，再隔几十年，现今的企业和市场也将出现巨大的甚至是完全的改观。
在现实中，由于“蓝海”和“红海”向来都是同时存在的，因此企业在这两片海洋中都要取得成功，并且要熟习在这两片海洋徜徉的技巧。企业不会停止竞争，而竞争也不会突然停止，相反竞争会变得更为迫切，也会继续成为影响市场的重要因素。因此，对于通常已经知道如何在“红海”中竞争的企业来说，它们真正需要学习的是如何令竞争变得无关紧要。若想在已然过度拥挤的市场脱颖而出实现出色的绩效，企业就应该摒弃只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓“蓝海”。
因为，“蓝海”的最大功效，就在于它的“不争”！
杨元庆的“冻土层”在“蓝海”漫过来之前就化开了。
其实，成功有时就在观念的转换之间。跳出由于竞争而拼杀得血流成河的“红海”，寻找和挖掘潜在的市场空间，从“红色”潜入“蔚蓝”，安居不争之地，就可以创造无限商机。
2004年7月，我去联想集团参加一个会议。会议开始前，几个联想的年轻人跟我开玩笑说：“我们联想要学习毛主席，开展‘农村包围城市’的战略。城市的市场不好做了，我们就只好用‘农村保卫城市’啦。”口气很不以为然。我很好奇，就仔细询问缘由。原来，杨元庆提出了一个新的销售战略——乡镇电脑战略，即以2999元的低价电脑全面覆盖小城市及以下的乡镇市场。
我听后很是振奋，认为杨元庆不愧是销售专家出身，眼光一流。但联想的年轻人很疑惑，因为电脑市场主要集中在大中城市，大品牌的产品都在大中城市竞争，乡镇市场的购买力太弱了，值得大动干戈吗？
我就向他们解释我的看法：“我们用量化指标来分析一下吧。中国大中城市人口大约是4亿，乡镇人口大约是9亿。大中城市的购买力很强，加上强大的集团购买力，我们假定总人口的购买率是20％，那么电脑的总需求量是8000万台。看起来真是块肥肉！但绝大多数竞争对手都在拼抢分食这块肥肉。假设联想分得其中的30％，会产生2400万台的总销量。再来看看乡镇市场，人口虽多，需求量却不大。我们假定总人口的购买率只有2％吧，那么电脑的需求量约为1800万台，的确比大中城市需求量小得多。但那是一个基本上没有竞争的市场啊，以联想的品牌实力，抢占了这个市场的先机，会形成相对垄断的销售局面，并会成为这个市场上游戏规则的制订者。从这个意义上说，杨元庆的策略的确高明。”联想的年轻人听后都表示认同我的看法。


“蓝海”的不争之功（2）
那个时候，我们还不知道所谓的“蓝海战略”，因为那本书于2005年初才在海外出版，引进到中国来已是2005年下半年了。后来我了解到，杨元庆认为，中国13亿人口，PC年出货量仅一千多万台，是有2亿人口的美国的四分之一，主要原因在于国内市场存在低收入阶层的“冻土层”。成千上万的“冻土层”中的家庭、学校同样渴望拥有电脑。所以他希望借乡镇电脑普及计划砸开“冻土层”。
这个“冻土层”，实际就是一片“蓝海”。


“造钟”还是“造时”？（1）
老子说“上善若水”，而孔子则“见大水必观”。对常人来说，有德之人，可以从水中看见德；有智慧之人，可以从水中看见智；心胸宽广之人，可以从水中看见容；有勇之人，可以从水中看见勇……为什么大家会折服于水？因为水有自己的“品牌优势”。这种优势，源自于水的长久流动机制——流水不腐。水的流动循环周而复始，无论如何变化，永不消失自我。水在流动过程中吐故纳新、新陈代谢，才能保持活力之源，才能“无尽”。
商道如水。我们观察那些持久的成功企业会发现，优势品牌的打造，高效机制的建设，开放的流动状态是这些企业共有的特点。只有这样，企业才能在价值链上的价值流动传递中保持企业的活力，并使企业具备核心竞争力。
技术制胜还是模式制胜？
有一个历史上治理制度建设的著名例子，说明不同的机制会带来不同的结果。当年，英国政府决定把犯罪的英国人发配到澳洲，一些私人船主承包了大规模运送犯人的工作。政府开始是以上船人数支付费用。船主为了牟取暴利，钻制度的空子，尽可能多装人。但因为条件恶劣，死的人很多。于是，政府采取新措施，每个船上都派一名官员监督，再派医生，并对犯人的生活标准做了规定。但死亡率没有降下来，官员和医生却不明不白地死去。因为船主贿赂官员，如官员不同流合污就被投入大海。政府支付了监督费用，却照样死人。后来，政府开展教育工作，劝导船主要珍惜生命，但情况依然没有好转。后来，政府改变了计算的模式，在澳洲计算人数，无论你在英国装多少人，只以安全抵达澳洲的人数为准付费。这样，船主主动请医生，在船上准备医药，改善生活，尽可能让每一个人都活着。
“造钟，而不是造时。”《基业长青》作者之一詹姆斯？柯林斯指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建造一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
詹姆斯？柯林斯所说的“造钟”，就是建立卓越适宜的商业运行机制或者称为商业模式，从而使市场的时机和机会都可以在这个模式之“钟”上运行和报时。
戴尔公司的直销模式，可以说是“造钟”的典范。
与传统销售方式相比，戴尔直销模式有着不可复制的优势。传统计算机销售的方式是从生产商到经销商，销货周期约为45天，而戴尔的直销模式销货期仅有7天。这种模式成功地降低了戴尔电脑的销售成本、存货成本、存货跌价损失、仓储成本以及流动资金成本。综合成本的降低，使戴尔具备15％的成本优势。而这些优势，却是其他IT企业无法复制的，因为戴尔从电话接单开始到产品售出到消费者手中，表面看直接、简单，而事实上，这个直接简单的过程中有着一千多个细节。这些细节的有机整合，就构成了戴尔独一无二的竞争力，使戴尔形成了与竞争对手截然不