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如何造就中国的微软-第13部分
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的各种一夜成功的企业以及国内几家成功融资的企业的大量报告，风险投资
已经成为了这一充满魔力的“金手指”，为中国软件产业的健康、更加快速
的成长带来了新的选择。
三、走出去看看
微软公司的发展证明，在当今的新型市场中，速度比规模更重要，软件
企业能够飞速超越那些巨大的、等级森严、结构僵化、行动缓慢的企业。通
过对企业的革新，很多主管认识到最好的办法是创立一个全新的，能快速成
长的软件企业，而不是尝试去“重塑”僵化迟钝的企业。
《网络利益》一书的作者曾提到“速度是神，时间是鬼”。这充分地说
明了在当今市场竞争中，竞争的胜利最终将属于动作迅速的商家。那些行动
迅速并且雄心勃勃的公司将最有可能获得无法比拟的竞争优势，所以未来的
企业将与传统的企业根本不同。因此，软件企业在向“中国的微软”迈进时，
要看到这不仅是一个战略性问题，还是一个战术问题。
那些在向“中国的微软”迈进的软件企业，就要看到在采用企业战略时
要比竞争对手行动得更快，经营得更好，在应用这些企业战略时要实现它效
率最高。
在众多的软件企业中，增加企业运行速度的关键就是要看到许多企业正
在建立一种联系，他们正在通过这种联系不断地了解整个软件行业的变化。
因为它能够提醒我们，如果没有开始，那现在动手还不算太晚。但怎样才能
不算太晚呢？我认为在开始行动之前，还是先出去看看再行动。对此有的企
业家认为“什么都不做乃是风险最大的选择”。他们说，“如此一来，这些
传统公司不仅要冒失去商业机会的风险；还要冒被那些雄心勃勃的企业抢去
饭碗的风险。”
长虹集团在经历了停滞不前之后，倪润锋就到东北去看，结果是经过半
年的蓄积，到1998 年年底宣布：长虹已垄断下半年国内彩管，并筹集一些资
金，这为长虹的多元化发展注入了新鲜血液，为实现其进军世界500 强的野
心增加了动力。而倪润锋与长虹比以往任何时候都向往垄断，为此他构思了
一个奇特的战术：囤积彩电的上等产品彩管，并以此迫使其他厂家涨价，而
他的目的就是使长虹达成垄断。这个战术的高明之处在于倪润锋吃透了国家
的海关政策，可笑的一面是，尽管打的是一场大规模的现代商战，倪润锋仍
没有跳出为人垢病的农民意识，走上了囤积居奇的老路。但无可非议的是长
虹之所以这样“铤而走险”，主要是为了避免进一步的价格大战，而长虹通
过有效控制彩管这项原材料，将在变相的价格战中占得先机。
能够产生这种心理作用的不只是以长虹为代表的企业。诺基亚公司曾经
陷入过深深的困境，它的总裁已经自杀。在1991 年和1992 年，它遭受了巨
大的损失。除了木材、纸浆和纸，公司还生产过像橡胶雨鞋这样的世俗产品。
在80 年代，它曾转向电视机生产，却因蒙受损失而丢掉了电视机工厂；它曾
经生产过小型计算机，却卖掉了其计算机公司。更糟的是，当时芬兰经济开
始衰退，因为它与俄罗斯正逐渐崩溃的经济有着密切的联系。1992 年1 月，
公司任命了新总裁，乔玛·奥里拉。对他来说非常清楚，诺基亚公司必须将
目标集中于那些具有快速潜在增长能力的全新市场上。
90 年代早期，显然一个新的移动电话时代将席卷市场，其销售肯定将在
世界范围急剧扩大。这一新的时代是数字时代，而不是模拟传输时代，它为
极具吸引力的袖珍电话开辟了广阔的前景。大型电话公司为期望主宰移动电
话市场而投入了巨大资本。
奥里拉断定，新的移动电话是一次最好的发展机遇。它组建了一个类似
计算机化企业的移动电话分部。公司将一个新的、以数字技术为基础的微型
电话系列的很多设计工作、集成电路生产、零部件生产以及销售转包出去。
诺基亚公司基础薄弱，从外部买进了大量技术。它在世界范围内宣传其微型
电话公司，仅次于美国的摩托罗拉，且远远超过日本的同类公司。诺基亚公
司既在发达国家营销其产品，也将目标瞄准像中国这样的国家，这些国家几
乎没有家庭拥有电话线，而数字微型技术能够保证以更低的成本提供电话服
务。当其他大型电话公司还在这一市场的大门之外徘徊时，诺基亚公司早已
捷足先登了。两年的时间里，它由一种小经营跃升为在电信领域的大公司。
由此我们可以看出诺基亚的传奇，是对爆炸性成长的一个有效的原型说
明，它虽然发生在一个老式企业身上，而不是新创立的企业中，但类似这样
的故事将成为未来企业的传奇。所以，如果我国的软件企业要做“中国的微
软”，我们也不能否定这些软件企业能够以更快的速度成长或实现方向转变。
在这一方面，美国微软公司的比尔·盖茨已经为我们作出了榜样，微软在这
一过程中，就可以紧跟市场，通过降价来获得使自己足以主导行业的销售量，
并能带动相关企业的发展。比如微软和英特尔之间好像曾有过共谋一样，因
为一旦微软公司扩大销量，便会引起对英特尔公司产品能力的需求增加。同
时我们还可以从比尔·盖茨到世界各国的巡访中，就能看出微软的成功，并
不是向一些企业老总一样，是坐在办公室里想出来的，而是建立在一种说、
听、看的基础上的。美国太阳公司为什么发展，其领导人说：“是我坐在飞
机上用笔记本电脑赢来的。”
在中国的软件群体之中，像这样的企业也是很多的。中软的发展也跟其
企业领导人经常到市场中去联系有关。有一次，当我在与中软常务副总裁唐
敏的交谈中，唐敏说：“一年365 天中，我有280 多天都是在出差中度过的，
而且有很多的合同都是在我做市场调查中签订的。”就在我们与唐敏交谈的
一天前，她刚从外地调查回来，并且为公司带来了一份500 万的合同。
走出去看看，走出去听听，这是现代软件企业发展的一项重要原则。科
利华的执行总裁薛建国在谈到科利华的“量子理论”时曾说：“从理论到行
动，首先应该看到的是理论本身也是动态的，它不是一个僵化的产物。不同
时间，不同地点，不同对象，从理论上得出的推断和解释也不尽相同。走出
去看看，走出去听听，不仅能解放思想，转变观念，而且还能使人的潜意识
充分地动起来。”科利华是这样，国外的企业也是这样，沃伦·布兰克在《领
导能力的9 项自然法则》中对走一走，听一听，看一看，曾这样论述：“量
子型领导者们停一停，看一看，听一听流经他们的组织机构的信息能量。”
他们停下自己的正常工作，不顾运作情况，倾听人们的意见。这些简单的指
令只有在人们尝试这些指令并认清它们的价值以后才变成简单的行动。停一
停，看一看和听一听（简称SLL）能提高信息接受能力，使人们能接收一切
信号。
从每天忙碌的日程安排中挤出点滴休息时间，走出办公室，撇开日常的
例行公事。然后，来到组织机构内的其他不同部门。参观一些货物码头；顺
便访问雇员自助餐厅；走进库房；与你通常不交谈的人交谈，这人也许是接
待员或者是上菜的餐厅服务员。要获取邮件收发员的脑力劳动成果；要拜访
公司总裁；要直接与顾客接触；要寻求信息，明确问题或机会；要倾听解决
困难或利用机会的方法。一天中要有不定时的SLL 的短暂停顿。你的SLL 的
程序可以变化，但总要集中于在不同的地方看看、听听。例如，把目光集中
到人们尚未涉足的活动场所；扩展视野，深入到组织机构不同的部门；采取
一天找一个机会或问题的方法，进行注意分析，并实施每周15 分钟的“AA”
活动。就是说，你要漫无目的地、从容轻松地走过你的工作场所，并使你的
注意力面向新的机会或以前未认识到的问题；以及观看信息牌。
要做“中国的微软”，就要多出去看看。美国微软公司中国分部的前任
总经理杜家滨的工作曾有过这样的记录：按照中国政府关于外资成立独资公
司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软（中国）公司的
产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从美国微软总部的角度看，他们
又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，他们才可
以在国内生产，开发票，直接招人扩大规模。
刚好这时候，中国政府有关部门的官员到美国开会。在杜家滨临时得知
这个消息后，立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们
了解微软。
杜家滨要告诉微软总部，中国有哪些机会，总部要在中国再继续进行哪
些投资。另一方面，杜家滨还要协助中国政府部门和相关公司了解微软有什
么样的技术，微软有什么意愿。为此，微软安排中国邮电部长到微软访问，
安排微软公司的负责人到中国拜访。微软自己也要去拜访江苏政府，拜访上
海市政府，拜访成都市政府。他们每个月定期发送免费技术资料，举办免费
技术讲座，用以加强和国内公司的技术沟通。增进了解是一个永无止境的事，
要永远做下去。
同时，杜家滨也把总部的人请到中国来，带他们去拜访其他外企，让他
们自己去发现，不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提不同意见和要求，其
他外企也一样有相同的要求和建议。
说到让企业领导走出去看一看，用友在这方面的做法在国内也堪称一
举。王文京无论是哪一次在集团举办的展示会上，总是要出去看一看，听一
听用户对市场的反应，并且做到对市场有所了解。电脑商报的一位记者曾把
用友的这种方式称之为“满天飞”。东大阿尔派的公关部部长杨吉平与我在
万方数据广场谈论中国软件企业的未来发展时，从他的谈话之中，我才知道
东大阿尔派的成功与刘积仁有85％的时间都是在国际市场与国内市场中走
一走，看一看有关。而更深层次的正如长虹总裁倪润锋说：“东大阿尔派的
长处是什么？它找到了国内工程的专业软件领域，这是微软很难覆盖的。而
搞好自己东西的关键，就是要出去走一走，看一看，把别人的经验与技术吸
过来，否则就有可能只风光个两年。”
几天前，当我与旭日集团的市场部经理座谈时，正好他刚从福建回来。
于是我就问他：“你在福州听到了什么？”他回答说：“我在福州听到了人
们在这样议论，‘如今世界各国都已开始迈入信息经济时代，信息产业在推
动国民经济前进的力量中占了相当重要的一部分；如果说信息产业是国民经
济的皇冠，那么软件业就是皇冠上的一颗明珠’。”
“你还看到了什么？”“近几年来，福建计算机产业在应用软件、系统
集成、网络等领域都取得了不小的进步。以金融、邮电行业的业务为主的金
科集团、新大陆电脑公司等已成为福建知名的优秀系统集成商。”这位市场
部经理特别强调，使他感受最深的是：“实达于1998 年2 月注资8000 万元，
成立了‘北京实达电脑软件集成产业有限公司’，吹响了进军软件业的号角。
实达集团的2000 年发展规划明确指出，将把软件与信息服务业作为集团的三
大支柱产业之一来发展。这将对那些想成为‘中国的微软’的企业无疑是一
个威胁。”
走出去看看，不是看完了之后就一了百了。而是要在看了之后能够得到
新的启发。科利华的员工姚东阳曾对我讲了一段往事：有一次，当他出差回
来，公司领导却让他组织人员去开会，会议让他来主持。“会议的内容是什
么”，“谈一谈出差的感受，与出差看到的问题”。“想达到的目的是什么？”
做到一个人出差，产生十个人出差的效果。其中原因就是要姚东阳把出差的
感受谈出来，让大家都有所借鉴，有所参考，并把自己的出差经验告诉大家，
让大家都能学到经验。
作为一个企业来讲，一个企业领导与员工都要适当的出去走走，到外面
看看，我们不妨引用连邦总裁苏启强在《世界经理人文摘》上的一句话来以
此共享。“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的唯一
标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”
苏启强就是按照这个标准来身体力行的。“苏启强可以经常出差，去各
专卖店转转。不是具体指导他们做什么，就是和他们经理聊聊，也不解决什
么问题，主要做的就是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场
的变化情况。”每当苏启强在出去走了回来之后，真正需要苏启强所做的工
作是什么呢？“通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等”做
到知己知彼，百战不殆，“现在连邦相对稳定，有一些精力做别的事了”。
四、第三只眼睛
在中国软件领域，谁是“中国的微软”并不是靠厂家的一面之词而获得
的，是要经过社会的承认，并经过自己的实力来获得，却不可出现今天你是
软件企业群体中的龙头企业，一两个月之后，企业就处于缓慢，甚至是处于
萧条的地步。
科利华！的确是软件产业界一个值得谈论的话题。八年中，它从一个小
公司成为中国最大的教育软件，科利华的成功备受瞩目，1998 年科利华的年
产值为3。8 亿元，与1997 年2。1 亿元的产值相比，增长率达100％，被《商
业周刊》称为“中国软件市场的决定性力量之一”；一些媒体则把科利华称
之为“中国的微软”，把它的领导人誉之为“中国的比尔·盖茨”。
1998 年底，科利华又以炒作《学习的革命》一书为业界所津津乐道，为
更新国人的教育和学习观念起到了引导作用。但是，由于科利华致力于去推
销《学习的革命》，在软件开发上，《计算机世界》报刊登的《一花独放不
是春》曾这样写道：“科利华是一家相当会‘作秀’的公司：1994 年12 月，
在北京军博举办‘CSC 家庭电脑教师万人试用’活动使其声名鹊起，‘考不
上大学赔款’更是令父母心动，‘CSC 超级联赛’优胜者到美国接受教育，
吸引了对美好生活充满向往的青少年。但同时应该看到，近两年随着国家教
育机制的逐渐转向，及人们消费心理的日趋成熟，靠各种花哨的活动来吸引
客户已逐渐失效。特别是，该公司倾力去推《学习的革命》，把教育软件搁
了，‘CSC 电脑家庭教师’的市场占有率有所下滑。”
这就是第三只眼睛对科利华的看法。所以说，无论科利华曾经被业界称
为“中国的微软”也好，把宋朝弟称之为“中国的比尔·盖茨”也罢。如果
从短时间来看，这只是报界对软件企业的一种“戏称”，目的是想把企业领
导者“哄”得心花怒放，不费言辞地多投入些广告而已，而事实呢？在他们
“哄”了科利华之后，也同样把用友称之为“中国的微软”，而王文京显得
比较冷静。他说：“现在把用友称之为‘中国的微软’还为时尚早。。”
现在，我们来分析一下科利华是否能成为“中国的微软”的一些情况。
中国教育软件市场可谓是百花齐放，但面对几十家教育软件所做的事，
却是在做着同样的事：根据现行教材和国家教育部的大纲来编写脚本，只是
在表现形式上有所差别而已。也就是说：这些软件公司缺少的是创新，创新
是扼制这些企业发展的重要因素。虽然科利华在企业文化的重塑上的确能标
新立异，它的声音听起来总像属于异类，从宋朝弟本人鼓吹“量子理论”，
到1998 年力推《学习的革命》，甚至有人禁不住要问：科利华葫芦里到底卖
的是什么药？但作为一个企业来说，企业要发展，就需要创造经济效益，如
果一个企业即使是企业文化是一流的，而没有市场前景，等待的也是灭亡。
正因为如此，从教育软件的市场潜力来看，这一市场前景之大，几乎无
法估量，可一看现实，确实令人扼腕叹息。能与时代发展相同步的教育软件
产品的确是太少了。科利华开发的教育软件因当时注重在应试教育上，所以
现在也进入了更年期。而武汉华软开发的教育软件产品更是处于举步维艰的
地步。只有翰林汇在教学功能与销售上有所突破。
中国自古以来就有注重教育的传统美德，只要有利于孩子的发展，“恨
铁不成钢”的父母在教育投资上是毫无怨言的。教育软件市场前景广阔，但
教育软件市场的现状却不尽如人意，用电脑辅助教学是近几年刚兴起，家长、
教师还没有接受这种教学方式。由于软件的价格问题，家长有可能同时给孩
子买一大摞学习资料，却不可能同时购买几类教育软件，一旦选择使用某一
类教育软件由于经济原因就很难改变，即使用者具有一定的延续性，这是教
育软件的一大特色。
教育软件市场竞争很激烈，几十家教育软件公司，真正能够形成规模发
展的并不多，甚至有些公司在激烈的竞争中消失了。各公司为提高产品在市
场中的占有率，在市场运作上各显神通。
翰林汇公司介入软件界的历史不长，是业界公认成长最迅速的软件公
司。1998 年3 月，该公司和光明日报社联合举办“为中国现代化教育献计献
策”研讨会，同时“翰林汇多媒体课堂”经专家认证后隆重上市。该公司走
大众化路线，依据中国家庭的实际收入情况给产品定价，因而价格较低，极
具市场竞争力。再加上该公司出台的“共同成长，相伴升级”的教育软件升
级政策：凡购买翰林汇多媒体课堂的用户，凭包装中升级卡购买新年级套装
享受五折优惠。全套54 张光盘，只需1000 余元就可拿下，对家长颇具吸引
力，该套软件的销售量也就一路走高。
翰林汇不仅在价格和升级政策上下了功夫，其分销工作也做得相当不
错。翰林汇在全国有25 家分公司，与1000 多家经销商保持着密切的联系，
并将销售网络延伸至商场、书店。强大的营销网络为其分销和提高市场占有
率立下了汗马功劳，与其他公司不同的是，翰林汇各地分公司只为广大用户
和经销商服务，而不做销售，以提高服务质量及竞争力。
科利华公司介入教育软件市场的历史较早，当时几乎没有竞争，因此价
位定得较高，而且在销售形式上也采取成套销售的方式（初中1600 元/套，
高中1800 元/套），如此高昂的价格无疑加重了父母的负担。该公司虽然在
价格上处于劣势，但其出色的营销工作使其销量并没有因此而减少。该公司
善于抓住父母“望子成龙，望女成凤”的心理，出台了“考不上大学赔款”
的承诺，使其产品一度成为市场的宠儿。
科利华在销售上主要采取直销的形式，在各种展示会、活动中直接销售。
并以其“大手笔”的市场运作享誉业界，但由于科利华在图书领域的投入，
目前市场占有率有所下滑。
华软公司广告铺天盖地，但它的销售一直不是很好，特别是在北方。书
生气十足的华软公司在市场运作方面还应向中关村的同行学习。
整体上教育软件市场不是很理想，市场处于无序竞争的状态。另外，教
育软件盗版相当严重，是各教育软件公司所面对最严峻的困难。
这是一双第三只眼睛对中国教育软件的看法，事实上，不仅中国的教育
软件行业是这样，中国的财务软件行业也是这样。我在为用友撰写《谁是中
国的微软》时曾这样写道：在我们用第三只眼睛去看社会与市场时，要注意
培养或者是建立一种共同基础、信任和可靠性的关系，以此对自愿追随者产
生影响。由于发生了这个关系基础，我们必须选择，而且是选择一条只可胜、
不可败的不归之路。也就是说，我们有两条路可以选择，一是“倾全国之兵”
筑起新的“长城”，一是注射预防针，合乎潮流地放开竞争。未来学家保罗·萨
福说：“信息资源稀缺下建立的结构需要再造。”
在我们的企业管理之中，这种用第三只眼睛看问题是非常重要的，他能
使你找到成功的港湾。例如方正香港公司的总裁张旋龙就是这样一位善于用
第三只眼睛看问题的人。1984 年，身为香港金山公司老板的张旋龙，一脚踏
进中关村做生意的时候，尽管四通当时才创办六个月，只有十几个人，而且
在那个时候，由于像四通这种具有个体户性质的公司尚属首次，谁都害怕，
但张旋龙认定四通在当时是最好的公司，与四通建立了合作关系。“四通人
很努力，因为我过去主要和国营单位谈生意，所以，能切身感受到四通人和
国营单位的人�
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