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如何造就中国的微软-第14部分
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很努力，因为我过去主要和国营单位谈生意，所以，能切身感受到四通人和
国营单位的人完全不一样”。
在四通公司，张旋龙又把第三只眼睛投向了求伯君。当时谁也没想到，
松松垮垮，不受规矩约束的求伯君能做出挣一个亿的产品。而且是几乎不懂
什么技术的张旋龙看出了求伯君的价值。如果说张旋龙是一个出色的商人，
那么他最出色的买卖就是买下了求伯君。
张旋龙是个商人，不懂技术，但与方正合作，他认为：我不懂技术，但
王选懂。也就是说，他又用第三只眼睛看中了方正与王选。
当然，更重要的是张旋龙看中了中国软件产业的发展前景，看中了中关
村这块风水宝地，在他的眼中：中关村每一段风雨他都经历过，而如今的中
关村比以前更前进了许多。
“关键是他们懂得了什么叫国际化？怎么国际化？
要有人教才行”。“是中关村把中国电脑业搞旺了，唯一一条很可惜的是，
部里面的公司没有敢在中关村参与竞争。不敢来中关村，老是想着让部里保
护。结果。。但电子部的工厂还有机会，电子部要下定决心，按照中关村的
发家史，让它们重新来做，我觉得还是会有前途的。”张旋龙不懂技术，他
对中国信息产业应该优先发展软件还是优先发展硬件的判断，是基于他在商
业运作中所接触的“所有基金经理和银行都不看好硬件生产，而看好软件”
的态度。而且“我们的基础工业也不行，做生产是很辛苦的，惟有靠软件才
有办法。要靠软件先赚一些钱，将来我们有机会再投芯片。我们现在还要走
台湾制造业过去的老路，比较困难，不是不行，但软件更快，中国人最聪明”。
但是，在软件企业面对残酷的新型竞争之时，我们要看到因为新形式的
电子辅助竞争，在过去能够创造盈利的产品经营在将来可能只能创造很少的
一点利润。科利华企业领导者就要用第三只眼睛来看市场，企业的经济形式
在什么情况下会导致利润下降，什么样的新经营趋势会导致持续的高盈利。
虽然在传统企业中，企业知道自己的竞争对手是谁。在信息化经济中却完全
无法预料竞争对手来自何方，但我们也可以通过第三只眼睛使事情来完成精
美的设计，使更为有效的方式发生，使它更为自动化的运作成为可能。
五、究竟发生了什么事
有这样一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行
业，回家与妻子儿女共同享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可
以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的
却是粗制滥造的活，房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，
他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！
我们的事业何尝不是这样。有许多时候。我们深知：我们的生活是我们
自己创造的。但是我们又时时忘记了我们创造生活是为了什么。同样地，我
们众多的软件企业在争做中国微软的过程中，他们也不知道自己做了“中国
的微软”将干什么。做“中国的微软”面临着什么样的难题。是否会感叹“要
做‘中国的微软’难，难做‘中国的微软’！”
“做‘中国的微软’难，难做‘中国的微软’，中国的软件环境就是复
杂多变的。”如果你刻意地想去做“中国的微软”，往往又是事与愿违，如
果你在无意中去发展，又会产生“无心插柳柳成荫”的效果。
事实又何尝不是这样呢？好多时候，我们何尝又不是在这种矛盾的方式
中开发自己的意图呢。在生活与事业中，没有自相矛盾的经历，就没有取得
成功的日子。1998 年，在科利华推销《学习的革命》那段时期。科利华的领
导们几乎都在市场中转，尤其是宋朝弟提出了要在12 月8 日那天让960 万平
方公里的神州大地变得一片金黄色时，这更需要人员出去作市场调查。他们
认为：“如果我们在做市场时，有意识地从新的或不同的渠道，即有意地置
身于可供选择数据的渠道来获取信息时，他们就取得了另一种视角。”例如，
随着科技的发展和社会的变化，特别是东南亚经济危机的影响，台湾开始进
行产业结构调整，其重点是投资应用和软件产业。而软件业的发展，主要集
中在教育、娱乐和ERP 套装软件三个方面。台湾工业管理部门就出台了一系
列有利于软件企业规模化的政策。其中最主要的就是在股市上开了二板市场
（上柜），以鼓励高科技风险者投资软件业。另一方面就是加大应用投资。
从宏观上讲，这既是启动内需，抵御经济危机的措施，同时也必然会带动产
业和企业的投资跟进。从微观上看，既可促进教育领域的信息化，也可培养
一批颇具规模的软件开发商成长起来，以此形成调整之后的未来台湾信息产
业结构的主体框架。再如日本经济的迅速崛起，部分是由于它坚定不移地愿
意从新渠道吸收信息的缘故。科利华市场部经理刘恒亮认为：“在我们注意
新的渠道的过程中，实际上是使我们学会了新的方法，使我们感受到在市场
的考验中更能感觉到这种成功的方法。”
1998 年，当我在为用友撰写《谁是中国的微软》时，曾跟自己兜了一个
圈子，我本来看到在这场合作中，除了金钱之外的合作外，至少用友是一个
善于尊重员工自我价值的公司。于是满怀信心地为用友进行着一些属于份外
的工作。然而出乎意料的事是，预定在12 月6 日之前出的书因出版社的出版
周期有所变化，以及其他原因致使该书搁浅，使我感受到自己的劳动成果好
像被荒废了。面对这种情况，那怕是人事总监李友让我出任用友内部刊物的
总编，最后我还是决定离开用友，因为我深深地知道，如果自己所写的书已
经被公司的员工所知道，而没有看到成果，这对我的工作将会带来一定的影
响。
在造就“中国的微软”的过程中，这种做法不能保证得到任何特定的信
息的事是很多的。尤其是在那些企业领导人的生活中，更是充满着喜剧性的
色彩，中软总经理王志刚的“多次变故的砥砺”便是一个很好的例子：
王志刚直面的第一个人生转变发生在“文革”，“文革”中，王志刚的
父亲从抗日老革命，被打成“走资派”。
父亲成了“走资派”以后，王志刚五年写了四张入团志愿书，直到高二
才入了团。“又不能把这些告诉父母，他们本身精神负担就很重”。
许多人生变故只有在发生以后，才感受到变化的痛苦。王志刚初三参加
体检选飞行员，身体甲等，但由于父亲被打成“走资派”，身体合格也没验
上。到航校上学，对当时要插队的人来说是千载难逢的机会，家庭的变故使
王志刚丧失了这个机会。
王志刚接着要面对城市生活向农村生活的转变。“知青插队是接受贫下
中农再教育，社会地位实际比农民还低”。
1976 年插队的王志刚不会挑担子，还要学会怎样做记工员，做会计，做
拖拉机手，另外，还要会出板报，写诗什么的。
插队两年有一次招工，也没让王志刚去，“就是名额想给我，还是因为
家庭出身，不让我去。”
种种变故使王志刚心理承受能力增强了，“遇到什么事，不怕了，大不
了能怎么样？到田里，我也能干，酱油炒萝卜干，我照样能吃三碗饭。碰到
蛇，手这样一抓，一捋；冬天光着脚插秧，田里都是冰渣子，腿肚子冻裂了，
直流血，那也无妨，别人能干，你就得干。”
从知青到副所长的转变，是王志刚所没有想到的。
“我们赶上了特定的历史时期，现在的毕业生就是你做得再好，也很难
有我们那时的机会。我们上面很多年没有大学生，我们到了所里以后，非常
受欢迎，受重视。由于有断档，只要你愿意好好干，专业、能力你都不差的
话，就会给你提供很多机会。”
14 年的研发人生中，也曾出现过可能有的变故，比如去深圳的机票都买
好了，比如出国，但王志刚还是留在了28 所。“我生活上要求不太高，就这
样搞技术，饿不着我就不着急。大家怎么过，同龄人过得怎么样，我从生活
上和他们差不多就行了”。
王志刚过去所要面对的事情不可谓不惊心动魄。但到了中软之后，中软
总经理的位置要求王志刚清除14 年来培养起来的科研兴趣，必须强迫自己把
脑子转换过来。王志刚认为，自己现在已经基本从一个科研人员转变为一个
总经理，这次转变是困难的，但是可以完成的。
时代造就了英雄，英雄从时代里走了出来。做“中国的微软”也是一样，
每一个企业都要经历过多次变故。在国内的软件企业群体之中，众多的软件
企业也经历了一次又一次的蜕变。科利华在1994 年企业的发展也陷入了蜕化
变质的过程之中，众多的企业领导在思想有了新的意识之后，开始思索：科
利华将要走向那里？科利华将会是一个什么样子？于是众多的领导者陷入了
忧郁、徘徊、苦闷之中。宋朝弟面对这种情况，只好放下一些工作来变换大
家的思想。召开了具有科利华历史意义的“遵义会议”，这次会议持续了一
个多月，经过大家在思想上的沟通，观念上的转变，科利华终于找到了新的
出发点。当然，这次会议也使一大批不能适应科利华发展的人离开了。有一
次在采访科利华现任执行总裁薛建国时，同去的一位记者曾问：“这些人离
开科利华有没有影响？”薛建国说：“当然有影响，因为他们最了解科利华，
最熟悉科利华，不管怎么说，他们对科利华始终有着朴素的感情的。如今，
许多在当年离去的人，又回到了科利华，经过这一次变故，他们对科利华看
得更真，更准。”
这次变故，为科利华的发展提供了坚实的理论基础。宋朝弟根据科利华
的实际情况制定了八字方针“观念、思想、方法、行动”。要求科利华的全
体领导与员工在观念上做到：掌握社会和经济结构上的变化，要比经济学家、
政治家或管理者所注重的短期波动重要得多。成功的创新通常便是能扣紧这
种结构上的变化；在思想上要充分地认识到未来不可预测，但可以创造，唯
有把握机会才能创造繁荣；在方法上要看到在信息社会里，你获得信息的多
少，实际上等同于你对与你接触的人的了解有多深，在以此为指导下预见别
人的行为，从而不断地调整自己的行为来顺应企业的发展，以取得尽可能最
好的结果；在行动上要对症下药，把彼此有亲合力、有合作潜力的人聚集在
一起，形成效率高的工作群体、稳定的职员队伍、做一个出色的软件公司。
至今，科利华在观念与思想上已经成熟，已经进入了方法阶段。1998 年，在
科利华举行的方法座谈会上，宋朝弟说：真实世界是由许多因素组成的，但
我们却往往只看到了其中的一部分，这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。在
观念、思想、方法、行动四个要素中，我们把行动看得最弱。因为在信息社
会中，你不需要动很多东西，关键是要在一个正确观念的指导下，产生一种
思想。思想具体化以后，想出一些办法。真正要做，就是几个动作的问题。
宋朝弟的论述堪称益智开慧的鸡汤，头脑鸡汤。但是，“在中关村，落
后于这个时代的人失败了，超越于这个时代的人失败了。”那么，适合于这
个时代的人有没有过失败。用友的领导人王文京管理企业的风格是：“按常
规办事”，但在这种常规中，用友也有过迷茫，1993 年，用友进入房地产领
域便是一个例子。对于超越于这个时代的人所产生的失败，多少又为后来者
提供了许多的经验。1991 年8 月，巨人集团的史玉柱在珠海成立了“巨人新
技术公司”。当时，他们以在中文字处理领域内发明具有历史性突破意义的
“巨人汉卡M…6401 桌面印刷系统”和开发出彻底改变中国人电脑使用方式的
中文手写电脑等一系列的拳头产品，确立了其在业界的领先地位，并逐渐成
为拥有30 余家全资子公司和数亿资产的大集团。后来就逐渐走向了多元化产
业，在生物工程、金融和房地产等都取得了突破性进展，尤其是“让一亿人
先聪明起来”的“脑黄金”推出以后，便迅速占领保健品市场，显示出了强
大的精品效应。在二次创业的过程中曾提出以求2000 年成为资产逾百亿的真
正的东方巨人。但现在巨人留给我们的是什么，却是人们把史玉柱称为“悲
壮的英雄”的感叹。海星集团的总裁荣海曾这样评论过：“史玉柱的失败，
不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当
作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以
及他经营上的很多失误相关联。”
史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这
样的失误，只不过人们认为司空见惯不去谈它罢了。巨人集团的失误不在于
它的多元化选择，而在于他没有做好多元化选择的很多准备。他在用人以及
他的资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，
就不是今天的结果。
另外，巨人倒下也有其偶然因素。谁能够预测到“保健品会在媒体多方
面报道下迅速降低了在消费者心目中的形象，本来一个很大的保健品市场，
顷刻之间就没有了。所以说，多元化经营不能说它坏，也不能说它好，一定
要根据自身的情况而定”。一个企业的成功与失败，确实与企业领导人的领
导风格有关。科利华、同创等以军事战略来管理企业而成功了；用友在搞多
元化战略时而陷入了困境，但王文京立即调整企业战略，专一地做软件而成
功了。而联想、方正、四通等众多企业走多元化战略而成功了。故此，在商
场如战场的今天，我们不得不说：“领导企业，其实就是在领导自己。一个
企业领导人的管理风格，的确能带领一群企业。”
六、沉思后的反省
有一次，我到四通去办事，正好碰上一位朋友，他正在把报纸上刊登的
一篇文章剪成两截装进自己的书包里。此时恰好被我看见了，我问他，你为
什么不带回全文去，而这么费劲呢？他说：“我正在撰写一本关于企业家心
理活动的书，我想把这点资料带回去作参考。”当我让他拿出来看时，正是
在《中国计算机报》上刊登的《段永基不同》的最后一段：“企业家的三个
层次。”
在外人看来，四通最大的独特性集中表现在它的管理和组织体制上，在
段永基眼中，中国企业家有三个层次：
第一个层次是追求低成本高利润的“农民企业家”。“假冒伪劣和行贿
受贿成本最低，利润最高，投入产出比最高，所以中国假冒伪劣充斥市场，
行贿受贿屡禁不绝。”
第二个层次是追求性能价格比的科技企业家。“信奉‘酒香不怕巷子深，
皇帝女儿不愁嫁’，认为只要技术做好，产品质量有保证，不怕别人不识货。”
第三个层次是“四轮驱动”的现代企业家。“这种企业家在做产品技术
设计的时候，一定也在做产品的市场设计，考虑产品将来要卖给谁，要掏谁
的钱。要掏女士的钱，服装设计一定是鲜艳的，漂亮的；要掏男士的钱，设
计一定是大方的，阳刚气足的。更重要的是同时还进行金融策划，现在技术
进步如此之快，一个产品要想取胜，必须有强力投入才行，强投入没有金融
资本的支持不行。”
“农民企业家推的是独轮车；科技企业家骑的是自行车，两个轮子分别
是产品和技术；现代企业家坐的是四轮车，四个轮子是技术、产品、市场、
金融。”
在企业结构方面，“1988、1989 年，我们公司也和科海一样，有很多独
立法人、独立核算的子公司。1989 年初，公司坚决地把子公司的独立法人全
部撤消，变成事业部制，因为公司在国际化潮流面前，靠小舢板是经不起大
风大浪的，必须集团化经营。现在我们子公司的法人代表只有两个人，一个
是四通的董事长，一个是我。我们大的地区销售中心，都是非独立核算的，
这些销售中心只管卖东西，收钱和分配另有人管。”
在理念上，“我们十分在意来四通的人是想干一番事业呢，还是想赚点
钱就走。如果是想赚点钱就走，我会告诉他，四通不是最适合的地方，他们
应该选择一个更合适的地方。四通是一群想干事的人，想干事的人必须承受
很多方面的牺牲，如果他没有这种牺牲精神的话，最好别到这儿干，在这儿
干，最后肯定大家都不愉快。”
段永基对年轻人做企业的忠告是，年轻人要避免决策上的随意性，一定
要加强决策的科学性和管理方面的规范性。“我在四通强调集中，但不是集
中到我个人，是集中到规章制度上，所以，公司要立法，要建立程序。投资、
投资管理、分配、人事、经营、财务都要很规范地管理。人自为战，村自为
战，对付现代战争不行。我曾经和史玉柱谈过，我说，你一定要减少决策的
随意性，你不可能是万能的，我经常劝他，我和他挺好的。”
段永基非常欣赏麦当劳，欣赏麦当劳关于怎么做菜就有一米高的规范。
“在四通，我管非正常事务、突发事务，管规范和程序没有管的事，我认为
只有这些才是总裁需要处理的事”。
这就是一个企业家在成功之后所作出的沉思。当然，在中国的软件群体
之中，像这样的事也是很多的，一个企业必须有一位精明的企业领导者，才
能使企业找到新鲜血液。不过要承认一点，在现代企业制度中，由于企业成
长的方式已经有了新的转变，所以我们就要用新的方式来改变自己的领导风
格。科利华就是一个没有按常规办事的企业，但是他取得了成功。宋朝弟说：
“我的无序工作经常不规范，在企业管理中采取的是一种无序。”针对这种
管理，其执行总裁薛建国说：“看似无序，其实有序，我们追求的是在无序
中找到新的闪光点。”这种管理的主要目的就是要让企业领导起到自己的决
策作用。清华紫光集团的总裁张本正说：“我最怕见到的是总裁干副总裁的
活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通
员工就没活可干了，这是在浪费人力。最理想的状态是：经理能干总经理的
活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。”张本正就把他
领导的员工分为：兵才、将才、帅才。张本正认为人才并非是尽善尽美的完
人，高明领导者的用人艺术“不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人
的长处”，即知人善任。
从更广泛的人生意义上来说，能否做好知人善任是需要经过一个相当复
杂的实践过程。任何人都有适合或大或小的岗位，或者根本不适合的工作领
域，其能力发挥总有一定的限度或局限性，“全才”基本上不存在。所以一
个人只要有了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，才能认真地对
待那些你不愿意做的事情，才能想方设法把它们做好。
在这几年阅读中外管理方面的书中，给我感受最深的就是让我学到了建
立关系作为表示领导能力活动范围基础的重要性。感受到在我们追求成为“中
国的微软”时，每个企业家都要竭力地去做好自己想做的事，只有这样才能
让你去适应环境和社会，而不是要求环境和社会来适应你，尽管你可以凭借
自己的力量去最大限度地去改善你的环境，但是要与大自然作战，还是困难
重重的。
在软件企业之中，以自己去适应环境和社会的企业是很多的，昆明的明
星电脑公司在开发软件的过程之中，他的领导人不是聘请大量的高科技技术
人员去昆明坐阵。虽然昆明四季如春，但是要想让那些软件程序员去昆明发
展，恐怕是竹篮打水一场空，其领导人在深知这点道理之后，挥师北上，在
中国的硅谷之地成立了办事处，为明星电脑公司能与中国最先进，甚至是世
界最先进的软件技术同步寻找到了适应自己生存的空间。
在企业管理之中，只要我们走出认识上的误区，找到能使企业产生跳跃
的地方，企业就能产生飞跃性的成长。
也有一些企业领导人好高骛远、自命不凡，在追求企业成长的过程中，
总是认为自己应该去做更大、更重要的事情，于是产生与同行业的发展有所
差异的事情，使企业陷入到了绝境之中。而有的企业在这种寻求�
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