如何造就中国的微软-第17部分

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软件发展的三个战略步骤：一是在短期内把研发中心迁移到北京；二是作出
五年规划，把软件企业办成国内一流的软件企业，三是在形成规模最大的软
件园之后，不断地走向世界。

从这个案例中可以看出，在中国的软件企业群体之中，一种新的生存方
式就是要找到一种“自我超越文化”，不断地形成规模，在极短的时期内形
成新的成长环境。这就好像以科利华为首的企业提出的“我们需要竞争”的


口号一样。宋朝弟认为“精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号
很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没有用，只能踏实苦干”。
宋朝弟举例说：“1958　年‘大跃进’失败了，但解放战争毛泽东胜利了。打
仗是人跟人打，当生命受到威胁的时候，蒋介石的物质刺激不起作用，反倒
共产主义的精神鼓舞更起作用。解放军战士个个不怕死地冲锋陷阵，国民党
军队尽管占据人数和军备的优势，也只有望风而逃的份。。解放战争，毛泽
东预测打5　年，但人和人的战争无法预测，解放战争3　年就结束了。”

所以说，竞争是自我超越刺激企业成长的一种模式，企业领导能力符合
企业竞争环境的现实，并且重视领导能力的实践。比尔·盖茨说：“一个好
的公司应该具有竞争对手，有了竞争对手才能密切注意竞争对手的发展，对
竞争对手产品的好坏和经营的有无效率作出了解。甚至是从竞争对手那里学
到东西。”只有形成这种新的模式，才能“走向世界”，否则就是坐以待毙；
在这样的市场环境中经营的公司，只有适应新的竞争方式，才能把企业的理
性与领导者的人性联合起来。1998　年，科利华在以量子理论为指导的方式下
去呼唤竞争对手，扬长避短地在市场竞争中寻求发展，不断地提高企业运作
能力。使科利华在整个社会环境中看到经济全球化以及原先分散市场的统一
化，使科利华一上市后便赢得了注意力。“科利华前几年就在想尽办法引起
别人的注意，上市更引人注意了。4000　万股民，都是比较有钱的，科利华家
教产品的市场一度扩大了。对内部来说，上市会让大家感觉很好，更有凝聚
力，更具有影响力。”

要想忘记过去是一件极其难的事，一个企业是这样，一个人也是这样。
提出“家庭电脑”概念的许志平说，“影响力与凝聚力是很重要的。。我现
在做任何事情，我时时刻刻都在想这事在联想应该怎么办？不光是我，从联
想出来的人，第一个念头大概都是这样。倪总的影响体现在工作上的认真态
度。我们是靠小聪明或者爆发式的聪明，倪总他们那一代人不是。”

联想为什么能够成功？第一，“联想有一个特别好的老板。公司做得好
不好，绝对在老板。联想的老板做事没有私欲，干什么事，要都能明明白白
地放在桌面上；第二，联想有一个尽人皆知的套路——搭班子，定战略，组
队伍。这说起来简单，做起来挺难。联想的企业文化，保证了它的凝聚力，
其实联想走的人和进来的人都不少，但它始终能保持其文化是向上的，能保
证，无论年轻人跑得有多快，前面总是能够有发展空间。联想不光是一个人，
它有一批老人去拦着新人，这事很难得。如果只是柳传志一个要提拔年轻人，
别人说不成，那也做不成。现在换来换去，联想基本上都是年轻人了。”这
群年轻人均是受到联想的“领军人物”的影响而成长起来的。

许志平认为自己在联想学到的主要是套路。“没有经过，你是学不到的。
联想没有国有企业的套路，也不是外企那一套，联想有它自己的套路。联想
的人跳槽大都是自己创业，像皮卓丁虽然在外企，其实是自己开一摊。”许
志平认为学会了联想的套路，在市场上足够活了。所以这些使他忘记不了，
“忘记”不了过去。在某种情况下，只有忘记不了的记忆，才能促使企业的
进步与个人的进步。究其实质还是联想的企业文化树立讲贡献，讲效益的价
值观；树立跻身于国际市场的共同理想；铸造“协力”的整体意识；弘扬拼
搏创业的公司精神；塑造高技术企业的社会形象凝聚了人、影响了人。

在联想，集团总工程师曹之江就是这样一个受到影响的人。1984　年，计
算所公司一成立，柳传志就邀请曹之江参加，当时，计算所已决定派曹之江


作为访问学者出国，曹之江对柳传志说：“我到国外逛一圈，再回来跟你干。”

想出国见识见识的曹之江到了美国，在美国的一家公司干了一个月后感
到很苦闷。这家公司本来是请曹之江去做研发的，但当他到这个公司报到的
时候，公司认为原来希望请曹之江来解决的问题已经解决了，出于技术保护
等原因，公司根本不让曹之江接触他们的数控机床产品的核心技术。

如果曹之江在此时离开这家公司，那么这家公司的数控机床产品就无法
出厂，因为在测试的时候，他们的数控机床运行一段时间老是死机。公司的
博士教授们找原因找了很长一段时间，总也找不出来。

公司里面的一个中国人对曹之江说：“你是科学院的专家，应该给他们
露一手。”曹之江检查问题症结的时候，公司的技术主管质问曹之江：“你
在这儿干什么。”曹之江跟他说了自己的检测思路，这位美国的博士很不客
气地对曹之江说：你的方法不行。“一个问题，我在确实搞清楚以前，我一
般不会给人家说什么，也可能你对，我不对，说早了，结果我不对，也挺丢
面子。你只要不把我赶走，我就在这干。”没用一个小时，曹之江就发现问
题出在电源接地对控制电路的干扰上。重新改造了电源的接地系统后，数控
机床再没有出现过死机的问题。

第二天，当有人告诉美国博士曹先生解决了这个问题的时候，美国主管
不相信，让其余20　多台数控机床照这个方法改，改完了试一天，全好了。“从
那以后，他们就觉得离不开我了，我成为总体设计组组长。”

尽管这家美国公司觉得离不开曹之江了，几次要给曹之江申请绿卡，都
被曹之江拒绝了，“到美国见识一下，我觉得是绝对必要的。但要在美国定
居却无论如何都不行。北京人会打心眼里尊重安徽来的‘小保姆’吗？你怎
么能要求美国人因为你是从中国来的，就尊重你呢？只有把中国建设富强
了，我们才能找到美国人到中国的感觉。”

“我到美国没学到什么东西，但我找到了自信。去美国以前总觉得美国
人比中国人强，这些专家更比我们强，去了以后，感觉并不是那么回事。现
在我不管是和美国人、日本人，不管同哪个国家谈判，至少都不怯场。我觉
得我们科学院派出去的人绝对不比他们差。这是我在美国最大的收获。”

曹之江在美国最大的收获是找到了自信。但它在联想最大的收获却是获
得了超常发挥的优势。联想贵在人才激励机制，联想采用在“赛马中识别好
马”、“谁跑得快就支持谁”的政策，使一批优秀的科技人才脱颖而出。联
想还注重起用科技将才，如总工程师倪光南就是一个突出代表。倪光南是一
个出色的计算机专家，他进入联想后不久就推出联想汉字系统，之后又推出
联想汉卡等拳头产品，为公司的发展奠定了基础。但是，在1999　年9　月1
日，联想集团控股公司董事会宣布解聘倪光南的情况说明，联想集团在对外
解释这件事时阐述道：

1995　年6　月以前，倪光南同志任联想集团总工程师，他与总裁柳传志同
志曾经在工作上相互合作，配合密切。但自1993　年初开始，由于在研发路线
上产生意见分歧，而集团领导不能按照他的意见决策时，倪光南开始向科学
院领导控告联想主要负责人，其内容从个人工作作风发展到严重的经济问
题。科学院领导对倪光南反映的情况十分重视，派专人进行仔细调查，并将
调查结果告诉倪光南，劝说其与联想领导层继续合作共事。但事与愿违。在
调解无效的情况下，科学院党组为了联想集团的正常运营，不得不于1995


年6　月免去倪光南联想集团公司董事职务，同时董事会决定免去其总工程师
职务。

四年多来，倪光南持续不断地向国家各级领导机关，直至国家最高领导
控告联想集团主要领导人在经营活动中存在若干“重大问题”。这些问题中
央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署、中国证监会等部门先后都进
行了调查，并有结论。1997　年8　月，中国科学院党组秉承上级指示，组织院
监察局、审计局和高企局的主要负责同志，配备财务、审计专业人员，在院
党组副书记和中纪委驻院纪检组组长（院党组成员）的率领下，在香港、北
京再次进行了全面调查取证，并在香港听取了新华分社主管在港中资企业副
社长的指导性意见，最后形成院党组的调查结论，即“所提出的四个方面的
问题，均系工作中的不足的问题，调查中没有发现个人（包括港方人员）有
违法违纪问题”。上述调查报告和结论以院党组文件上报国务院，国家领导
同志以及其他有关负责同志在报告上都有指示。正是由于国家领导同志的批
示，1997　年北京联想向香港联想注资整合工作才得以顺利实现。

最近两年，倪光南同志不顾科学院领导向他传达的院党组对于他提出的
几个主要问题的调查结论，继续利用全国政协提案，以及通过互联网向两院
院士和院机关领导干部发送电子邮件、向各研究所领导寄发文字材料等，继
续片面宣扬联想集团主要领导人的“重大问题”。

联想集团四年多来为了配合上级领导机关的调查取证和来自各方面的质
询，高层领导耗费了大量时间和精力，尤其是主要负责人在全力以赴地处理
公司业务的同时，还要面临大量的背靠背审查，精神压力巨大，严重影响了
公司正常的业务运营和管理工作。更为严重的是，由于倪光南的控告，造成
北京联想向香港联想注资整合工作推迟半年多时间，失掉了最好的时机，经
济损失巨大。

需要说明的是，当年，倪光南同志和柳传志、张祖祥同志是北京联想派
往香港联想的三位主要领导人，倪光南同志任香港联想执行董事，他在公司
的地位和待遇远在张祖祥同志之上。当时他们三人吃住都在一起，香港联想
经营活动中的重大决策，无一不是经他们三人酝酿之后提出来的，但当时倪
光南并没有提出有不符合国家政策规定的任何问题。而四年多来，倪光南向
国家上级机关控告的问题恰好就是他们三人在香港主持工作期间所发生的
事。

尽管倪光南四年多以来持续不断地控告联想集团主要领导人，并给公司
带来巨大损失，但公司仍然保持了他在公司原来享有的高工薪待遇。

事实上，正是这四年多之中，联想集团在执委会的正确领导下，在研究
开发和运行管理等诸多方面均取得了长足的进步，尤其可喜的是一大批青年
员工已经成长为公司的栋梁之材。他们对倪光南长期以来的行为，以及对于
给公司带来损失的情况下，还享有公司的高额工薪待遇，反应非常激烈。

联想集团控股公司董事会综合考虑上述情况，认为必须支持和爱护为发
展我国信息产业作出突出贡献的联想集团的干部和员工，对这件事要有一个
鲜明的态度。为此，董事会研究决定，从1999　年9　月1　日起，对倪光南同
志进行解聘，并提请中国科学院根据人才流动双向选择的原则，重新安排其
工作。

鉴于倪光南同志对公司发展初期所作出的贡献，董事会决定交给科学院
人民币500　万元，作为倪光南同志到新的工作单位开展工作之用，具体如何


分配，由科学院领导决定。

联想的这些做法，一位管理大师评价说：“当员工受到鼓励这样做时，
人们热爱这样做，并且努力寻找新的方法，在无法预言变化的时代，每个人
都应参与献计献策。应该鼓励在所有层次进行改造，探索改进工作过程的方
式，确立一个明确企业发展方向的有力的洞察力作为指引。”


十二、学“微”需仿“软”吗

有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点来看时，便会发
现它们根本不是什么矛盾。一旦改变深入观察变化过程的思考，我们就能看
到新的景象。

譬如，微软的成长速度如此之快，潜在的市场引起了很多人的关注，特
别是信息产业的一些企业为了能与“微软”在信息领域里平分天下，众多的
企业领导人都在努力着。以致于他们提出了“因为不是第一，所以更加努力”
的口号，言外之意就是在努力之后，渴望得到第一。

第一不仅能使企业的知名度成直线形上升，而且也能为企业领导人的形
象带来很大的影响。比尔·盖茨因为微软的壮大，才使他成为世界的首富，
才使他成为世界软件业的预言者。

联想在发布“幸福之家”的软件时，联想就宣布了欲进军软件产业的现
状，并对软件产业的发展作出了新的见解。当时《中国计算机报》称之曰：
“幸福之家”不但向硬件厂商开发，也向软件厂商开发，硬件厂商可以用“幸
福之家”提升自己产品的使用价值，而软件开发商利用“幸福之家”开放的
操作环境，开发出各种各样应用软件装到“幸福之家”中，并且通过“幸福
之家”规范的销售渠道，让这些优秀的家用电脑应用软件进入千千万万个家
庭。

如果联想有自己的“幸福之家”，实达、TCL　也各有别的什么“家”，
那么，中国的家庭用户在电脑的使用上仍将是一片混乱。因此，大家使用一
个统一界面，应该说是最好的。

家用电脑的教育功能究竟有哪些，并不是联想一家就能定的。大家都可
以在这方面做工作。同样地，在网络方面、娱乐方面，每个厂家都可以加自
己的内容，体现出自己的特点，只不过是大家采用了一个统一的界面格式而
已，这影响不到其他厂家发展家用软件的问题。同一个界面的使用，对用户
来说是有利的。

同时，与众多“幸福之家”盟友一起共同努力，争取形成具有民族特点
的中国家用电脑标准化操作界面和应用软件系统标准配置，让用户得到更多
实际利益、更有效的应用支持；“如果就1998　年中国PC　市场有400　万台容
量的话，国有品牌应该占到200　万台以上。如果每台国有品牌电脑增加200
元人民币的成本，为用户提供一个功能化集成环境，以解决用户过去不得不
自己去找解决方案的难题，这就意味着一个高达4　亿元的软件市场等着我们
去开拓”。

《计算机世界》称之曰：联想敞开“幸福之家”最重要的意义是以这种
OEM　方式推广软件，将为中国软件厂商带来五亿元以上的新市场。而《信息
产业报》则说：自“幸福之家”问世以来，联想先后与金山、四通利方等21
家软件厂商合作，这些软件厂商开发的优秀软件通过销售联想家用电脑的正
规渠道进入中国家庭，有的软件通过这种方式销量达到十万张，有的有效地
避免了盗版的困扰。

联想将为中国用户提供一个标准的电脑功能操作环境，共同促进中国软
件发展大气候的形成，促进民族软件产业的发展。

面对这一切形势，我们看到了联想在走“中国的微软”之路时，推出了
新的开拓方式，并以此来促进软件产业的发展，不断地向着更高的层次进军。


当然，联想在向软件产业进军的时候，并不是单一地自家销售，也在向着更
高层次的销售量进军。联想除了全面预装联想自有品牌微机外，还与TCL　致
福电脑和实达签订了OEM　合作协议，连邦、赛乐氏等软件经销商签订了销售
代理协议。

在联想的“幸福之家”推出之后，我的一位朋友陈开来曾经撰文指出：
联想已经具备了天时、地利、人和三势。天时：中国的计算机个人消费市场
已经成熟，但对大多数不懂电脑的中国家庭用户来说，WIN95　仍具有较强的
专业性。目前适合国内用户的中文场景式界面操作软件还处于一块真空地
带；地利：联想电脑在国内家用品牌机中占据了绝对份额，预计今年市场份
额将达到50％。多年的经营，使联想电脑建立了庞大而强有力的营销渠道。
因此，联想自身的硬件设施将有效地保证这一推广顺利实施。人和：联想在
中国家庭用户中有良好口碑，并且“中国硬件第一大家”的招牌也使得众多
中小软件开发商和代理商搭乘顺风车。可以说，联想在今后软件市场的竞争
中将会取得更好的市场份额。

由此，我们在把联想与其他软件市场相比较时，其他软件厂商在发展这
种市场战略时，就要把市场定位放在一个高层次的战略上去，而不要盲目办
事，这样将会有助于损坏企业的形象。因为我们在面对一个强有力的竞争对
手时，应该看到在走“中国的微软”之路时，仿“微”也不需学“软”，而
是要独自走出一条靠积极因素创新之路。

的确，联想无论是在硬件行业还是在软件行业可谓是“不鸣则已，一鸣
惊人”。但细细一想，人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会
产生一种错误的看法，即领导能力。其实想一想联想的发展，它除了联想的
生存环境之外，还与柳传志的战略领导权有观。

柳传志说：振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋
予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导
者，领导的过程就是争取追随者的过程。

柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他
们要求挺严格，大家都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会
出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给
自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A　训了一通，
明天当他发现其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈”。

争取追随者，以身作则、身先士卒很重要。一般的看法是，伟大与荣誉
归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。因为领导能力
起着众志成城和绿叶扶持的作用，追随者们与领导者们是一个整体相辅相
成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行
为的复杂性是极其重要的。柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引
谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
沃伦·布兰克在《领导能力的九项自然法则》所说：“把注意力集中放在取
得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时，第一步就问自己：‘我需要做
什么才能使他们和我保持一致？’或‘谁的支持是必需的？’然后，集中心
思去取得这些人的扶持。”柳传志认为：“要部下信任你，还要有具体办法，
通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：
同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做，
当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，


按照你说的做。但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有
个总结。你做对了，我就表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么那么做。
你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么
不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

领导能力又是一个相互作用的活动范围，柳传志认为追随者是加入领导
者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。“不独断
专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能”。

“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事
情一定要做到，要不然，你就别说。联想定的指标全都不冒，联想定的指标
肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司成立的规矩一定要不管不顾
地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因
为不断地来新人，谁信这个。”

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或都刚开始做一件全
新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳到自
己去演。但是公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退
下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经
退到了制片人的角色。现在包括主持策划都是由年轻人自己搞，杨元庆他