如何造就中国的微软-第19部分

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我们能在某个山头独占鳌头的原因。

在速度就是生存的信息行业，在快鱼吃掉慢鱼的信息行业，一个小企业
在专一地做着某种行业时，并经过几年的卧薪尝胆的努力和敢于冲刺、敢于
冒险的实践是能证明能取得成功的。

IBM　是一个四面八方都能出击的大企业，但不见得在任何领域里都能领
先。而微软公司、太阳、网景等公司不只一次地只专攻一个产品，从而成为
了该行业的领头羊。正如一位企业人士说：“将全部经历投入到一个产品上，
不遗余力去开发一个产品，把这个产品做得特别好，那你就能取胜。”

用友的领导人王文京提倡做一个专一的软件厂商，希望成为中国软件领
域内最大的生产厂商。十余年之后，一举成为了中国财务软件领域最大的生
产商。从这一点上我们可以看出，“大公司摊子铺得太大了往往容易产生一
些盲点：派出去的人手不一定具有竞争力；如果机制比较糟糕的话，还会产
生滞纳竞争力，整体优势发挥不出来，造成市场出拳不狠。而小公司往往集
纳了一批出类拔萃的人，在机制上、重点上都用足了劲。这便出现了大公司
往往斗不过小公司的怪现象。”

在某种情况下，就必须要采取“大公司用小公司打法”的战略。科利华
的总裁宋朝弟说：“关于大公司小公司打法的问题，是我们行动的一种方向，
一种认识。现在像国外的大公司，尤其是信息产业里的大公司，都很担心自
己变得‘大’，包括英特尔。因为当一个公司变得规模很大的时候，跟信息
时代不相协调的一些因素就会出现，如官僚作风、信息交流不畅、反映迟钝、
创新能力不够等等。因为这些东西恰恰是与发展信息产业相矛盾的，所以我
们既要有大公司的影响，又要保持小公司的适应信息化时代的特征：规模要
放大，要发展。包括产品规模、市场规模、企业规模，都要放大、发展。但
在行动上要像小公司一样。小公司是说动就动的，很敏捷。所以应有大公司
的思想，小公司的行动。我们不能等，想好了就去做，做的过程当中去调整，
不需要那么多的论证。但有个前提：想好才去干，不是说想了就干，这需要
思想酝酿过程。”

企业从小到大是一个企业成长的必经阶段，由于受到各种环境及因素的
影响，才产生了一系列的变革。在这种过程之中，只有接受这种新的企业成
长方式，才不能否定企业成长的模式是一种新的方式与改革，只有这样才能
“敏锐地感觉变化、快速地做出反应、坚决彻底地行动、灵活机智地调整”
就能应付不可预测。

1998　年，当微软总裁比尔·盖茨来到中国的时候，他曾这样认为：一个
企业的成长历程就像一艘航空舰，只有在这艘舰队里才能找到企业超速成长


的跳跃方式；一个整体上相当于人的神经系统的数字系统。它才能使一个组
织能够感知其所处的环境，迅速察觉竞争者的挑战和客户的需求，做出及时
的反应，就能产生突破性的成长。

我们可以联想到科利华的一系列的成长历程，就会发现其间的奥秘。科
利华在开办网上书店之时，当他们致力于对图书信息的收集和处理时，能否
紧紧围绕网络的“核心资产”，通过对信息流的控制，产生信息资本的增值，
将是成功的关键。或许，未来的网上书店并不单纯是一个简单的图书信息平
台，它更应该是读者进出图书市场的门户。如果信息在进入时是资源，出来
时还仅仅是资源，没有把信息兑现成为财富，无疑将注定是一种失败。

何为网络“核心资产”？所谓网络“核心资产”就是要控制信息流本身，
通过对大量信息的加工和增值，把信息资源变为有效的信息财富。网络利益
就产生于此。同时要看到信息革命的风暴将席卷全球。新世纪的入口处，发
展中国家获得了一次跳跃性的机会，新一轮的信息扩张和由此带动的全球资
本重组已初现端倪。新时代产业结构调整在带来巨大商机的同时，将会为我
们的生存空间带来更大的发展机会，这就是数字化时代的一种新型特征。

在《数字化成长和形式》一文中作者认为：“数字化生存从三个生理方
面影响着我们的世界：使之更分散、平等；同时扩大和缩小。因为比特没有
大小形状和颜色，之所以我们不打算从形态上感受它，正如电梯改变了建筑
的形态、汽车改变了城市的形态，比特也将改变现存组织的形态，包括公司、
国家和社会结构。这种影响绝不亚于地球引力。”只要我们明白了这些道理，
我们也就知道在网络时代，财富的获取往往决定于网络的内容，而就在于网
络本身。同时，鲜明的网络文化也将是对信息流更深层次的处理和加工。在
搜索上照顾到地域位置的特点，对不同的用户目标群体进行分类，建设网络
的通用体系，跨越语言障碍，适时地创造并引导潮流，将使网上利益具备更
强大的生命力，真正地产生网上利益超越于商业的范畴，从而形成一种新型
的商业形式。


十六、绵羊与恐龙

在中国的软件领域，要想取得长足发展，必须产生一种全新的企业模式
与企业理论，只有以一种精神背景来作为支柱，才能产生高效的作用。才能
产生一种真实的企业效应，才能产生“今天我知道了世界上还有那么多的经
营资源可以利用，而且还有这么多的经营方式可供选择，这在我原有的经营
环境里是根本无法想像的！”

我想起了一位企业老总所讲的一句话：“如果按照我们原来的方式一步
步走进市场，可能要花两三年的时间产品才能出来，而市场却根本等不及。
所以我们必须寻找新的理论来支撑。”

在中国的传统文化里，“宁为鸡头，不为凤尾”的思想根深蒂固，这也
是中国企业经营者当中非常普遍存在的一种心态。对中国的软件企业来说，
我认为有时需要跳出这种圈子去做事。

亚信在收购康德公司时，康德公司领导所说的论调是：“从我们自身的
感觉来讲，走到购并这一步极为不容易！我这个公司虽小，但我想花几毛钱，
就可以花几毛钱，我可以完全支配它，况且中国的信息产业是一个新兴的市
场。从目前来看，任何一个公司，多多少少总会有一些生存的空间，如果它
不往几年后看的话，一旦当他们意识到已经有某种力量，某个企业掐他的脖
子的时候，他再去找人来谈这种合作，往往大好时机已经错过了。”

从理论上说，企业重组就是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构
发生变化，目的与责任也发生变化的条件下，能够提高企业竞争力，能够长
远发展的管理模式或方式。从这个意义上说，企业重组就是创造一个全新的
资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。从而展
现了有什么样的企业结构就有什么样的市场行为。有什么样的市场行为也就
有了什么样的企业结构。

长城集团在1998　年初作出的调整行为，打破了原先计划色彩较浓的按功
能划分机构的做法，坚持以产品线来划分，实现了跨部门的团队式产品管理。

从这些的改造上可以看出，企业业务流程的改造对于企业而言，并不亚
于一场革命。而掀起一次革命，需要阐明发动者的立场，要向人们描述一个
前景，也就是说基于什么样的目的决定重组的？其追求的目标是什么？

例如，随着科索沃问题的不断升级，我们也感到了：未来地面战争的胜
负也许将由电脑程序来决定，而这种程序却正是众多软件企业人士关注的软
件。要不断创新，不断超越，永远不停留在一个水平上。不仅在技术上、管
理上创新，而且在市场推广上也需要不断地创新。这种创新原则在中国软件
企业之中也是有案例可寻的。

不久前，在关注“洪恩软件杯坦克旋风战”的战事演变中，我们感到了
这种创新精神的重要性。它正为人们验证了一个观点：在瞬息万变的市场竞
争中，创新则生，不创新则亡。金洪恩软件公司举办的“君子动脑不动手的
智能软件大战”就让我们看到创新不仅关系到一个企业的生存，而且还关系
到国家的前途和命运。

说起金洪恩的人工智能软件，这是现代软件领域里一颗新的种类。由于
人类没有停止过对智慧和文明的追求与探索，为了较量和显现智慧，古人发
明了两人下的棋，双方一人一步地轮流走，把自己的智慧赋予到棋子的移动
之中，用这种最原始的方法展现自己的智慧。


后来随着计算机的出现，使智慧机器的创造成为可能。50　年代初，人类
智能及其行为之间的联系开始受到关注，在这段时间，美国科学家创立了反
馈理论，认识到智慧行为是一个自治体对外部因素产生反馈的结果，机器可
以通过这种机制模仿自治体的行为。这一理论对早期的智能研究产生了重要
的影响。1955　年，科学家开发了称为“逻辑专家”的系统，被视为最早的人
工智能，这一成果成为了人工智能发展中的一个重要里程碑。

1956　年，人工智能的要领正式诞生了，从此，人工智能的理论和技能开
始有了蓬勃的发展。　1958　年诞生了Lisp　语言。1968　年，第一个专家系统开
发成功。1972　年，Prolog　语言开发成功。1991　年，人工智能军事系统在沙
漠风暴中显现了惊人的力量。1997　年，IBM　公司的“深蓝”系统战胜了顶级
的国际象棋大师卡斯帕罗夫，这一事件震惊了全世界。这一震惊在于，人类
用自己的智慧创造出了智能体，它反过来战胜了人的智慧，人们开始了超越
自我的历程。软件智能较量在我国尚属少见，在许多发达国家特别是一些国
家著名的大学，此类的软件较量已经产生了深远的影响，而我们却是第一次
在洪恩软件公司出现，它说明了金洪恩公司正在以一种全所未有的速度走向
中国软件业的顶峰。

机器的胜利并不能代表人类的胜利。一位科学家曾说过：“机器人可以
超越人类，因为它是由人类创造的，所以人类也能毁灭它。”随着智能软件
的开发成功，也就意味着人类的聪明才智又上了一个台阶，又为软件领域的
开拓挖掘出了新的资源，又为软件市场挖掘了一个新的市场潜力，这种潜力
正是无所不在的。

一个企业是这样，一个国家也是这样。尤其是在以知识为基础的知识经
济时代，知识经济对发达国家而言，是生产力发展的自然结果；对处于工业
化进程的发展中国家，如果不及时采取有力措施，大幅度提高国家创新能力，
势必影响发展中国家在21　世纪知识经济时代的国际竞争力和国际地位。


第五章管理与重组模式的思考

管理重组对于中国信息企业而言，是一个新问题，它不仅贯穿于企业文
化之中，还能改变企业领导人的心智模式。而这些模式在企业应用中正如联
想的领导人认为，如果有规则，且规则合理，就按规则办；如果有规则，但
规则在此时已不合理，就修改规则；如果没有规则，就按企业文化的价值标
准出发去制定规则，然后执行。

一、导向性的论述

纵观全球企业发展的总趋势，企业通向成功的时间更短，产品更“软”：
IBM　1911　年成立，从生产打卡机到成为超级计算机企业，号称“蓝色巨人”，
最关键的发展也不过依赖最近几年；微软1975　年创立，如今已称霸全球，成
为世界上最大的PC　操作平台及应用软件的供应商，比尔·盖茨亦成为商界巨
贾，全球首富；SCAPE　1990　年至　1994　年成立，浏览器成了它的“摇钱树”；
雅虎是目录资源的提供商，仅三年时间便取得巨大成功。。诸如此类，举不
胜举。从上述实例中不难看出，业界成功企业的主流，是以先进观念与思想
及与之相匹配的内容的提供而取胜的，那么有志争做“中国的微软”，以“科
教兴国、科技利华”为己任，以“为全民族素质提高做出实质性贡献”的科
利华毫无疑问将成为下一个成功者。为什么呢？最主要的原因有两点：一是
科利华已基本克服如何把软件引入家庭的种种难题，并积累了丰富的经验，
拥有　2　万多用户及多年的实际经验，这是任何后来者无法比拟的优势，是企
业发展的宝贵财富；二是科利华是一个敢于探索、善于思维的企业。尤其是
逆向思维、由点到线到面及体的思维方式，最后升华为量子思维，激发灵感，
不断产生新的创意。

从这一点上可以看出起决定作用的是人的根本性。办企业就是办人，办
不了人也就无从谈办企业，从特殊到一般，我们可以看出一个以人为本的企
业能够取得成功，主要由四大要素来决定：

思考和创新能力
组织和沟通能力
传播和影响能力
示范和领导能力


而对于一个学习型企业与冲浪型企业来说，则要看到企业领导人的导向
作用，企业领导人的志趣爱好、精神状态、思维方式和目标追求，对这个企
业的发展起着决定性作用。如科利华的信息主管孙斌，由于对自身的修炼有
着不同的认识，所以对他领导的部门也就有着不同的感受。他认为一个人在
学习型企业里，应该掌握：

1。学会学习。培养自主学习的能力，树立能动的学习意识，这是信息时
代对每一个人的客观要求；要有坚强的意志力、顽强的毅力、伟大的目标，
要追求高效的行动和完美的目标，要学会主动获取知识。对任何从事教育软
件研究的员工而言，深入学习、学习教育、研究教育，体现某种教育思想是

必不可少的。

2。学会思考。即学会创新的能力。没有创新，就没有发展，学会学习是
学会思考、创新的基础。创造具有三个层次：
A。高级创造。像爱因斯坦、牛顿、波尔属于高级创造者，这类人少，但
其所做的是前所未有的、划时代的创造。
B。对社会有较大价值的创造。
C。与众不同的创造。这是一种最常见、却又极易被忽略的创造。培养中
学生的创造力应从此入手。
创造标志着一种知识的飞跃和跳跃，是社会发展的一种动力，创造与创
新是未来人才的核心。创造能力的培养实质上是一种思维能力的培养，量子
思维则是这种创造思维模式的典范。其核心为“四结合，四突出”：

自觉思维与理性思维相结合，突出直觉思维。
发散思维与集中思维相结合，突出发散思维。
直线思维与非线性思维相结合，突出非线性思维。
求同思维与求异思维相结合，突出求异思维。


3。学会组织管理。未来信息社会是依赖信息科技的发展和科学的组织管
理向前发展的。善于规范并组织实施、充分协调，具备一定的决策能力同样
是未来社会人才的需求标准之一。
4。学会获取信息。善于从书本、各种媒体等方面获取、利用和处理信息，
提高信息获取、处理和传递的能力同样是未来社会不可或缺的一种能力。
5。学会交往。人与人之间正常的、友好的关系形成的人际关系是一种资
源，充分、巧妙利用这种正当的人际关系，可缩短与社会的距离，节约资源。
6。善于与别人合作的能力，在分工愈来愈细的信息社会，一个不会与别
人合作的人，是一个没有成功希望的人。要真正做到与别人合作好，首先必
须正确认识、评价和评估自己；其次要善于发现别人，学会包容，敢于否定
自己，勇于承认别人，这是成功者必备的因素。
这是一篇“司马昭之心，路人皆知”的论断。看一个企业超速成长的过
程，主要是看这个企业的战略是否与社会发展相一致，是否符合消费者的需
求；看一个企业的成长是要看这个企业的领导怎样制定企业发展的战略理
论，怎样让员工来认同企业文化。也就是“用自己独有的企业文化来指导企
业的超速成长”。IBM　的一位高级管理人士说：“在企业文化的指导下，确
定企业战略目标，把公司的宗旨与各项精神原则相联系，组织家庭式的企业
环境，将有利于企业的发展，并能积极影响企业的目标和价值；能使企业领
导产生众多的追随者；能鼓励员工创新和建立起敢于向自我挑战的冒险精
神；能把竞争当作是促使自己去标出新的行动路线，以此能为企业的超速成
长作出实质性的努力。”基于此，从事教育软件开发的科利华提出了“科利
华的理论大厦建成之时，就是科利华腾飞之日”。

1991　年，科利华凭借600　元钱开始创业，经过八年的发展，却将一个软
件企业做得气势磅礴。导致同行业的人士曾经嫉妒地骂道：“科利华简直是
个异类，不知情的人认为科利华已经处于进退维谷的边缘，但是人家的软件
大厦却越盖越高了。”事实也是如此，1996　年以来，科利华的年销售额均是
在亿元的基础上成倍地增长，致使美国《新闻周刊》将其视为对中国软件产
业发展具有影响的“决定性力量”。


然而，在我们剖析科利华成长时，却不难发现，它的每一次变革均是在
“思想与观念”上产生的变革。

在宋朝弟看来，软件要发展首先要否定原有的观念。“只有在相对论的
指引下，才可能找到原子弹，牛顿从来就没想过有原子弹。”

而宋朝弟的当务之急就是在量子力学观念的指引下，掌握软件的核武
器。“在观念、思想、方法、行动四个要素中，我们把行动看得最弱。因为
在信息社会中，你不需要‘动’很多东西，关键是要在一个正确观念的指导
下，产生一种思想。思想具体化以后，想出一些办法。真正要做，就是几个
动作的问题。因此，在我们企业中，观念的灌输是最重要的前提和基础。观
念通了，具体事情好商量；观念不通，具体事情很难商量。事情想清楚了，
做起来不难。不管多大的工作量，只是个人力量和时间的问题，总能实现。”

但“有资金，没观念，资金可以消耗光。没观念引导，可以做成一个好
产品，但第二个产品不一定好。没有共同观念的队伍，待遇好时，能凝聚一
批人，但总有遇到困难、遇到波折的时候，那时，队伍还能挺得住吗”？“在
传统牛顿的认识论里，过去决定将来，历史能告诉未来，但90　年代以后，已
不再是今天具备了什么素质，明天就一定会有什么结果。决定论认为，从开
始就有结果，这都是牛顿的东西，量子力学不谈这个。我脑子里突然冒出了
一个火花，是没有因为所以的。我们企业的进步不是由过去决定的，而是我
们每一天都在进步。”

宋朝弟的机会观和世界观紧密相连：“当很多机会和现有的观念矛盾、
冲突时，你不会觉得它是机会，但你若换个角度来看，你就会发现它的确是
机会。不要埋怨周围的环境不好，不要说自己命不好，没赶上机会，换一个
角度来看世界，你马上就会发现，你面临着很多机会。你的思维一旦改变以
后，你就会发现你的能力加强了，你几天就能起来。人不前进，是自己束缚
了自己，不是自己能力不行。”

宋朝弟对大学所学知识本身持否定态度。“我们在大学里学的知识本身
一点价值都没有，只是学到了一种信心和方法。因此，不论你选哪一个学科，
都能搞管理，都没有问题。管理跟管理学本身没有关系，因为我可以学习，
而且知识在不停地变化，每天都有大量的新知识生成，生成的速度远远超过
原来所有知识的总和。怎么办？你只能是不断地去学，跟上这个步伐。”

“人必须主动地挖掘自己的意识，去感受社会的变化，这最重要，而不
在于经历；你经历得再坎坷，再辉煌，再崎岖，都没有用，没有观念指导，
下一步还是不知道怎么走。”

在宋朝弟的新观念中，软件的跳跃性发展取决于灵感。

在量子力学新观念的指引下，宋朝弟认为，软件企业的科学性变得越来
越弱，艺术性变得越来越强。“软件是科学和艺术的结合。传统物质生产特
别讲究科学，讲究过程严谨、社会调查和分析；而艺术讲究一个点上的感觉，
讲究突然性、偶然性、创造性和个性。艺术是推导不出来的，它得躺那儿想，
坐那儿侃，突然冒出一个灵感，抓住它。艺术是没有道理的东西，在艺术上
没有因为和所以，说这幅画值钱，它就值钱，为什么不值钱？不知道。感觉
值钱就值钱。管理太规范了，艺术就不出来。所以，有时候要有意创造一个
不规范的环境，这有利于创造。”


关于观念的革命，我们已经知道科利华在企业观念上提出了“量子理
论”，而引起社会轰动的则是科利华通过教育软件推动了“学习的革命”。

事实表明，宋朝弟用他的“直觉”实现了中国出版市场前所未闻的轰动：
从1998　年10　月12　日开始的100　天内，《学习