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追求卓越--个人成长版-第2部分
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得奖人是……
要推动企业革新，有六个要领，而且有先后次序：
第六名：全方位品质管理。毫无疑问，绝佳的品质是当今竞争成功的必要条件。问题是，人人都在这么做（印尼、泰国、阿根廷人等）。绝佳品质是必要条件，却只是运动员进入竞技场的通行证。有些人把所有新的管理理念都归于全品质管理的旗帜之下，他们犯了大错。全品质管理并非一切，而是确保功能无误的产品。了解？对。涵盖一切？不。
第五名：企业再造工程。今天再造工程的倡导者，其信仰之狂热与过去鼓吹品质者足以相提并论。这个理念的确非常重要。大刀阔斧地削减组织层级是一回事（是大事），但是再造工程，也就是将组织各横向功能建立起关联性，并且重新创造出主要的业务程序又是另一回事。正如再造工程方面的大师们所称，再造是深具革命性的。
可是它不是主要的，至少就多数公司进行的再造工程的方式来看，它不是。就像多数的品质计划一样，再造工程主要是把重心放在组织内部的精简工作，换句话说，就是合理化。它虽是当今管理界中另一个兵工厂，但不是全部。
第四名：平衡的知识。以蛮力举重的时代已经过去，现在是头脑时代。这正是当前以知识为基础的新经济的本质。因此，知识的培养几乎是公司的第一要务。
也许只有10％的公司了解这个道理（我的标准够宽松的了），而在这些深明此理的公司中，又只有10％的公司做法没错。它真正的挑战在于，科技只占5％（比如时兴的跨越各大洲的电子通讯系统），其余95％则是心理学和社会学的范畴。换句话说，一个组织应该乐于分享信息而不光是囤积信息。
第三名：好奇而冒险的企业。全球市场日益拥挤嘈杂，创新已成为无可避免的选择。公司需要有冒险的胃口，需要有大步跃向不可知未来的热情。这表示你得雇用爱冒险的大胆之辈，即使他们让你咬牙切齿，或粗手粗脚地犯下许多错误。这也表示你要有渴望在市上推出令人激奋新产品的热情，即使要使它成功，会让你目前的摇钱树消瘦枯萎。这也表示得学着珍惜失败，尤其是前辈有用的失败经验。这还表示你必须抢在竞争对手之前先把公司拆解，当柴烧掉。
第二名：虚拟公司（Virtual）。它是实实在在的东西，像把大伞，可以将所有人类的新方式收纳伞下，超越时空共同合作。
虚拟公司是我的事业，它从事几十个全球扩张的投资计划，喜欢自夸5年来不曾回到总公司来。它是“大”公司，账上登记资金上亿，实际上的全职员工却寥寥可数。这个观念的重点在于，拥有资源是错的。你需要随时随地立刻得到最好的资源来把工作做好。
企业与管理长久以来都绕着每5年就不得不更换的主题打转，比如控制管理、工作明细、组织图表、总部大楼、组织结构等，还有爬梯般的直线形生涯。但现在不谈永远，即兴之作才是成功的指标。
第一名：授权。我在本书里附了一些人的相片，比如旧金山丽兹·卡尔顿大饭店的清洁主管弗吉尼亚·阿苏埃拉。一位知名的再造工程倡导人对我一位同事说：“他干吗这样做？”
我所以这样做，是因为所有关于如何经营公司的“大话”，其实归根结底都在于这些实际在做事的员工，例如广告撰稿人、电影摄影师、护士、技工、老师，以及旅馆的清洁工。惊讶吧？
这些“平凡人”过去一直都很重要，许多公司的年度报告中总是随口宣称：“他们是本公司最重要的资产。”可是，现在“他们”真的很重要。
层级式组织已成过去，张先生李小姐之类的普通人被要求负起不寻常的责任。这些人可能拿公司薪水，也可能是独立承包商。无论如何，对于以超快步伐拼命前进，执著于高品质的精简组织来说，不管它虚拟与否，硕果仅存的经理人对一线员工信任的坚实程度，将是组织的成败所系。
这并不是说另外5个理念和这一项比起来相形失色。只是我们往往太全神贯注于再造工程、知识管理、全品质管理和虚拟组织，结果对那些实际促成这些工作的人低估忽略，敷衍了事。
回头再来谈弗吉尼亚·阿苏埃拉。麦尔坎·贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹·卡尔顿大饭店，给了她很大的自主权去服务顾客。比如她可以自行决定花钱来解决顾客问题，只要金额不超过2 000美元。虽然丽兹·卡尔顿饭店可能是当今管理艺术数一数二的实践者，还是需要乞灵于弗吉尼亚·阿苏埃拉的心态。我为什么要把她的照片附在书里？因为，我要大声呐喊，她是新经济的明星！
价值观
一个营业额1 000万美元的小型服务企业可以靠这些存活：
①工作品质绝佳，而且求新求变，举世皆知。
②吸引令人欣赏的人才，其中有几个还得有点离经叛道。
③不断提升自己，不断向常规挑战，而且永远不要倚恃顶上的桂冠而停下脚步（今天的桂冠倒可以作为明天的肥料）。
④不论离职的员工是否自愿离开，务必要让他们保证从你这里学到了许多，这个过程是一段特别的经历，而且很快就交到许多朋友（你会借校友之口而驰名业界）。
⑤创造一个社团般互相支持、笑声洋溢的环境，让你的伙伴可以相互扶持，而且存于任何人性化企业（也就是不完美的企业）中的政治谋略，在这里几近于无。
⑥确保我们的道德绝无受人质疑或影射的诽谤余地。
⑦凡事莫简略，迅速回电话，开出的发票不要有错误，总之别忘记，细节轻视不得。
⑧与令人兴奋的客户（和伙伴）合作，他们可以刺激我们，开发我们，我们从他们身上可以学到东西，并且乐于与之交往（当然他们也得准时付清账单）。
⑨金钱方面，收入该比支出多得多（支出应该包括比一般为佳的公司福利，以及高额的未来投资）。
⑩要靠高品质的服务和顾客来成长，不要为成长而成长。
我认为这些志向非常适合21世纪，不论你的企业价值千万还是百亿。同意吗？如果你同意，你合乎这些标准吗？
种族多元化有“问题”吗？
“解决种族多元化问题”，“清除种族间的障碍”，“在工作场所中实现彩虹梦想”。
你在无数企业期刊里读过类似的标题吧？我认为这些都是蠢话，你同不同意？
种族多元化是问题吗？有障碍吗？
种族多元化只会制造出一个东西：机会。
在国际市场做生意，需要一股真正的创意。而创意绝对是乍然一现的灵光、崭新的见解，以及利益共存等副产品。一个公司如何得到这些资产？靠的就是种族多元化。
如果所有其他条件相当，哪家企业可能发展出较吸引人的产品或服务项目？
是这一家吗？
甲公司的17位管理人员鱼贯进入会议室，全是美国人（喔，抱歉，有一位是加拿大人）。其中15位是白人男性，平均年龄47岁；一位女性；还有一位日裔美国人。他们的穿着，举目所见都是西装。
还是这一家？
乙公司的16位高层干部吵吵闹闹，闲闲散散地步入会议室。他们的穿着包罗万象，有的穿着名牌，有的穿非洲小国的服装，还有的穿沙滩装。16人中6位是白人男性，4位女性（两个白人，一位非裔美国人，一位西班牙籍），两位印度人，两位非裔美国男性，一位智利籍男士，还有一位英国籍男士。平均年龄42岁，有两三位才32岁左右。
不必伤脑筋，答案当然是乙公司。
当然，我简化了很多。不过，我真的简化了吗？在我看来，不同肤色、性别、风格、年龄混杂的不协调公司比起同质性高的公司，自然产生与追求的点子显然比较有意思。我的论点是一个简单的统计；乙公司的高层会议里所涵盖的个人经验，远比甲公司的会议里丰富多彩。甲公司的管理干部就算也有高度的好奇心，却由于清一色的背景（老白人男性）而起不了作用。而乙公司的这些人却为每一项产品，从肥皂到电脑软件，注入数百年累积下来的不同观点。
乙公司里一片安详宁静？当然不会。多元化代表冲突不调和，有的潜伏，有的公开。彼此如果觉得对方所持的观点古怪愚蠢，往往会嗤之以鼻。敏感训练这剂猛药可能对乙公司的领导阶层（如果公司其他的成员也和高层干部一样多样）有用，可是这种训练的重点不是“清除障碍”或“解决问题”，而是帮助公司由它多样性的“优势”中获取最大的策略性均衡。
（附带说一声，多数产品服务的顾客本身就很多样，这个事实也促成了种族多元化的可行性。我们为什么要期望全是白种老男人的领导阶层会设计出令女性惊喜的车型？我们不该抱着这样的期望，因为他们设计不出来。）
日新月异的21世纪
1985年，一片标准芯片可容纳百万比特的信息，也就是大家熟知的1M比特。到了1994年，电脑芯片容量已增加到16M。
2005年的标准芯片预计是4G比特，也就是40亿比特。2030年呢？当然，这只是预测，但有人猜是16T（T代表万亿），也就是10 000亿比特的信息。
没错，16万亿。
换句话说，我们现在的还不够看呢。
翻阅流行杂志
你没订阅《电脑世界》或《信息周刊》之类的杂志吗？即使下定决心不走科技路线，你还是需要借由其中一份杂志跟上时代，感受一下信息产业所带来的改变。每一本书只要花10分钟翻翻就够了，可是绝对必要。
喜欢什么就是什么
老天，又来了。又有人问：“我该从哪一行开始？”无独有偶，还有个问题也让我抓狂：“MBA课程第二年，我该专修哪些科目？”
很抱歉，可是这是最惹人生气的两个问题，之所以令人生气，因为答案很明显。什么让你快乐就去做什么，不要因为统计数字说最好才去做。
做生意，犹如生命本身，如果你希望做得好，就得拼命地努力，这是很辛苦的工作。事实上，这话完全错误。一旦你是追求令人废寝忘食的梦想，生意就不再是工作（“工作应该比乐趣还有趣。”英国作家考尔德如是说）。如果缺乏热情，生化科技和修水管同样让人厌恶。
要颠覆一般的思维挑战或传统智慧，最好的忠告可能就是走向显然不是炙手可热的地方。柯尼（Cogics）的老板戴维·博奇（David Birch）也同其他人一样，深知何种企业热门，何种企业萧条，但他发现一般被认为是最枯燥的行业里（如制纸业、橡胶、保险等）也有些公司在高速成长。
令人昏昏欲睡的行业里，懒洋洋的竞争对手往往独占鳌头，却留下宽深的大洞让身手矫健、活力充沛的人乘隙而入。
就是这样。
解决令你抓狂的无聊事
想办法解决让你抓狂的无聊事。
想不想采取一种杀气腾腾的管理或经营哲学？第一步，写张清单。在清单上半部分（可能好几页）列出几项多年来在工作上让你深恶痛绝的事情（尤其是你最初的几个工作，如果你的记性好）。然后在下半部分写出对策。比如：
总裁专用停车位不指定停车位
备忘录太多多做面对面沟通
有些主管让秘书为他倒咖啡自己倒咖啡！
下方这栏内容事实上就是你的管理哲学、信条，或是远见（如果你一定要我说出来）。你也可以要别人列出他们自己的清单。大家的作业做完了，合起来就是一个很好的简稿（永远保持简略），代表“我们希望这里是这样做事的”。可是你要坚持你的，因为这是你自己的事业。
这点子得自鲍勃·汤森德（Bob Townsend），我要向他脱帽致敬。我曾经要几十个经理人照做，总是有效，或者至少让他们开始动了。
鞋带绑两个结？
说我扫兴也罢，我对通常认为是明智的芝加哥大学商业研究院提出的一篇论文有疑问。
那篇论文把全方位品质管理应用到总裁的办公套房上，而且吹嘘个人品质评估清单的用处，说它是达到全品质管理的工具。论文中举出一家大公司副总裁的电脑化缺点检测计划为例，我正好知道这家公司有变革的大计划。他把“准时开会”选为个人品质评估清单的第一项，我还可以谅解（大人物准时守礼没什么不对）。可是，“清理桌面”这项就让我有点不安，而“理发”、“擦鞋”、“烫衣服”
（12个所谓最重要项目中的3项）把我弄得直想撞墙。而真正让我抓狂的，是他居然还画图来描绘这些“缺点”。
我不认为已故的品质管理宗师戴明博士（Dr Deming）当年九十几岁还在美洲大陆来回奔波，宣扬他对品质的信念时，心目中的“品质”是这种样子。
老天，饶了我吧！
管理出了什么问题？
我现在知道管理出了什么问题。你只要花上139美元，可敬的美国管理协会就会让你参加一个6小时的课程——“怎样开除态度不佳的员工而不犯法”。《哈泼》杂志（Harpers）的一篇文章说，上完课后你会学到的技巧，包括：
哈！总算有办法逮到在背地里说你坏话的员工，叫他滚蛋！
有了三个法则来对付那些一直疑心自己有病，滥用病假制度但又不违规的家伙。
怎样开除态度不佳的员工而心无罪恶感。
真的有人去参加这样的课程吗？
开除别人，不管是谁，都很糟糕。我痛恨开除别人。你等于用最重的方式砸了别人的生活，即使确实是从长远的利益考虑。它还等于承认你自己：（1）当初的雇用工作做得糟透；（2）招聘之后的员工训练发展做得糟透；（3）两者皆是。正确答案很可能是“两者皆是”。
炒人鱿鱼，不管是秘书还是副总经理，都会让我胸口疼痛几天，甚至全身发荨麻疹。等到有一天开除人变得很容易（毫无罪恶感），就是你该开除自己的时候了。话止于此。
设计很重要，非常重要
。对产品来说，这是当然；矛盾的是，设计对服务更重要。哈佛大学营销大师泰德·李维特（Ted Levitt），多年前就对人说过：如果你的产品是有形的，比如飞机、汽车，那么你必须强调无形的特点，比如说服务，使自己的产品脱颖而出。反之，如果你的产品是无形的，比如银行服务、旅行社等，你就必须强调有形的东西，也就是设计使你与众不同。
联邦快递公司提供准时送货的服务。它一直以来所保持的准时送货记录肯定了它的服务。可是这家公司在有形的东西上也很特殊。有形的东西？当然有，比如他们时髦干净的送货车（老天，为什么许多公司不了解送货卡车是一种绝佳的广告形式），还有简单好用的表格（为什么多数公司不能了解，表格是他们的一部分，因此也是绝佳的广告）。
所以，如果你从事的是服务业，你该担心的是没有在有形事物上特别用心（给独立作业包商的小建议：花再多的时间设计名片也值得）。
“害怕死的人也害怕生。”
20世纪五六十年代的政治人物索尔·阿林斯基（Saul Alinsky）说这句话，不是出于挖苦、自私，或是鄙视同胞，他是敦促我们抗拒束缚。当你以烈火般的热情进行抗争，很可能破坏了一向敏感的高层的规则，激起它的怒火。（请你说出任何一位没有被惩罚记录的真正改革家。我实在想不出来。）
对生命几乎一无所求的人，他们的墓志铭上写的是：“这人的经历是……呃，抱歉，这人叫什么名字？”
26行动！
“你最好开始游，否则就会像石头般沉没。”歌星鲍勃·迪伦（Bob Dylan）说。
第二章 把事做好
权力（1）
权力。讨论权力用途与滥用的文章早已汗牛充栋，都足够开家图书馆。自古以来，它一直是伟人们（也是贪婪之徒）的激励力量，被称做终极催欲剂。可是，权力到底是什么？是个代表后台政治，默许不法和秘密交易的肮脏字眼？还是每日生活中稀松平常的一部分？毫无疑问，两者皆是。可是我强烈倾向于后一个定义。
不管你喜不喜欢，即使我们通常并不喜欢，权力还是个普遍的现象。从五角大楼要美国年轻人冒生命危险参加的午夜决策，到日常餐桌上的争执，权力是每个人类生活的一部分。没错，不论在商业上还是任何人类行为的范畴内，它都可能被滥用，而且屡见不鲜，但它也可以用来做许多大善事。而且，就建立事业的工具而言，以缓慢沉稳步伐累积起来的权力，是步向成功最保险的路。
下面这些心得不是什么石破天惊的发现。它们代表的是我51年来生命的回顾，是我在培养、呵护，或是偶尔中断某些人际关系的过程中，几乎犯过每一种错误之后获得的心得：
别忘记写感谢卡。这句话，是这本书中最重要的“忠告”。如果你铭记在心，现在就可以把这本小书扔进垃圾桶，而且已赚回10倍的书价（不，应该是万倍）。道谢（用感谢卡或其他形式都好）的威力很难有相比拟的东西；不，应该说无可比拟。
几年前我为一位A型个性的老板做事。他非常善于分析，作风强悍，而且以此自豪。可是每天傍晚，结束一天旋风式的工作后，他会坐下来，按下速记机，飞快写上15张感谢卡。大部分的卡片写的不外乎是这样的一两句话：“老乔，你的点子真棒。希望你坚持到底，随时让我知道进展。沃尔特。”
若说沃尔特使这些人俯首听命，不算夸张。原因很多，不过我相信那些感谢卡一定是重要的原因之一。
3M一位最近退休的总裁曾参加我公司的课程。要他举例表达感激，他回忆起他的退休宴会：“几个人向我走来，其中一两位眼中含泪。他们感谢我写给他们的感谢卡，有些卡片竟然是十几年前写的！”人是不会忘恩的（如果你迅速在脑海里扫描一遍，我打赌你会想到那位挽救了你的家庭旅行的汽车技工，或是眼里总是闪着亲切光辉的面包店店员）。
我的经验和心理学文献证实了这个简单工具的力量。正面激励的效果能维持长久，但大家却吝于付出（得到的人也少）。如果你需要，我还有其他的证据。我长年写专栏，几年前一次灵感枯竭，随意以感谢卡为题写了一篇。可是回响之多远超过我10年来写的任何其他专栏文章。
用电话如何？也很好，去打电话吧。可是拿起话筒很容易，写张卡片却表示下过一番努力，而且可以永远保存。打字还是手写？手写要好得太多。歪歪扭扭，几乎难以辨识的两行字也胜过洋洋洒洒的复印机印出的一页半纸。
给予肯定。玫琳凯女士（Mary Kay）知道它的重要。农夫、议员、推销员、工程师、清洁工人、总经理、你、我，还有帮你除草的小弟，每个人都喜欢受到肯定，不论以什么大大小小的方式。玫琳凯知道，许多成功企业也知道。如果你聪明，也会加入行列。
他人的赏识、喝彩、肯定与尊敬，我们都喜欢。气球、徽章、奖品、照片登在公司刊物上，太棒了，永远不嫌多！
几年前，我们在办公室传递写着“你让我今天很愉快”的便条纸。用意是请大家把这张纸交给曾经助他们一臂之力的同事，不论大事小事。结果办公桌之间的隔墙很快就拆掉了。大伙儿对这张纸都珍惜有加（我也一样）。
不过，我听过有人说：“如果你天天拍别人肩膀，很快就没效果了。”我想这句话有点道理。拍别人肩膀若是虚情假意就会如此，而且效果适得其反。就像几年前我的一个浑蛋同事，以为在毫不留情批评他人之后，隔天送来大把鲜花就可以弥补他的恶劣行为。他不过是自欺欺人。我在“同事关系”一栏给了他最低的评分，让他大为震惊。
我非常幸运，得到的肯定超过我应得的数倍，可是我向你保证，我乐此不疲。每张收到的卡片都要珍惜；事实上我将它们全部保存起来，不论大张小张，不论手写打字，或是电子邮件。
提醒他人（要用温和地语气）你为他们做了多少事。如果你得不到别人的肯定，至少要肯定自己！这句话只有一半是开玩笑。芝加哥地区一家纸箱工厂对于准时交货特别在行；10年来他们从未延误交货期限。几年前，工厂老板在每月发票上加上一个绩效栏。发票上列出要求交货日、实际交货日，以及两者相差的天数。当然，因为每一张订单不是准时就是提早交货，那家公司等于以最高绩效做广告。虽然该公司早就以准时闻名，加上这栏小小的提醒后，业绩立即暴涨。
当然，你也可能做得太过分，变成夜郎自大。可是也不要隐藏锋芒（如果你的锋芒很亮的话）。如果你做得恰当（也就是做得巧妙），这是个利器。
慷慨赠礼多半有用。冬季赠礼节是美国北部印第安人的古老习俗，要送别人许许多多的礼物。事实上，在某些部落里，大家还把自己所有的财产送光，借此提高他们的地位。你一定想不到，这一招到今天还有效。持续的慷慨行为会造成利他主义的印象。更露骨一点说，让许多人欠你人情债，是个蛮不错的点子。坦白讲，这就是我努力想做到的。一旦时机到来，手边有一大堆筹码可用是好事，而这样的时机终会到来。
不过，送礼太厚重有时会造成难堪，所以别做得过火了（我有几次就是这样）。只要有分寸，慷慨赠礼自有它的用处。
斯金纳（BFSkinner）错了。心理学家斯金纳大力宣扬正面�
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