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追求卓越--个人成长版-第5部分
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�1979年我为《追求卓越》这本书做先期研究时，他告诉我他喜欢工厂维持小规模。他说，如果工厂扩充到几百个员工，员工会渐渐失去活力。（达纳企业的工厂主管被称为店长，就是为了保持整体有活力的亲密感。）
“员工第一”，可能不适合形容爱默生电力公司的查克·奈特（Chuck Knight），查克顽固严肃，疯狂追求效率，可是他也喜欢保持高度的活力，因此也喜欢小规模的部门。
中等规模企业的成功与其规模大小不成比例，虽然我当时就对这个现象越来越有兴趣，可是直到10年后它才成为我的注意焦点。20世纪80年代末期的竞争日渐白热化，我才开始发现，越来越多的企业愿意保留中等规模。
ABB管理顾问公司的佩尔西·巴列维（Percy Barnevik）把20万人的企业分成5 000个单位，每个单位平均只有40人。他受的训练虽是工程方面，逻辑却和麦克佛森或奈特一样不同于传统（就工程背景的标准而言）。他告诉我，不断的创新与对顾客的关心，是每个竞争市场上的重要因素，而它们只来自“生气蓬勃、执著不移、活力充沛”的单位，也就是小单位。持同样理由，采取同样做法的人还不在少数。
这些尚未臻于成熟的构思，上下限应该划在哪里？维京集团的理查德·布兰森（Richard Branson）又是另一个小单位的拥护者，企业一扩大就将它分割为小。他说如果公司人数超过五六十人，员工就会“迷失在权力的走廊上”，所以标准是50人上下。迈克尔·沃尔什在领导联邦太平洋铁路不同凡响的大变革时，将单位人数限定为600人。虽然他非常讲究逻辑，可是把这庞大的铁路公司敲成600人的小碎块，原因却极为个人化：部门经理人一定要知道他们所有员工以及主要客户的名字。
50左右是下限，600是上限。可是除了直觉（即使这些直觉来自聪明人）之外，决定规模大小还有没有其他的方式？
有。
安东尼·杰（Antony Jay）在他划时代的著作《公司人》（Corporation Man）中，对于单位规模做了仔细的考察。他写道：“我感觉……适当分组甚为重要。大概四五百人最好。”他的直觉来自对澳洲内地、巴黎市郊和无数学校与企业所做的研究。
“置身于一个500人的单位，你会感觉自己是其中一分子，”杰这样解释，“知道如果你离开，每个人都会注意到你留下的空位……这在团体社会中是非常重要的，因为它对你所能规避的责任有重大的影响。试想，如果你想在一个600人的村落里发生外遇，可以想见，从有个人起了疑心开始，到整个村庄都议论纷纷为止，其间不会超过12小时。”
更新的研究把这魔术数字定在150（根据某项分析，定为153人）。人数在100～230之间的团体处处可见。英国杂志《新科学家》曾经报道：
“现代军队中，最小的独立单位一般在130～200人之间……社会学家自20世纪50年代起就知道150～200之间是个应该严守的门槛，公司如果再大，就会面临员工超乎比例的缺席率及病假率的后果……
“大约公元前6000年的新石器时代，中东一带的村落一般都只有120～150人……胡特人是当今北美宗教团体的一支，他们群居耕作，也将150视为一个社区最大的人数上限……他们发现，如果社区人数超过150人，他们就无法运用同侪压力，以控制社区居民的行为。”
这些观察涵括的范围极广，而基石来自一项称为“社会智力推论”的研究。原始部落最多不超过55人，其理由是“社会调适”。这原是猴群社会中猴与猴之间借以巩固关系的一种主要机能，只能一对一进行。因此，根据《新科学家》所言，关系密切的猴群团体中，猴子的数目上限要视足够它们互相舔舐、求偶和捉虱子的时间而定。
通过语言沟通的社会调适在人类社会中一直举足轻重。“传统上我们都认为语言的进化是为了使人类交换有关食物与狩猎的信息，”《新科学家》又说，“可是为什么人类比其他原始动物更需要语言，却很难解释。比较可能的推论是，语言的进化是为了使人类结合更多的人到他们的社会群体来。”该研究精确指出，语言的调适效果比非语言高出3倍：“比如说，学生宿舍里的对话人数一般都是3～4人……如果人数多，就会分为几个小一点的对话团体。因此，语言的特性似乎和互动团体的大小关系密切，以保持成员间的亲密感。”
然而，在早先大量生产和高度精细分工的时代，传统艺师的想象力沦为机器逻辑的附庸，我们已背离了这个上限。如今，曾经蓬勃的智慧、想象力、艺术才能等再度抬头，而150人也可能再次成为适当的团体规模。不但麦克佛森、布朗森等人认为如此，连比尔·盖茨也在力抗惊人的增长，把200人视做理想的单位规模而严格把关。
2…3…9
。两百三十九。
你能想象吗？239。我去探望我的母亲时，某天外出做日常的休闲散步。那是1994年9月23日，我正好经过一所学校的行政大楼，那里一片车海。
我愣住了。我停下脚步来数车子。239。就是这个数，而且我还没把来宾停车位和显然出勤到这里来服务的车辆（比如电话公司的工程车）算进去。
我要下几个很荒谬的假设：他们没有实施车辆共乘制，每个人都开部车来。那天没有人缺席，所以总部大楼里有239个人。真可笑。
我实在看不出来一所县立学校的行政大楼（即使在曼哈顿）为什么需要50人以上的职员。这真是官僚到极点。最后一点，最靠近大楼前面的是校长的保留车位。我们总不愿意看到他光着脚丫子，或是被雨淋到吧？
所以，我们不妨来讨论“教育”问题。从哪里讨论起，我有个好点子……
乳农之福吗？
卡尔·施密特（Carl Schmitt）是经营极为成功的大学信托银行创办人与董事长。在一次对银行同业的演讲中，他引申罗伯特·福尔格姆（Robert Fulghum）在《那些人生中最重要的道理我在幼儿园里都学过了》此书中文版由中信出版社2003年出版。——编者注一书中的意见，建议我们的企业每天下午吃饼干喝牛奶，也许运作会更有效。
我认识卡尔，所以我想他的话只有一点点的玩笑性质。毕竟他的银行是个提供免费擦鞋、送小孩气球、每年8月还送顾客大袋洋葱的银行。
所以，你还等什么呢？快把烤盘、牛奶瓶拿出来……
“袖珍型”企业
裁员减肥的目标日渐逼近。到别处找个薪资相当的工作，可能性不大。那怎么办呢？找大公司？自行创业？
真可怕，你心想。我既不是微软的比尔·盖茨，又不是CNN的泰德·特纳。我只是个资质中等34岁的无名小卒。
如果不能像比尔·盖茨那样创业，那开个意大利餐厅如何？好主意，可是连把蛋白蛋黄分开，你都可能会把厨房变成战场。
好吧，你也许有，也许没有创业的本事，不过至少你知道哪些选择是错的（盖茨或意大利菜）。现在可以把心思转向，考虑把你12年来的专业经验（营销、财务，什么都行）转换成一人的专业服务或顾问公司。或许10年内它会扩张成40名（甚至400）员工的公司，或许它会毫无成长，你从头到尾只能守着一个中等规模的客户（靠它付你薪水）。也或许，你会成为第二个盖茨或特纳。不论如何，开始时想得保守点。至少它可以减少你的账单。
许多专业人士想到将来不免被裁就惊慌失措，因为他们无法想象自己开个比萨店或是意大利小吃店的景况。那是一般人对创业的定义，确实很可怕（即使像我这个能把蛋黄蛋白分开的好手，也会被吓到）。
别误会我的意思。开个一人店并非像公园散步那般轻松。你必须打好地基，想清楚你的特长，应付上百项细节（办公室设在家里、名片、开业通知等）。可是至少你处理的是你多半熟悉的领域，而且可以把这段过渡期看做大体上可以应付、按部就班的过程。要是走运，在离开原公司之前，你会有一票客户，至少也有一两个。
的回收之丰可能出人意料。我在别的机会还没来敲门之前，曾做过好些年的“办公兼住家”式的企业。事实上，这段校长兼撞钟的单纯时光，时常成为我愉快的回忆。
另一方面，如果你是某方面的明日之星，而且有更好的菜单，请速开张——别忘了寄张开幕通知给我。
学以致用
下星期要参加为期3天的训练课程，兴奋吧？想到可以学到几项新技巧，等不及了吧？很好，可是有没有想过训练课程结束后的那个星期一？你回到办公室上班，发现电话留言一叠，待办的文件一堆，行事历上排满会议。你对自己说，先把这些赶完，那些很棒的新技巧暂放在一边吧。
别这样做！有研究明确指出，如果你回去上班的第一天不去应用这些训练课程，那么日后运用的可能性小到几近于零。
药方：利用从上课地点到回家的旅途中，或是利用周末三四个小时复习一下学到的重点，并且想想如何在周一实际运用到工作上。
不要不切实际。赶工会让你周一筋疲力尽，可是要让新技巧派上用场，你必须火速把它们插入议程之内。如果无法在周一运用到所有的新技巧，一定要刻意在周二多用上一两项。同时，每天花半小时复习那些没有机会马上用得到的技巧。对新技巧的培养必须温和且持续。
提示：与几位同时受训的同事交换电话号码，大家协议好互相支援打气。由于在课堂内熟习的技巧拿到办公室不见得同样有效，与你一同受训的同学可能有相同的困扰，而且也和你一样被办公室的同事看成是外星来的怪物，因此若有个了解个中滋味的人可以倾吐，帮助很大。
新世纪的3R
有位同事说，是声誉（Reputation）、资历（Résumé）和联络簿（Rolodex）。准时上班，做个尽职的拉拉队员，下班前做到今日事今日毕，已不再是工作机会的保障了。事实上，由于终身忠于一个公司的期望已成昨日黄花，什么都不能成为工作机会的保障。
今天你立足的基础等同于下面这些事实：人们公开赞誉你的工作（声誉）；你可以信心十足，言之有物地夸耀自己的技术与成果（资历），还有你在专业领域中的人脉关系（联络簿）。
你这一周的记事簿中能反映出这些吗？换句话说，你是否刻意致力于这3R呢？
千般选择
漫步在慕尼黑的大艺术博物馆之际，我想到几位朋友，想象着他们现在若是离家3 000英里，而且正好有个空闲的星期日，他们会做什么。
其中一位一定会抬着100磅重的摄影材器穿越阿尔卑斯山脉，参加赏岛之旅。另一位可能扮演起人类学家的角色，从咖啡馆探究到酒吧，用他说得过去的德语与人搭讪交谈。一对夫妇可能深入乡间。我的思绪提醒了我，虽然这些伙伴们从事的事业领域多少和我类似，可是每个人其实大不相同。而这又如何呢？
大规模生产的时代正迅速衰落，新兴的经济体系奠基于知识、想象力、好奇心与才能。如果我们学会去发掘每个人奇妙而丰富的差异性，那将是何种景观？如果一家公司有1 000名（或10名或万名）员工，并且能够善用每个人独具的特点，这家公司不是会异常强大吗？或者反过来说，如果公司不去利用每位员工的特殊之处，不是自陷于不利吗？
所以，我们该有1 000个人就有1 000种事业的理念。彼得·德鲁克曾说：“出售知识的员工与组织间的关系，已展现出崭新之象。”此一理念的元老，是两位大学教授埃德·费里曼（Ed Freeman）和丹尼尔·吉伯特（Daniel Gilbert）。“组合个人企划案的企业”是他们倡导的策略。他们认为，公司组织是“促使公司成员实现各种企划案的工具……公司只不过是个人走向不同目标之路上的暂居之处……是为成员争取利益而设的虚构单位”。在这个成功依赖于脑力与好奇心的世界里，个人的自我成长变得极端重要，聪明的企业会巧妙地将自己的角色转变为培养个人成长的工具。对公司与它暂时的过客来说，双方互得其利。
一个公司如何采取组合个人企划案的策略？我很快想到几个概括的理念：
把每件工作都规划为企划案，让员工自行选派任务。这种方式对于专业服务公司极为适用，而且就一些大公司的例证来看，这种“企划案式”的公司没有规模大小的限制。已有越来越多的传统公司对这个理念心领神会。
让事业自然开展。有个广告公司容许秘书自行决定要不要做创意的工作，如果她愿意下苦功，她可以往那方面发展。为什么不？容许并且鼓励每个人都能顺着自己热情与好奇心的方向走，那才重要。
我要挑彼得·德鲁克一个小毛病，他的用语“知识员工”忽略了一个重点。“好奇心比知识更重要”，爱因斯坦曾经这么说。所以，我们把它改为“出售好奇心的员工”怎么样？这是涵盖更广，也更重要的理念。
问个问题：你是否在发掘团体里每个人的特殊才能？是真的吗？（例如：他们的特殊才能有哪些？）
绝不把临时雇员当做临时雇员
临时雇员是美国劳动人口中成长最快的一群，近年来每个人都用得到他们。对公司与雇员双方而言，临时性的工作可以提供双方都满意的弹性。可是随着临时雇员的增长，问题也产生了。这个人只会待上几个月，你该如何将忠诚观念与公司文化灌输给他们？他们知道跟你只有短期关系，你该如何鼓励他们全力付出？
答案：绝对不要把临时雇员当做临时雇员！
把临时雇员当做永久员工一样看待。欢迎他们加入公司，给予新生与信赖，让他们负起真正的责任，并且以同样的高水准要求他们。例如迪士尼，虽然员工流动率极高，成功关键却就在此。对于90天的临时雇员和年资将近20年的资深员工，公司的培训与奖励制度完全无异。
服务，服务！
服务的范畴有多大？你相不相信，我们有96％的人经常在各种服务业中穿梭来往？我们之中有79％从事正式的服务业（交通、娱乐、零售等等），而从事所谓制造业的其他19％的人中，有九成做的是服务工作（设计、财务、营销、采购等）。所以，79％加上19％的九成，等于96％。
服务业中每名员工的投资资本额高于制造业，而附加价值两者相同。事实上，那些非常精密的服务业龙头（例如沃尔玛），由于掌握的信息较制造业多（虽然制造业占全国生产毛额的3/4，可是服务业占信息科技投资的比例高达85％），现在是发号施令的老大，而且实际上决定了制造业者的策略方面。
根据《全球经济论坛》的年度评估结果，美国（第一名）和新加坡（第二名）已于1994年取代了久占首席的日本，成为世界上最具竞争力的两个经济体。美国得高分有两大原因：服务业生产力的惊人优势，以及服务业的巨额盈利。
所以，我们为什么还要继续讲服务业的坏话？人人口味各不相同，可是既然所有的男男女女确实在从事服务性活动，何不顺势规划并且做点补偿。也许哪天连国会都豁然想通，开始制定利于服务业的政策也不一定。
夜班员工不可忽视
提问：我管理的工厂实行三班轮休制，晚班人员的士气与生产力有问题，给些建议吧？
回答：我想，根本问题在于晚班人员觉得被冷落了，而且，他们可能真的是被冷落了。
他们从来没见过高层主管（有些轮夜班的朋友告诉我，有时整年都见不着。其实这样也有它的好处），认为自己不是日常业务的一分子，而最主要的是他们觉得得不到肯定，犹如孤立于无人之境。
在影视圈内，如果白天要用特殊摄影镜片拍摄夜景，叫做“化昼为夜”。贵公司需要做的正好相反，要化夜为昼。如果你采取一些特殊措施，夜班的工作环境就可以像早班一样明亮。
请从高层做起，请高层管理干部经常在夜班时出现。考虑安排一成的会计、人事等部门职员也上夜班。同时设法创造一点神奇，一点兴奋，比如庆祝与奖励活动，员工餐厅准备些特殊菜单，为他们愿意当猫头鹰的精神给予奖品与肯定。重点在于使夜班人员由于备受肯定而自觉特殊，就像现在正因备受否定而自觉特殊一样。
更多的女老板
远处雷鸣：在美国，任职于女老板公司的员工数目，如今已超过《财富》500强企业的员工总数。
信息的力量
你曾经有过被信息淹没的感觉吗？报纸、电视、杂志、电脑软件、网络、电子邮件，还有这本书？信息从四面八方潮涌而来，快得让你来不及消化，更别提去明辨它说得有没有道理了。你感到在信息高速公路上失控了吗？你想过把所有的报纸杂志扔掉，把收音机电视的插头拔下，把录像带丢掉，把邮件取消吗？
千万别这样做！
任由你的档案越积越厚；出远门时别放弃你一向剪报的专栏，继续订报；虽然你不在家，设定预录装置，把你认为有趣的电视节目录下。把旅游介绍的传真收藏起来。你猜着了吧？我有搜集乱七八糟东西的怪癖，而且深信这怪癖的好处。我无法告诉你曾有多少次我埋首于某件工作，却苦于连不上线，但是突然间，深藏在我超载脑子里某处的小小信息蹦出来，把一切联系起来。
据我估计，这种作业程序的效率大概只有2％，可是无妨。我喜欢周围被一大堆信息包围，杂乱无章也没关系。在我看来，讲究过度整洁的系统已成过去，因为它毫无效用。你花许多时间保持整洁，反而丧失了，也就是那种异想天开，这里一点和那里一点的混合。信息超载是有用的，而且无可避免。所以，何不乐在其中？
走出画地自限的红圈
我宁愿读任何东西，也不愿读公司政策和规章手册。这些手册全都是“不准做”之大成，而这些“不准做”也把创意与想象力挡在门外。每当我看到一本厚厚的手册，就明白这是一家步履沉重、在许多“停！此门勿入”和多余重负下挣扎的公司。
吧。做个无情的编辑。对手册的每句话、每条规定、每个“不准”都要问：这条文必要吗？这条文对我们的公司有丝毫的帮助，能让公司在这个天翻地覆的世界中取得竞争优势吗？不能？把它撕掉、揉掉。看到纸篓了吗？练习投篮。
更好的办法，是把整本绑手绑脚的“不准做”手册扔掉，换上“去做”手册。“故事管理”的创始人戴维·阿姆斯特朗（David Armstrong）就是这么做的。他名片上印的头衔是“说故事的人”，他不断述说他的员工如何有效处理棘手情况的真实故事，比如碰上不讲理的客人、私人冲突等等。事实上，这些故事并不能当做下回问题再现时盲目取用的准则，反倒显现出一种对现今问题有弹性与创意的应对态度。这些故事树立了好典范，可是我们反对照章行事。
真的，阿姆斯特朗的故事集就是他的政策与规章手册，除此之外，别无他途。
老兄，这样会让你（我）损失不小！
我要找某个牌子未加工的冷冻比萨皮，原来放的地方没找到。附近就有个店员，于是我问：“能不能请你告诉我这个牌子的比萨皮在哪里？”
“他们换了摆放的地方。”说完他就走了。
好吧，大概他今天工作压力很大，而且我对这家店也不是那么挑剔。他的回答是典型的标准答案。所以……所以，我很迷惑。
他们。他们……“他们”换了摆放的地方？他们是谁？他们是什么人？他们在哪里？“我们”能不能去问“他们”？
又能怎么办呢？只不过又多了一次恶劣的服务经验。可是这件事让我想到“他们”。据说，CNN的员工若是用了“外国”这个字眼，泰德·特纳会罚钱（我们其实都生活在同一个地球上，特纳是明眼人）。如果我开一家杂货店、餐厅或是不管什么店，要是任何员工用“他们”的字眼来向任何人解释任何事，被我抓到一定罚他5美元。
还有一招撒手锏：我会罚他的主管50美元，罚我自己500美元，因为我们创造了这个让“他们”用“他们”这个字眼的环境。
要在竞争力方面居冠，就要把“他们”情结一脚踢开。
巧遇策略
案例一：以前我把那一大册英语大辞典放在书架上，每个月大概用个两三次。后来我把它搬到每天要经过十来趟的客厅小桌上，现在我每天至少会用到一次。
案例二：我们家过去把单车放在车库里，每隔两三天就骑着去兜风。后来我们把单车搬出去，就放在后门旁边，现在我们每天都要骑上几回。
生命中你所需要知道的，这两个小故事就足可道出大部分。真的！
我把它叫做“巧遇因素”。
你想让你的20名员工更有商业头脑吗？开始为他们家里订阅《财富》、《成功》等杂志吧。他们会不由自主去翻阅这些杂志，时间久了，就会读得越来越多。
你想加强他们的客户服务意识吗？别大叫大嚷当命令来执行，或者发张“客户第一”的声明书。你该做的是：
在工作场所显著地点贴满客户服务的统计资料。
不论内容是褒是贬，把所有的客户来函发给每位员工。（不过批评信件中提到的员工名字要记得划掉，因为这样做的重点并不是要公开羞辱员工。）
把客户（买主、产品、设备等）的照片贴满墙壁。
任何时间都可邀请客户来看设备；鼓励业务员带客户来参观工
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