微妙的用人艺术-第14部分

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发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3．把握最佳状态，用得其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4．善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5．强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓〃山外青山楼外楼〃，〃强中自有强中手〃就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
□　用好三种人
一个公司像一个小社会，同时也包括三种人，大部分的员工都是〃等死的人〃，剩下的一大半是〃怕死的人〃，最少的当然是〃找死的人〃。
公司里〃等死的人〃，过着不迟到、不早退，与世无争的生活，老板让干什么就干什么，能给多少薪水，只要能维持正常的生活水准就行。他们对于公司里的任何事都抱着漠不关心的态度，只要能按时发薪，他们对谁是老板也不在乎。他们从不希望，甚至害怕老板让他们承担责任和赋予他们权力，因为这样会影响他们正常的生活规律，他们盼望能安稳地在公司里一直做下去，直到退休。

第68节：第七章用对人，才能做对事（4）

他们一般都是奉公守法的良民，是老板的忠实支持者，也正是由于这些原因，在公司里他们是最不受重视的，也是最易被人忽视的一个群体，但也正是他们，是老板权力最忠实的支持者，是老板权力的基础和象征。
公司里另一个主要群体是由〃怕死的人〃组成的，他们整天小心翼翼地活着，随时提防有人来暗算他。他们从不得罪人，遇到工作时能推就推，因为任何工作都要花费一定的精力和心神，这对于他们的健康是没有好处的，而且他们信奉〃多做多错，少做少错，不做不错〃的原则，他们从不干这种吃力不讨好的事，他们从不轻易地说话，用沉默的方式来对待世界，因为他们的经验告诉我们：先说往往先死，何必自寻烦恼。
他们也深知〃枪打出头鸟〃的道理，他们从不主动去争取任何东西，什么加薪、升职对于他们来说都没有命珍贵，他们深知争取是要靠一定的手段，不论最后成功与否都将得罪一批人，而这批人不知什么时候就会在后面给他来一刀子，让他死得不明不白，所以他是从来不去树敌的。
这种人大家又厌恶，又喜欢。厌恶是因为他们对任何事的不闻不问，毫无正义感可言，对工作不积极，给人添麻烦；喜欢是因为他从来不同别人争什么，别人压根就不用把他当成自己的任何对手。
公司里的精英是〃找死的人〃，他们精力旺盛，对任何事情都充满了兴趣和好奇心，他们会不惜一切代价去争取他们认为合适的任何东西。他们往往是改革的挑头者，他们往往会带头去和老板争取一些东西，如升职、加薪。而公司老板往往也是一个〃找死的人〃，两个〃找死的人〃碰在一起，您可以想象会发生什么事情。
一个成功的老板应该如何对待公司里的三种人呢？这三种人是公司的组成部分，互相制约、互相均衡，缺一不可，虽然老板自己是〃找死的人〃，但是他也不可能对任何一种有偏向，以免打破必不可少的均衡。
对于〃等死的人〃，老板应对他们以充分的关心爱护，他们毕竟在公司占了最大部分，虽然不主动去找工作，但他们却完成了公司的大部分工作，即他们的分内工作。公司的正常运作都靠他们，因为他们人数最多，不要幻想他们变成〃找死的人〃因为如果公司大部分的人都去创新，那常务性的工作由谁来完成？公司的基础何在？
对于〃怕死的人〃，要对他们加以充分的信任，使他们减少害怕心理，尽量使他们变为〃等死的人〃或〃找死的人〃。〃怕死的人〃的性格决定了他们对工作缺乏信心和兴趣，这样的人对公司来说几乎没有作用，只会把公司的作风影响得拖沓不前，互相扯皮，影响公司的工作效率。
对于〃找死的人〃，应该通过一些合适的方法使他们把全部能力用于为老板、为公司服务上。对于他们的缺点要设法加以弥补，以免引起公司不必要的混乱和纠纷。〃找死的人〃有活力、想法和信念，既可以让公司获得收益，也可能给公司引来麻烦，所以对这种人应采取引导的方式，让他们尽量在老板的宏观控制下，发挥自己的创新、冒险精神。
老板应提取三种人的优点在公司里推广，例如〃怕死的人〃重视体育锻炼，重视身体保健，讲究劳逸结合等等特长，对于保护人才很有益处。而〃等死的人〃的遵规守纪，甘于在基层做一些平凡小事的〃老黄牛精神〃也应该提倡。至于〃找死的人〃的积极进取，不断创新的精神更是一个公司发展所必不可少的。所以老板对这三种人应该扬长避短，使三种员工在公司达到一种和谐的状态，共同为公司的发展努力。
□　注意使用〃怪才〃
有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的〃怪人〃。
人们都知道歪瓜裂枣是最甜的、最好吃的，却不知道性格奇异的〃怪人〃，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，〃怪〃也往往包含着创造性。
所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。

第69节：第七章用对人，才能做对事（5）

三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给他了一个不太重要的县份的县令让他来做。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他作县令，是瞧不起他。所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了，便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
这时庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。这事让刘备给知道了，明白自己小看了庞统，便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得〃怪〃。
但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此深通用人之道的人，往往特别注意使用〃怪才〃。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的〃怪才〃。本田的职工一般分为两类人：一种是〃本田迷〃，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为〃怪才〃的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：〃录用那名较不正常的人。〃本田宗一郎认为，正常的发展有限，〃不正常〃的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
日本的索尼也曾因选用〃怪才〃，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为〃怪才〃的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们〃组阁〃。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有〃索尼〃商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用〃怪才〃所获得的奇效。
无论是对于领导者，还是对管理者，使用〃怪才〃，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重〃怪才〃之〃怪〃，要注意自己的目标是使〃怪才〃的〃才〃得到发挥。
□　如何使用好专家
现代化生产力的力量源泉已经从〃物理空间〃转向了〃知识空间〃。就是说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投入或资金投入，而是增加人的知识、增加技术投入。
因此，现代企业的竞争，主要是，或根本上说是人才的竞争，即技术专家的竞争。在现代企业中，竞争在人才方面已发展到了相当白热化的程度。
在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的老板完全采取买方的立场。1949年至1972年，美国吸收各国的高级专家达到20万人。1973年后，移居到美国的科学家和工程师，每年几达六千名以上。在美国的118名诺贝尔奖获得者中，32名是外国移民，还有11名是获奖后移到美国居住的。美国所以能吸引外国专家，是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。他们用高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才，为美国带来了巨大的财富和社会利益。

第70节：第七章用对人，才能做对事（6）

所谓专家，就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是绝对不一样的。知识人才并不直接生产〃东西〃，他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标，创造新的技术设计，控制经济规律，制作新的法则，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。所以用好这批人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
对于从事现代创业活动的人来说，下面的这一观念应牢固地建立在自己的脑海中：〃在现代企业活动中，信息是资源，时间是金钱，简化是效率，人才就是资本。〃
所以，对于现代企业来说，要在激烈的竞争中获胜，打好用人的战争是其他一切成功的基础。
这就要求每一个企业家都必须自己就是善于用人的专家，要求他能够有效地发挥专家的优势。因此，对于企业用人来说，有效地使用专家，是用人之道这个核心的核心。
要用好专家，就必须懂得专家的一些共性，掌握他们的心理。
专家就是那些在某一方面学有专长的人。这些人之所以在某一方面能够学有专长，一般都有〃十年寒窗〃的辛苦，有〃头悬梁，锥刺骨〃的奋斗，吃过许多享乐者没有吃过的苦头。
这种奋斗的经历，一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解，既是这些人的资本，也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考，没有坚强的性格，就不可能在某方面有见地，因此，也就不会为企业带来实际的效益。但同时，这种独立的性格和见解，又是管理起来比较艰难的原因。
另一方面，这些人的才华，使他们有怀才抱质之感，对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说：〃书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。〃虽然这种观念已相当落后了，但这其中却说明了这样的一种道理：怀才抱质之士都有远大的志向，寻求较高的社会回报。这回报的高度期望，既可能是指社会地位，也可能是指金钱和物质；既可能是荣誉，也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。
这种对社会回报的过高期望，是用好专家的又一方面难题。
从更具体的方面来说，有才能的专家，在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些〃怪〃。有时他们或者不太和群，有时他们愤世嫉俗，有时他们不修边幅，不记小节，〃汪洋恣肆〃以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。
但是，对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说，所有这些问题和困难，都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处。
知识人才是最懂什么叫〃知遇之恩〃的人。
知识人才是事业心最强的人。
知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人。
知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。
一个深通用人之道的人，一般会做出如下简单、但是正确的判断：
如果此位专家能创造更多的效益，给他相当优厚的待遇又有什么不可以的呢！
如果此人有本公司所不可或缺的有用专长，那他骂几句人，多喝几杯酒，又有什么大不了的呢？
如果此人能给企业带来巨大的经济增长，他要求相当的地位和荣誉，那不是很应当的吗？
因此，对于企业管理者来说，只要自己的整体目标能够借助于知识人才而得以实现，那他就应该用别的代价来换取这种知识人才的贡献。
因此，对于一个优秀的管理者来说，要用好专家，首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难，而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用，这些人有无能带来成功的长处。
为了很好地、有效地发挥专家的长处，并带来利益，许多成功的企业管理者积累了相当丰富的经验。但是都没有走出上面说出的这条总的原则。
□　对待老职员的诀窍
一般情况下，雇员的年轻化使管理人员较易于控制，因此年轻雇员是非常吃香的；尤其是随着世界人口老龄化的迹象，年轻人的就业机会就越见提高。

第71节：第七章用对人，才能做对事（7）

事实上，年龄也成为个人条件之一。年届30岁开始，每过一年，个人条件的水平线便逐渐低落。一般主管认为年纪大的雇员有以下的缺点：
1．体力衰退：年纪渐长，体质相对地有衰退现象。视力与脑细胞记忆力衰退，是最明显显示老化的器官。
2．薪资偏高：由于每年按百分率加薪，一位年届50的下属，薪金比年届30的下属高出许多。他们做同样的工作，年轻者的体力比老年者佳，工作可能更出色，造成下属薪金不平衡的情况。
3．接受新事物的能力有限：随着科技的进步，以前用的算盘现在已被电子计算机所取代。单靠储存文件资料已经落后，电脑早已大派用场。年纪渐老，学习新知识的能力较低；公司若花钱让他学习，又距退休日子太近，徒然浪费资源。
4．缺乏冲劲：高龄员工本身有自知之明，认为如何拼命公司也不会重用他，因而出现因循苟且的工作态度。由于工作方面没有疏漏，公司方面难以有借口将之解雇。
以上种种原因，都对高龄下属非常不利；中龄下属亦不见得好多少。
所谓中龄下属，即是由35岁至50岁之间。
中龄下属曾经历过一段挣扎期，一般已认为目前已是稳定阶段。他们一般会有以下的特征：
1．服从上司指示。由于在商场辗转多年，深知市场的需要，也了解自己的能力；在久乱思安的心情下，对上司的指令均显得较为服从。
2．多做兼职。年轻时代的玩乐时期已过，要求高一层次的享受。为了使自己或家人生活较佳，多做兼职是唯一的赚钱方法。
3．注意实际。他们不愿将时间耗在人际关系之上，同事之间的相处多是只建立于办公室内。
大多数主管均选用年轻雇员工作，却不考虑高、中龄下属也有其优点。有些主管甚至刻意忽视这类下属，暗示他们自动辞职，此举未免显得目光过于短浅了！
高、中龄的下属是可以有更大的发挥的，他们的优点和潜质是否能尽为所用，则须看主管的管理能力的高低。
一个员工在一个行业里工作多年，他必对该行业有很多认识，他可能是一本活的字典，有着丰富的宝藏。但由于年纪大了，或者在同一地方工作久了，由于缺乏新鲜感，冲劲和斗志减退了，表现固然平稳，但较难进一步提高他们的工作效率。上级应借助一些机会或场合当众称赞这些员工，但另一方面，也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们力求上进。
高、中龄下属的经验是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验可避免许多不必要的错误，从而省时省力。因此除了在言语上的称赞和鼓励外，更应留意提供给他们晋升的机会，使他们真正能发挥自己的经验和知识。
年轻的下属有未知的潜力，往往令主管较为重视。然而，中年及年老的下属对公司仍有很大的价值，主管若忽略了他们，等于放着眼前的珍宝不用，却费劲去发掘未可知的宝藏。
一般年长的雇员由于害怕失去职位，因而对工作非常重视。他们认为效率尚属其次，主要是每件事均有好交代，即是所谓有责任感。
奖励和称赞对于年长雇员非常有效，使他们觉得自己仍很能干，因而做得更好。相反地，若肆意批评他们所做的事，他们不但不能改正过来，还会恶化下去。原因是这无疑是上司给他们明显地表示：〃你没有用了。〃这一打击非同小可，一方面，他们没有改变现状的良方；另一方面，尊严受损使他们产生沮丧和失望，往后的工作质量更差。
上司不妨经常向他们表示，许多工作都要靠他才可办好，而有些诚恳的话是很管用的。例如：〃拜托你了〃、〃这件事全靠你了〃、〃我是信任你才把这件事交给你〃，下属听后必然尽他最大努力完成工作。为了使年轻的下属尊重高龄雇员，适当当众表扬高龄雇员是最佳方法。有时候，与他们聊几句，询问一些有关过去的事，使他们有被重视的感觉。
对于工作态度因循苟且的高龄雇员不能采取责备的方式，更切忌当众教训他。应找机会到办公室面谈，先询问对方的健康情况，然后才询问其家庭状况，最后询问他们对目前的工作是否感到满意，并鼓励他们就本身工作提出一些建议。整个面谈时间以先聊天、后鼓励建议为主，不要稍露一点教训的意思。经验丰富的下属，一定会知道上司的意思。

第72节：第七章用对人，才能做对事（8）

□　开发年轻下属的潜力
在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数，他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。领导者如果能够把握年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，可以焕发其无穷的创造力，使你的企业一日千里。
一般年轻下属分为三类：
1．充满事业野心。
2．做事得过且过，常想着要自立门户。
3．随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。
无论属于哪一类型，他们都拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲是不能逃避的责任。
那么，如何帮助下属发挥其干劲？
1．给他们一些较重要的工作
许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些则被闲置。
2．给予下属适当的座右铭
有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些办事技巧的隽语给他们，让他们知道凡事按部就班，瞄准机会再作一击，不应乱冲乱撞，