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李彦宏的专注智慧-第6部分
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在这个端口上，李彦宏毫不声张，静悄悄地招兵买马，周密而隐蔽地进行了作战部署： 引进专业的职业销售经理人，集中全力进行销售队伍建设，低调而沉稳的进行营销模式渠道代理的革新，为此，在《李彦宏和他的百度世界》里这样描述：〃李彦宏密会朱洪波。〃2002年3月，经过中间人的引荐，李彦宏和朱洪波会见，经过洽谈，双方珠联璧合。于是2002年5月，朱洪波加盟百度，任高级副总裁，负责市场及企业级软件业务。
在朱洪波的带领下，百度开展了星罗棋布的渠道网络建设。据说，2002年的某一段时间里，在当时百度的知名度还不怎么样的市场环境下，他和史有才在7天内跑了7个城市，一天一个地去开渠道会议新浪停机事件虽然在一定程度上提高了百度的知名度，可是这事件远远不是为了渠道推广而发生的。而这段时期即伴随着〃闪电计划〃进行的渠道扩展只是在一种低调而隐蔽方式之中进行，百度初期的渠道扩张在不知不觉中把3721的代理商抢了过来，或者说，3721对百度的这种挖墙脚行为并没有放在心上由于当时的搜索引擎市场几乎是3721的天下，如果不冲击3721的利益而另起炉灶，对于百度来说是难上加难。
当〃闪电计划〃接近尾声之时，百度在2002年10月召开了一次代理商大会。这时，百度才让自己的渠道扩张昭然天下。几乎与此同时，百度的搜索大富翁游戏也随即展开，此后才掀起了一系列营销活动。在这次渠道扩张之中，百度成功地与深圳移动时代、上海企浪、广州巨网等代理商进行了合作，这些代理商在百度日后的飞速发展中也起到了重要的作用。
2003年，百度开始具备了与3721的渠道掰手腕的实力。因为在渠道开拓上的优秀表现，2004年1月，朱洪波正式出任百度COO（首席运营官）；同年6月，史有才被晋升为渠道总监。在这个时候，李彦宏是把渠道拓展、巩固和市场运行当做企业的中心工作来抓的。但随着合作的不断展开，百度与代理商的矛盾也不断显露： 双方在利润、服务等方面都存在摩擦，同时为了加强对代理商的控制和构建自身的销售体系，从2004年开始，李彦宏在发展渠道的同时也开始将重心转移到渠道的整合上来。
第36节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（10）
2004年7月的〃巨网风波〃，则是百度加强对代理商控制的一个信号。7月2日，百度公司公布了〃广州、上海、北京〃三地首批地区核心代理的通知，同时关闭了广州巨搜网网络技术有限公司（简称巨网）客户终端新客户开户的权力。而按照合同，双方的合作协议要到2004年12月31日才到期。百度的官方通知称，巨网从2002年11月成为百度代理商以来，多次存在违规情况和违反百度公司的销售模式，如〃采取按关键字的个数收费，帮客户挑选一些非常冷僻的关键字，每个关键字收费价格超出正常点击费用的十几倍，甚至几十倍，对百度竞价排名业务造成恶劣影响〃。〃采取多收费，少转账的做法随意截留客户预付金，一次收取的开户费用超过百度标准价格数倍〃以及〃百度曾多次劝说巨网改正，但巨网至今仍然欠客户近50万元，其行为已经严重损害客户、百度和其他合作伙伴利益〃。
百度官方通知中指出的问题也正是当时不少竞价排名客户所反映的问题。可以说，对于这一现象，百度和代理商都负有一定的责任，尤其对百度来说，这一事件反映了百度在过去一段时间内由于发展过快造成的业务和管理的放任、渠道政策的错误，百度的这次调整，从根本上说是李彦宏对过去百度渠道策略的反思以及更好地用自己可掌控的方式来销售竞价排名的愿望，之后百度开始收编自己的代理商，多少也是〃巨网事件〃的后遗症。
2005年2月21日，百度收购代理商上海企浪。上海企浪于2001年成立，向海龙担任总经理，时至收购前夕，公司已发展有200多人。收编之后，向海龙带领他的原企浪团队加盟百度。它是百度非常重要的大代理商，对于百度开展上海乃至华东地区业务起着非常关键的作用。可见，此次收购在百度发展史上意义非同小可，不仅使得百度的直销业务得到了加强，拉近投资人眼中的百度与Google的距离（Google在美国采用的就是直销），然而，李彦宏这次却保持了缄默。就像一篇文章中描写道：〃百度有限公司上海分公司在一片寂静中正式诞生了。〃这与李彦宏不喜张扬的性格有一定关系，但或许更多的还是李彦宏希望能低调处理这次并购，以免引起其他代理商的反弹和竞争对手的过多关注。
除了上海企浪，百度还与诸多代理商进行了隐秘的联系，以期在上市之时能将更多的代理商转为直销。他这些动作，进行得很低调和沉静，没有必要对外造势和张扬，因为他深深明白，只要先聚集充分的力量，在充实基础和底气之后，到时可以听任大开杀戒了，而如果过度宣扬自己，会暴露市场野心和战略企图，如果过度和过早张扬将会暴露目标而导致计划流产。之后在2006年，通过谈判，百度收购北京、深圳等地的核心代理的竞价排名业务和部分人员，形成了大城市通过区域直销中心进行直销、中小大城市依靠代理商进行销售的销售模式。
第37节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（11）
对于上海企浪的收购发生在2005年2月21日，再过几个月，就是百度上市的日子。可想而知，百度上市的时候也就是和Google摊牌的时候，但在此之前李彦宏必须还先要隐蔽部署。之所以要收购代理商，有报道说是李彦宏看中了其高额的利润，更重要的是李彦宏对渠道的控制和对竞争对手的作战。为了防止自己的代理商上海企浪有可能落进即将进入中国的Google手中（如百度的核心代理商之一深圳移动时代后来就成为Google的首批代理），李彦宏选择了先下手为强，将渠道牢牢控制在自己手中，表明了李彦宏在精心地进行作战部署，软硬兼施，刚柔并济，隐蔽而秘密布置战略据点，为下一步和Google对垒奠定了基础。
目标的制定和实施
〃听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。〃这是李彦宏在重大事件上的决策准则。随着百度的业务越做越大、李彦宏已经不可能对所有业务了如指掌，他同样用这样的准则与下属共勉，和他们一起确定企业的目标，帮助他们做出正确的决定。
在这种情况下，除了要确定正确的目标，要保证所有业务都按计划发展，目标管理对企业的重要性不言而喻。目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东、顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。从理论上来说，这种目标应该是与下属共同制定的，而不是强加给下属的，但在特殊情况下可以例外，如在百度发展的早期，为全面赶超Google的〃闪电计划〃的实施，在很多人不了解其战略意义的情况下，李彦宏还是一边按计划推进，一边与团队其他成员沟通这一计划的重要性，最终为百度的发展积蓄了力量。在更多时候，李彦宏会用一种更民主的手段，与下属一起制定目标。
目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。要让目标管理在企业运营中发挥最大的作用，可以从以下三个方面去考虑：
第一，目标制定的科学性。
共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形成不了整体。目标的制定是一个科学的过程，需要运用系统科学的理论与方法（例如目标设定的SMART法则），在充分沟通的基础上，既保持一定的前瞻性，又能在团队内部形成统一思想。在这方面，百度的〃听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定〃的经验值得借鉴，但在做决定之前，决策者必须保证自己对项目最充分的了解，才能做出正确的决定。
第38节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（12）
由于目标是关键，所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策，以保证目标的正确性；强调以目标指导行动，围绕实现目标开展管理活动，保证目标得到实现。
第二，目标执行中的控制性。
目标管理的理论根据是目标控制原理。为了实现管理组织系统的目标，必须在项目执行前明确目标要求，建立可观测、可考核的目标体系，找出关键的节点，在执行中再通过实际的目标状态与原计划目标要求进行比较，找到偏差并采取措施，保证目标实现。
做好目标执行的控制主要是抓好〃两头〃，一是目标输入，二是目标考评。由于目标控制把握住了目标这个核心问题，因此它既能做到宏观上不失控，保证目标实现，又能做到在目标指导下使微观搞活，充分调动部属的积极参与，以适应环境的变化，提高管理组织系统的应变能力。
第三，目标完成的激励性。
人是管理的核心。在企业管理中，能否调动人的积极性，共同努力达到企业经营的目的和标准，是管理活动成败的关键。要更好地发挥员工的主观能动性，让每位员工投入更大的热情，则需要管理目标具有一定的激励性。
激励在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的积极性。从心理内部状态和行为过程来看，激励是指人的动机系统被激发，对行为有强大的推动力量，使人产生一种内驱力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。管理者应根据企业的实际情况，在目标执行的过程中针对员工需求，设置有针对性的激励机制，并在实施过程中检验员工的动机是否被有效激发。
第39节：厚积薄发积累是为了更好的爆发（1）
第四章：厚积薄发积累是为了更好的爆发
《周易》第三卦〃屯〃卦，在爻辞中的说法是：〃元亨，利贞。勿用有攸往，利建侯。〃〃屯〃就是停滞、产生烦恼之意，表示草木之芽无法突破坚硬地面。屯卦为四大难卦之一，但也非全恶，只要以年轻的生命力忍受苦难，即有新的发展。这告诉我们，在新生事物刚刚起步发展的初期，既有充满希望、光明、活力与生机的一面，又有经不起〃风雨〃的弱小一面。因而，我们要以静观动，等待时机，不可轻举妄动。虽然前方可能存在诸多困难，但我们坚信〃天道酬勤〃，只要认清局势、做好积累，谋定而动，才能厚积而薄发。
李彦宏在留学时就开始接触信息检索技术、在道琼斯下属公司开始研究超链分析技术、在Infoseek的时候发明了第二代搜索引擎技术，通过在知名搜索引擎公司的工作，为自己日后创业打下了良好的基础；同时，李彦宏还深知自己技术出身、在商业运营方面的不足，不仅一边关注和分析硅谷商战的经验和教训，还请来了与自己形成互补的徐勇才开始创业，在1999年底进行互联网泡沫破灭前的第一轮融资；当这一切条件都具备的时候，就开始回国创办百度了。当时互联网世界的泡沫还没有破灭，引领中国互联网市场风骚的是新浪、搜狐、网易等门户网站，搜索引擎只作为门户网站所提供的一项附加服务，对手相对少，但还是面临着〃北大天网〃、〃搜狐〃等先行者的竞争。这时的百度选择了为门户网站提供搜索技术，甘当门户网站红花之后的绿叶，为自己挖来了进入中国后的第一桶金，解决了自己的生存问题。
当2001年互联网泡沫破灭，而此时的百度已经羽翼渐丰，这才有了后来的〃新浪停机事件〃，让百度最终走上了前台。此时李彦宏所需要处理的主要利益关系，不再是过去仰人鼻息为生的门户网站们，而是直接面对着来自另一个搜索巨头Google的威胁。对此李彦宏当然不能甘拜下风，因为在看到美国包括他的母公司等搜索引擎公司被Google杀得溃不成军的时候，他就下决心在中文领域和它决一雌雄。隐忍着对手在中国拥有良好口碑和500万用户的威胁，李彦宏默不作声，沉静潜伏，一边使尽浑身解数悄悄地推行〃闪电计划〃，一边开始在暗暗地酝酿渠道力量，密会了朱洪波；只有当〃闪电计划〃快接近尾声的时候，才召开渠道商大会，正式开始展开了搜索大富翁游戏〃万人公测〃、〃活的搜索、改变生活〃等营销活动。阴阳虚实，动静刚柔，抑扬张弛，皆运作自如。
另一方面，李彦宏还深得朱元璋〃广积粮，高筑墙，缓称王〃的真谛，在群雄混战搜索引擎市场的时候早早注意储备粮草，扩充实力，聚集力量。2000年9月展开第二轮融资，2004年6月展开第三轮融资使得自己的实力得到了壮大。尤其是在第三次融资时，明知Google有意吃掉自己，但还是审时度势，抓住了Google上市在即、同时又刚刚支付大量现金收购Picasa之机，不仅在融资时确保自己在股本结构中的支配地位，保存实力，以备万一，更是做了一次左手进右手出的乾坤大挪移，用这次融资的所得收购了上海企浪、Hao123等公司和网站，迅速壮大了自己的实力，而Google一年后挟上市成功之威再来讨论与百度的合作的时候，百度也已经一只脚跨进纳斯达克上市的大门。在上市之后，这种〃韬光养晦〃的策略也被百度所保留，如进军日本等决策，李彦宏也是事前不作声张，暗中调兵遣将，排兵布阵，只有当一切条件和要素都到位，才果断发起攻势。而另一个可以作为参照的例子是，随着百度的壮大，百度也开始学会采用先声夺人的战略，例如在2008年遭受〃央视门〃后，百度便迅速宣布了〃阿拉丁计划〃。虽然后来〃阿拉丁计划〃进展缓慢、不尽如人意，但是还是为百度走出当时的困境提供了契机。
有所为，有所不为，这是李彦宏成功的重要秘诀，但是对大多数人来说，重要的是知道什么时候〃有所不为〃，什么时候〃有所为〃，这才是李彦宏值得我们学习的地方。
案例1·四道关卡保卫百度
2005年8月5日，百度成功登陆美国纳斯达克。上市当日，以每股27美元为发行价的百度股价以66美元开盘，以122？54美元收盘，中途曾摸高150多美元，单日涨幅达354％，为美国股市2000年来新上市公司首日涨幅之最。站在百度狂欢的背后，Google公司立刻作出反应，于3日后马上授予中企动力为其在中国大陆首家代理商，正式与百度短兵相接。其实，Google公司为何会亲自出马？只因为一年多来曾想收购百度，但李彦宏对此早有防范，设下的重重关卡将Google的希望化为泡沫。
第40节：厚积薄发积累是为了更好的爆发（2）
2004年6月15日，百度成功地进行了第三次融资，即上市前的最后一次融资。在前面的篇章曾经提到过，这轮融资给百度创造的价值不小： 一是世界上最大的搜索引擎公司Google成为百度的股东，极大地提升了百度的品牌知名度和影响力；二是百度具有与自己股东Google几乎一样的商业模式，因此Google的风光上市和在华尔街号召力为百度所尾随营造了运势；三是百度可以用对手的钱来收购Hao123和上海企浪等，做大盘子扩充团队。随着百度从Google赚得盆满钵满的时候，在精心策划好〃草船借箭〃之计后，2005年快马加鞭地策划〃师夷长技以制夷〃的策略，用以保卫百度，抗击抵御Google的恶意收购。本来在当年创业的时候，李彦宏就把做大百度抵御Google作为自己的愿景，怎么可以反而让Google收购呢？早在第三轮融资时只允许Google持有2？6％股份就已经埋下了伏笔。
为此，百度先后设置了四道关卡，而且每一道关卡，都是〃一夫当关万夫莫开〃，如此一来，Google要想收购百度只能是白日做梦了。
第一道关卡： 牛卡计划。
据业界传闻，百度本来计划此次上市融资IPO的发行量为总股本的25％，可是到了2005年7月上市之初又将IPO规模调低，百度共发售404万股美国存托凭证，占已发行总股本的12？5％。其中，百度公司发售321万股，限售股东出售83万股。每股美国存托凭证相当于1股A类普通股，共融资1？091亿美元。IPO发行后百度扩大总股本为3232万股，包括A类普通股和B类普通股。
明眼人一眼便看出百度缩减发行规模的原因在防范Google收购。在IPO之前的百度的股本结构中： 李彦宏22？9％，加上其他高管及员工的持股，总股数达35％之多，可百度几大机构股东的持股总数占到54？1％，一旦Google有意收购这些股东所持的股份，对百度来说将是一场灾难。在这样的背景下，李彦宏缩减了IPO的规模，并推出了精心策划的〃牛卡计划〃，也给百度上了避免恶意收购的双保险： 本来，IPO发行的量就很小（12？5％），如果Google通过直接或间接承接IPO股份（即A类股票）没有意义，而〃牛卡计划〃一旦生效，那么Google即使收购了原始股也已经没有意义。
〃牛卡计划〃是一个很中国化的名字，意即〃很牛地卡住〃。其标准学名全称为〃双重级别普通股计划〃（Dual Class Structure），即上市公司股票具有两种级别完全不同的投票权，创始人股东具有极大的投票权，包括董事选举和重要的公司交易如合并或出售公司及公司资产等事项的表决权。具体到百度IPO中，将上市后的百度股份分为A类和B类股票。在美国股市新发行的每一份美国存托凭证代表一股A类普通股，表决权为每股1票。创始人持有的股票为B类股票，每1股拥有10票表决权。并且（更为关键和重要的）该计划还规定，一旦Google或其他收购方买下B类股票（即原始股份），B类股票立即转为同等数量的A类股票，权重下降10倍。但这两类股票的投资回报率完全一样。
第41节：厚积薄发积累是为了更好的爆发（3）
在这当中，所谓原始股的定义为： 所有在公司上市前股东们持有的股份均为原始股，由于百度IPO比重很小（12？5％），这样Google通过直接或间接承接IPO股份（即A类股票）已没有意义，那么，如果Google收购原始股份呢？因为该条款中明确规定，一旦原始股被出售，即从B类股转为A类股，其权重立即下降10倍，那么根据IPO后的股权结构，Google只拥有2？3％，通过计算可以得出结论，从理论上讲，即使绝大部分股份均被Google（或其他潜在的恶意收购者）收购，但只要李彦宏等创始人大股东所持股份在11？3％以上，即可获得公司的绝对控制权。而事实上李彦宏一人持股即达22？9％，所以除非李本人愿意卖掉百度，那么通过牛卡计划的设计，任何人想通过收购来有效控制百度的意愿都将化为泡影。
颇具意味的是，Google首发上市时亦曾运用该计划，而百度是首家采取这种股票设置赴美上市的唯一的中国概念公司。这可以说是真正的〃以彼之道，还诸彼身〃了。
釜底抽薪： 三个计划
除了〃牛卡计划〃外，另外三道关卡则分别是〃五人董事会计划〃、〃摊薄计划〃和〃改组董事会计划〃。这一系列行动有的更是在牛卡计划之前就开始做准备，可见当初李彦宏在决定接受Google的投资时，就已经推测了一年后如果百度上市对手可能的反应，从而早早布局，做到万无一失，也可谓是釜底抽薪而保险。
第一是〃五人董事会计划〃： 在第三轮私募后，李彦宏修订了原先与前两轮风险投资者订立的股东协议，规定百度董事会由五名董事组成，CEO李彦宏任董事会主席，由前两轮投资者各派出两名董事组成。董事会和优先股东有权首先否决任何非转让方之间的股权交易，有权优先选择对公司发行的证券。未经各轮优先股绝大多数股东的书面同意，公司创始人不得转让所持股份。
二是〃摊薄计划〃。百度董事会有权越过股东大会，一次性或分批发行最多1000万股优先股。董事会可以决定每批股份的数量、归属、优惠条件、权限等。这1000万股优先股接近百度总股本的三分之一，而且拥有至高无上的特权，可以预见，优先股的发行不仅是可以阻止可能的收购行为，还包括拖延或阻止控制权变动的实施，虽然如果百度一旦实施这一计划，增发的股票势必会造成对市场的冲击，对公司股价带来负面影响，但这就好比一个核武器，对潜在的收购者形成震慑。
三是〃改组董事会计划〃。公司董事会有权选举董事填补因董事会扩大或是董事辞职、死亡或除名造成的空缺，这样，李彦宏可以保证防止潜在收购者对董事会的渗透，以阻止外部股东擅自进入董事会。
第42节：厚积薄发积累�
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