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做人做事做领导-第22部分
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这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有理想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
第74节：让员工真心支持你的改革
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第二目标）。要达成第二目标也并不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标（第三目标）。要达成第三目标也并不容易……。就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就被称为“目标功能的进展”。
此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中每一阶段都规划成一幅幅的可展望的图景，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
让员工真心支持你的改革
企业组织里每天都有许多变化。在某种意义上，总经理的职责就是对变化和变革进行管理。
人们对变革的反应有好有坏，要避免那些因变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力：
1．首要任务是说明变革的理论基础
支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件和观点。接受了这些观点，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行变革，但能够认识到其好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。
越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构臃肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗。至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了，人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。
越往后拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能发生冲突，阻力越大。
交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程，不能只把这个过程的结果递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。
2．追根溯源，把改革思想产生的环境讲清楚
现在再进一步回到思想漏斗的上端，即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大，交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息，认为公藶采取的是与他们敌对的立场。
这时候会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时，员工脑子里装得都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。
原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。
高层管理包揽了整个思考过程，仔细分析了变革的意义，就员工提出的问题进行了苦苦思索。然而，他们太殷切地希望员工了解其变革，结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。
3．帮助员工转变思想
（1）避免相撞。人际关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在不安的动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的态度，形成最令你害怕的阻力。
（2）不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。
（3）让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，经理们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被严重误解了。误解是难免的，如果不让员工说出自己的看法、担心和害怕，你将面对的还有自己没意识到的误解所产主的阻力。
（4）不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明，讲清变革环境和提供反馈意见的技能。
多数经理把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就会出现了双方的脱节。经理的注意力在完成任务上、下命令和检查工作。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的前景，为什么要这么做，管理者的反馈是什么，事情的进展如何。经理只偏重于任务，而不在意环境条件，在日常动作中只能使员工不快，对变革是个不利因素。
（5）欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。
如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，经理就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。
第75节：分享提高团队业绩
通过不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。
在一定时期内，对不同群体的员工往往有不同的目标要求。有些员工暂时需要他们有所了解，另一些员工则要求全力投入。为了最好地利用有限的时间和资源，企业需要对员工作不同的分类，按优先顺序来确定在某一时期对某个群体有什么目标要求。
与员工交流变革问题就像乘扶手电梯，是一个不断运动的动态过程，其主旨就是要让公司全体人员随之而上。
不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。企业如果需要让这个员工走到扶手电梯的更上端，就要花更多时间，做更多面对面的交流。
在扶手电梯的底部，交流的重点主要在于单向地传递信息给被动的听众。到电梯中段，则需要更多对话和面对面的交流。在电梯顶部，管理层则需要多听少说。
在扶手电梯底部，重点在于完成交流任务的高效地传递信息。越往上走，重点就转向与员工关系的质量。经理必须留意任务与关系间的区别。要让一个注意任务的高级经理装模作样地去关注与员工的关系，这很难有什么成就。
驱动交流的最终因素在于员工关系的质量和员工的信任度。交流本身并不能改变员工，但肯定可以清除变革上的障碍。
分享提高团队业绩
当前，分享是管理者核心的词汇之一。对管理者来说，愿意分享，学会分享，分享育人，不仅是一件快乐的事情，更应该是一种修养，一种成功的途径。
绩效管理的理念认为，绩效管理是领导和员工共同完成的工作，是他们就绩效目标的设定和达成而进行的沟通与对话的过程。在这个过程中，管理者的主要任务是辅导员工提高业绩，帮助员工实现进步，以使员工的努力与企业的目标相一致。
这里，管理者的努力方向已经非常明确，就是通过业绩辅导促成部属提高业绩。那么，管理者如何做才能达成这个目标，真正起到绩效管理者的责任，帮助员工提高业绩呢？分享是一个很好的办法。
在绩效管理的过程，管理者通过持续不断的分享，帮助员工明确目标，明确责任和权力，明确方法和技巧，以最终实现员工能力的提高和业绩的增长。
1．分享目标
绩效管理实际上就是一种目标管理的方法，通过设定目标，清除障碍，掌握方法，提高能力，达到实现目标提高能力的目的。因此，管理者要做的第一个工作就是与员工分享企业的目标，根据企业的目标来制定部门的目标和员工个人的目标。
分享目标的过程就是设定绩效目标的过程，这个过程中领导和员工需要综合考虑企业的远景、战略和目标，员工个人的职务说明书，员工以前的绩效评价，结合考虑部门的规划和员工个人的想法，进而做出恰当的切合实际的目标设定。
目标设定既不是领导也不是员工自己的事情，是二者共同分享的结果，而且一定是领导与员工分享的结果。任何一方的单方面决定，都将对目标的执行造成困难和障碍。因为没有共同的理解和认识，在目标执行的时候，就无法协调一致，就会出现各种分歧和误解，最终导致目标流于形式。
分享目标是领导进行绩效管理的第一步，是一个良好的开端。
2．分享信息
目标制定之后，领导需要与员工充分分享达成目标所需要的信息。
信息是实现目标的媒介，离开了信息的沟通，无异于是在领导和员工之间形成了一种屏障，人为地给绩效管理制造障碍。
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德说：“一个员工掌握的信息量的多少决定了他的责任感的强弱，因为你不可能让一个什么都不知道的员工对什么事情负责。”
所以，在执行目标的过程中，领导需要与员工就企业的有关信息进行充分的沟通，把企业有关的政策、方针、决策等信息告诉员工，让员工适时地了解进行工作所必要的信息，一方面增强他们工作的责任感，一方面为员工顺利开展工作提供必要帮助。
3．分享方法和经验
管理者作为过来人，对一些困难问题的处理都有自己独到的见解和处理方法，为了使员工持续做正确的事情，领导需要将自己所掌握的知识、经验和技能分享给员工，使他们尽快掌握获取更高目标的本领与技巧，用正确的方法做正确的事情。
分享经验不是灌输和代替，而是辅导和帮助。领导应在适当的时机，通过适当的方法，将自己的方法和经验讲给员工听，或者与员工一起分析问题应该如何解决。
至于事情怎么做那是员工自己的事情，领导代替不了，也不应该去代替，让员工学会自己走路，员工才能走的更好，绩效管理才能更加有成效。
4．分享权力
做任何的工作都需要一定的权限，只有方法和经验，没有权限，方法和经验也仅仅止于理论的层面，无法得到有效的实践。
因此授权也是领导辅导员工提高业绩的一个重要的途径。
领导应该与员工分享手中的权力，赋予员工从事那份工作的权限，鼓励员工放手工作，去掉繁杂的请示汇报的程序，转变原先那种绝对的上下级关系，形成新的绩效合作伙伴的关系，让员工学会自己对自己负责。
分享权力是个敏感的事情，如何授权是个技巧，领导应在管理工作中不断地摸索，寻求最佳的授权方法，将合适的权力授给合适的人。
5．分享成果
当员工的工作取得进展或成功的时候，领导应及时与员工分享工作的成果，与员工一起总结和提高，给员工一个认可优秀的机会，以扩大积极行为所带来的正面影响，激励员工继续进步。
威廉·詹姆斯说：人的本性都是喜欢被人欣赏的。同样，在绩效管理中，员工都是喜欢看到自己的工作得到认可，得到欣赏。
第76节：成功做事需讲求细节
实践证明，及时的工作反馈的确有利于提高员工士气，激发员工潜力，鼓励员工持续追求进步。
所以，领导应在适当的时候给予员工积极的反馈，与员工一起分享工作的成果。
绩效管理不是一件容易的事情，不是管理者的随意行为，而是管理者用心的结果，要想绩效管理真正出成效，真正帮助员工提高业绩，管理者必须学会分享，将分享融入到管理过程的始终，以此帮助自己和员工共同成长和进步。
第十一章成功做事需讲求细节
没有条理、做事没有秩序的人，无论做哪一种事业都没有功效可言。而有条理、有秩序的人即使才能平庸，他的事业也往往有相当的成就。
——做事要有条理有秩序
不要为失败找借口
在职场上工作，有人经常为自己的失败找借口，时间长了，他会把“失败找借口”当成一种本能习惯，他不会承认自己有能力问题，也许很多失败是由客观因素造成的，无法避免，但他的大部分失败应是他主观原因造成的。
当你在工作中面对失败之时，不要寻找借口，而应找出失败的原因。
一个人做事不可能一辈子一帆风顺，就算没有大失败，也会有小失败。而每个人面对失败的态度也都不一样，有些人不把失败当一回事，他们认为“胜败乃兵家之常事”；也有人拼命为自己的失败找借口，告诉自己，也告诉别人：他的失败是因为别人扯了后腿、家人不帮忙，或是身体不好、运气不佳等。总之，他们可以找出一大堆理由。
在现实的工作中，不把失败当一回事的人实在不多，而这种人也不一定会成功，因为如果他不能从失败中吸取教训，尽管有过人的意志也没用。不敢面对失败，老是为失败寻找借口，不能使自己获得成功。
也许你认为失败是因为部属侵占公款，但那也是因为你用人不当，管理不善。
也许你认为失败是因为全球性的经济不景气，但那也是因为你对全球经济走向疏于了解、研究、判断，无法预测。
也许你认为失败是因为投资过大，但那也是因为你的判断有问题。
总而言之，你完全可以从自身的角度去研究失败，如你的判断能力、执行能力、管理能力等，因为事情是你做的，决策是你做的，失败当然也就是你造成的。因此，你大可不必去找很多借口。即使找到了借口，那也不能挽回你的失败。
前面说过，有些失败是来自于客观因素，逃都逃不过，但你还是不要找这种借口的好，因为找借口会成为一种习惯，让你错过探讨真正失败原因的机会，这对你日后的成功是毫无帮助的。
面对失败是件痛苦的事，因为这就仿佛自己拿着刀割伤自己一样，但不这样做又要如何？人不是要追求成功吗？因此碰到失败，要找出原因来，就好比找出身上的病因一样，以便对症医治。
要找出失败的原因并不很容易，因为人常会下意识地逃避，因此应双管齐下，自己检讨，也请别人检讨。自己检讨是主观的，有正确的，也有不正确的，别人检讨是客观的，当然也有正确的和不正确的，互相对照比较，差不多就可找出失败的真正原因了，这些原因一定和你的个性、智慧、能力有关。你不必辩白，应该好好看待这些分析，诚实地加以面对，并自我修正。如果能这么做，那你就不会再犯同样的错误，并且成功得比较快，如果一碰上失败就找借口，那很可能你这辈子失败的机会会多于成功的机会。因为你并未从根本上解决“病因”，当然也就要时常发病了！
老是为失败找借口的人除了无助于自己的成长之外，也会造成别人对你能力的不信任，这一点也是必须加以注意的。
在工作中，失败并不可怕，可怕的是你纵容失败，为失败找借口，甚至自以为胜，这才是一种人生的悲哀！
平庸与杰出，差别在细节
曾有一家电器公司的区域经理，擅长和经销商喝酒拉关系，对各种营销理论也耳熟能详，可业绩却不是很好。在他心里，始终觉得自己对负责的市场已经付出了无比的心血，也一直觉得自己是一名杰出的销售人员，是公司的业务明星。他总认为是总公司的支持政策迟迟不能到位，才是他举步维艰的罪魁祸首。
但事实的情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：每天业务员出门干了什么他根本不知道，工作中只听业务员的汇报而很少直接去了解市场，也有所谓的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访问记录都是空白的——原因是业务员觉得那都是多余的，于是他也放弃了这项工作。
最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有其他知名企业的产品。当别人指出他的这些错误时，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样子。
虽然这家企业不断吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，过硬的”，但一个不关注细节的企业必然是平庸的，后来该企业销量的不断下滑恰好说明了这一点。
平庸和杰出企业的最大的差距便是对“细节的关注”。以销售队伍而言，平庸企业的营销人员在细节上都非常的“偷懒”，上司逼得不紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，算是交差。而杰出企业的营销人员绝对不会像上面这家企业一样，只会泛泛而谈，他们的营销人员整天挂在嘴上的往往是一些很细节的问题，如分销、陈列、销售、收款等等。
在某跨国公司的杭州分公司，有一支很优秀的销售队伍，他们的团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，如何去阻击其他产品的竞争等等。当集团公司的市场和销售总监来做市场检查的时候，不是穿着西装对销售人员指手画脚，而是和业务员一起动手理货。
第77节：好细节源自周密的计划
所以该公司的巧克力多年来一直稳居市场占有率第一位，这并非是因为跨国企业的背景或者是广告做得好，其实这个品牌的大部分巧克力是在国内销售的，在国外销量极其有限。这家公司成功的一个重要原因是因为它有着一群对每个销售环节都抠得很细的销售人员，他们对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。以这家公司的订货会为例，他们拿到的业绩是其他公司订货会的4～5倍！
是他们有什么特别诱人的促销方案吗？是他们请大牌明星到会捧场吗？
都没有，惟一可圈可点的是他们对细节的关注和坚持。
为了这样的订货会，他们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础上制定了厚厚一本的“订货会操作流程手册”。在订货会之前，会议的组织者又一起去将要开会的城市进行观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。在开会前，他们又和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题及解决方式等等都做了详细的讨论。
会议开始前一天，他们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了一下，物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，又将第二天的程序完全预演了一遍。
就是这些完善的准备工作，就是这些对细节的关注，让这家公司赢得了经销商的心，赢得了整个巧克力市场。平庸企业和杰出企业的差距就在这些细节中，这些看似不起眼的细节，却往往是从平庸到杰出的天堑。
好细节源自于周密的计划
有人认为，今天的一切都变得太复杂了，没有一个人能细致地解决工作中所有的问题。他们觉得对付工作的最好办法就是埋头苦干。因此，他们很少花时间对所做的工作进行思考，也很少总结过去的成败和得失，更没有去考虑下一步的工作方向，而是一门心思地做手头的工作。他们生怕坐下来思考会耽误工作进度，耽误了眼前的利益。
不可否认，这种人也想把每一个细节做好，却因为缺乏周密的计划而只能把事情匆匆忙忙地做完，对于细节的追求只能是有心无力。因此，他们总是采用单手指打字那样的方法来进行工作，每次只做一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。
波特认为，这种做事方式是非常错误的，因为工作内容是多方面的，并不是一�
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