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[美]杰克·韦尔奇赢-第8部分
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我们再来看一个不寻常的案例，那是关于比尔·哈里森的故事，他是摩根大通银行的 CEO 。在领导自己的银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。更令人瞩目的是，要求那位仁兄离开的时候，比尔自己的政治声望还处在低谷—那正是安然公司崩溃的时候。当时许多人都在猜测，对于银行给安然公司和其他有了大麻烦的公司提供的贷款，比尔是否应该承担个人责任。
那段时间，比尔组织了一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名 CEO ，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。
于是，比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位反抗者—及其同党—挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡，比尔的变革计划也得以继续推行，取得了成功。在比尔的高层经理人培训计划得到实施的两年之后，有关的调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了 20 ％。
从管理的角度来看，比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是，在很多情况远没有这样复杂的例子中，我却看见许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出了让步。
不要这样！
随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。
大多数公司都会利用摆在眼前的机会。当竞争者失败的时候，它们就积极夺取对方的顾客；当一种新技术出现的时候，它们就进行投资，扩大生产线规模。
但是要塑造一个真正的变革型组织，你还需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会，对其做出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力，以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。
以 1997 年亚洲金融危机为例，货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件，因为他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是惟一要这样做的人。在那场危机期间， GE 就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。
日本的银行在 20 世纪 90 年代陷入危机，这给许多公司提供了以优惠的价格购买资产的机会；另外，他们有机会进入一个此前一直比较封闭的市场。例如， Ripplewood Holdings 、美国国际集团（ AIG ）、花旗集团和 GE 公司都大量参与了收购，他们敢于在当时可怕的环境中投下巨额赌注，因为许多权威人士都预言，日本经济将就此一蹶不振。结果，日本经济逐渐复苏了，那些下赌注的人成了大赢家。
破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的：工作丢了，退休金也消失得无影无踪。但是，在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候—那是一个真正悲剧性的商业事件—沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务，而 GE 也得到了其风力发电业务，价格同样很合算。对 CEO 梅西尔（ Jean…Marie Messier ）、许多雇员和公司的股东来说，维旺迪公司（ Vivendi ）的崩溃是一场灾难，但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会，而 GE 公司则购买了大量的媒体资产。
我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。油价会发生波动，大厦会被地震毁坏，公司会破产，有的国家会封闭边界。在当今的世界上，恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制—但不幸的是，还没有那么快—还是会出现将改变历史进程的选举和革命。
大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。
但有的公司有能力利用最糟糕的环境—那些“意外的机会”—而且它们也应当利用。例如，自“ 9 · 11 ”事件后，出现了一种全新的保安产业。当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。
有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。
可是有 4 条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制订清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会。就这些。
在变革来临的时候，不要背太多包袱。
不需要这样。
第 10 章 危机管理：千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第 11 章 战略：奥秘都在“调料”里
第 12 章 预算：不要让预算制订程序缺乏效率
第 13 章 有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径
第 14 章 企业的兼并收购：警惕交易狂热等致命陷阱
一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。
交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。
在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
我们要与“征服者综合症”做斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。
如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。
不管你会有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，不用说对你的情感的危害了。
第 15 章 六西格玛：它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第 16 章 合适的工作：找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
真诚或许是你最好的卖点。
如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。
第 17 章 晋升：很抱歉，没有捷径
上一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。
虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。
我也曾有过那样的时刻。当时我 24 岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。
使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从 10 岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。 1961 年，我拿着化学工 程 博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。
GE 给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且 GE 付给我的薪水也是其他公司比不了的—整整 10 500 美元。
请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了—埃克森是在德克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。
来到 GE 之后的 13 年里，我获得了 4 次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到 1973 年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位—而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。
8 年之后，我的梦想实现了。
那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？
第一个答案是运气。
任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。
有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物—比如说，在机场或者晚会上—于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。
有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。
我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（ Smith Barney ）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在 1966 年的奢华富贵了。
运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他 32 岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。
长话短说，佩里在 1985 年做上了美邦银行的副董事长，直到 1991 年退休。
但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去提拔机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的—甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”
别那样想。
因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。
我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才做了很多思考。那些问题真是五花八门：
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◎ “我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换？”
◎ “我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”
◎ “我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”
顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过 15 年的斯洛伐克也屡见不鲜。
我想，无论在哪里，答案都是相似的。
大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
◎ 要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
◎ 不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的训条。
令别人叹服的力量
如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。
但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。
早年在 GE 工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫 PPO 的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了 PPO 的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、 Celanese 和孟山都（ Monsanto ）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份 GE 应该如何争取竞争优势的大纲。
谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。
在此后的 40 年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。
又比如约翰（ John Krenicki ）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。
1997 年， GE 把约翰派到欧洲，管理那里销售额达 1 亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。 GE 的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。
总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高 8％~10％ ，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。
他的报价是 1 亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”
不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换 GE 的全球影响和渠道。
在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。 GE 与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。
最近，我向他请教了有关的经验。
“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”
今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了 7 亿美元。
至于约翰，他在 1998 年被提升为 GE 运输公司的 CEO ，到 2003 年时，则成为销售额达到 80 亿美元的 GE 塑料产业的 CEO 。
你最大的敌人就是自己
如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织后面当刺头。
当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情，每次发生的时候，你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。
此时，或许大多数人会想：“为什么我要去麻烦老板呢？我永远都不会。”
好，再仔细想想。
许多人可以做出非常杰出的业绩，但是如果你不认同公司的价值观和行为模式，那你就有让上述事情发生的风险。
例如有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到 GE 总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些 MBA 设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了 3~4 年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到 GE 内部的某个产业部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个产业部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些 MBA 从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。
詹姆斯当时 32 岁，我们是从一家顶尖的咨询公司把他挖来的，他从商学院毕业之后就一直待在那里。他是欧洲血统，口齿伶俐，在我看来，他还非常聪明，有出色的履历，为好几个产业做过咨询。我们曾以为，在六个月之内，起码会有三个以上的 GE 产业部门为了争夺他而打起来。
可是一年过去了，却没有人答理他。我也不知道为什么。直到有一天，我与他的老板和人力资源部门的人坐下来，为他做第一次业绩考评的时候，我才了解到，他每天都是上午 10 点或 11 点才来公司，当然下班也很晚，往往是 8 点左右。他投入工作的总时间并不少，而这样的时间表对于那些独立性很强的工作者而言也无可厚非。例如，在我们的研发部门，就有很多人喜欢在晚上工作，销售部门的人的上下班时间也是根据他们在不同时区的客户的需要决定的。
然而，詹姆斯的作息时间表，对于他所在的那个公司而言却并不合适，因为那些生产线上的经理们通常都在上午 8 点甚至更早的时候上班，全天的会议和工作安排也都围绕那个时刻进行。
可惜，詹姆斯并不关心 GE 的行为习惯，他有自己做事情的方式。
当他跟我的助理打电话，希望得到其他任命之后，我更是明白了其中的原由。我们见面了，就他的职业未来做了一番讨论，然后他透露了自己真正的来访目的。
他问：“我可以坐专机去参加一线的会议吗？”
我当场告诉他，他疯了。“你想跟所有的人决裂吗？”我说，“你现在的作息规律已经让别人怨声载道了。要是再炫耀自己，你只能是自绝于这个企业。这种做法不符合我们的文化。”
“我愿意自己付汽油费。”
“根本不是汽油费的问题！”我说。
尽管詹姆斯并不认同我们的价值观，他还是在业务部门得到了一个职位。由于他的头脑、活力和背景，我让他负责一个小规模的部门，那是我们在欧洲收购的一个有点儿麻烦的企业，此前派去的两位美国经理也都没能做好。把他放到那里，是典型的“填鸭式”的职位安排，尽管我心存疑虑，还是强迫自己把他安插到公司的业务中间去了。
依然没有奏效。与美国部门的文化习惯一样， GE 欧洲部门的企业文化也未能改变他。最终，詹姆斯还是离开了。
而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。
相反，我们再看看凯文（ Kevin Sharer ）的例子。与詹姆斯一样，他也参与了总部的业务拓展计划。
在加入 GE 之前，凯文曾经在美国海军学院获得航空工程学位，在核动力攻击型潜艇上服役了 4 年，然后他加盟麦肯锡公司，又工作了两年。毫无疑问，他也具有与詹姆斯一样的高智商，也同样勤奋、有抱负，同时更为成熟稳重。凯文明白， GE 向来重视团队协作，而他自己则是团队的成员。他很早上班，工作无比勤奋，从来不寻求个人表现。
凯文在业务拓展计划中工作了两年，此后三年去了业务部门。那时，他已经获得了普遍的认可，我们决定大胆提拔他，让他成为公司的 100 名副总裁之一，负责航海和工业涡轮机业务。
很不幸，就在我们打算通知他的那一天，凯文告诉我们，他打算离开公司，因为 MCI 公司正对他虚位以待。我们尽可能地挽留，但他去意已决。几年之后，他又离开 MCI ，成为安进公司�
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