一个狗娘养的自白-第10部分

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　　哪怕如此我还是知道这个想法极其大胆在公司内外都会遇到很大困难。
　　我决定采取用茶匙小口喂的简单策略。我希望稳定地赢得支持哪怕速度稍慢一些。从推广较为容易的地方着手我希望列出支持者的名单让他们帮助我解决推广中比较困难的问题。
　　结果有用。两年之后当加内特公司董事会投票支持启动《今日美国》计划时美国国家广播公司的前任主席朱利安·古德曼董事说：“一个理想自有其积蓄感染力的方式尤其是当这个理想是由董事长提出来的时候。”
　　我的家人最早得到消息而且也是最早列入支持者名单的。之后是加内特公司里面的几位密友再后慢慢发展到更为广泛的公司同仁后来才是公司的董事会成员们最后是我的评论人。到末了潜在的消费者也接受了。
　　拖上家人
　　我的家人必须知道正在发生什么事情这一点相当重要。如果启动《今日美国》项目那将意味着我的全部时间和精力绝对会投入其中而且要持续多年。而且我知道自己会成为国人嘲笑的对象评论者也会冷嘲热讽。家人必须要明白而且能够处理这些事情。
　　我相当走运因为我的两个孩子以前都经历过类似的事情。他们明白父亲受煎熬的时候自己应该保持冷静。他们准备好了接受新一轮的冒险当然也准备好了接受人们的虐待。
　　当时丹已经26岁并且成为一名新闻教育工作者。他十几岁的时候经历过很多动荡不安的人际关系变化我和他已经成为好朋友。
　　简当时24岁在范得比尔特大学学法律。她在佛罗里达大学研究过足球队员及其兄弟会之后就成为一名正儿八经的学者了。对父亲的冒险活动她是支持的也能从中得到满足。
　　当时是我与佛罗里达参议员罗里·威尔逊的婚姻生活的最后一年。哪怕两人之间的浪漫感情已经消失但仍然能够理解彼此在职业上的计划。她头脑敏锐对我把握《今日美国》的宗旨是极有帮助的。‘
　　由于家人都知情也跟我站在一边接下来我就去加内特公司内部找自己的心腹至交。按照下面的这个顺序但方法却彼此完全不同：
　　＊约翰·奎因当时他有53岁是首席新闻执行官。奎因为人跟我差不多。是我派去专门看管财务人员的那些财务人员不断施压总想把收益放在产品之前。他成为我们公司的良知所在。
　　＊约翰·赫塞尔顿当时59岁是负责报业事务的总裁。他是个中规中矩的人做事不张扬脚踏实地善于妥协。
　　＊道格拉斯·麦柯金戴尔当时40岁是首席财务官和法律事务主管。在财务和法律事务方面他是一位了不起的战略家。
　　我和这三个人都是首席执行官办公室的成员办公室是我组建的也由我本人充当主席。多年以来这个三人小组为我各种各样的行动提供了相当稳定的支持。
　　奎因：有远见有前瞻能力很贪婪但又很有人情味充满。
　　麦柯金戴尔：为人谨慎有些守旧冷酷没有。
　　赫塞尔顿：是一位沉闷的妥协者。
　　每一个大型机构的高层管理人员都应该有这样的人员组合。
　　任何一家公司的首席执行官都不应该假定自己能够唱独角戏这一点相当重要。同样重要的是他不能让自己的左右全都围满思想与行为风格一样的人。
　　正是这个原因我的三驾马车对我的用处如此之大。任何时候我都可以指望他们强行推进或者悬崖勒马或保持中间状态。
　　后来在《今日美国》处在形成阶段的时候我又往首席执行官办公室里加进了一个人是玛德琳·简宁斯当时已经46岁是标准品牌公司人际关系部的部长。我请她来当主管人事的副总裁和首席执行官办公室的成员。她成为一名得力助手也提供了一个以女性眼光看事的角度对全部由男性构成的顾问圈子形成了强大的弥补作用。
　　我让奎因和麦柯金戴尔彼此相左很喜欢他们这样并且从中受益无论是在公开场合还是在私人事务中他们也很喜欢这样。他们两个人意见相左这样可以刺激新思想的产生对无论大小的各种事务都是更加详细的审视。
　　辩论的益处
　　哪怕对做出的决定已经相当确信公开辩论还是有益于所有人的。
　　在奎因与麦柯金戴尔之间的对抗中和事佬赫塞尔顿总是会在两极尖锐对立出现之前适时介入。他的妥协干预总是正好与主席的意愿相吻合因为他相当明白我的意思。或者我会提前告诉他我到底倾向于哪一方。
　　由于我为《今日美国》而寻找的是支持者而不是警告或妥协因此我总是先去找奎因话总是说得直白明确。
　　他总是一激就上全盘支持“这是个好机会必须要抓住”他说。奎因很快明白这个重大的冒险活动一旦成功从职业的角度上看会对加内特公司意味着什么。奎因从不担心利润的问题他把这样的事情交给麦柯金戴尔去操心。而道格一向的原则是只考虑利润其他的先放到一边去。
　　奎因的职业本能是搅和：这意味着一个出口或者是一个避难所。加内特公司的记者每年都有离开的他们在我们设在契利柯特、钱柏斯伯格、雷诺或罗切斯特的实习基地得到培训之后就想去大都会的报纸、杂志或网络。
　　这有助于我们吸引和留住来自各所高校的最好的天才记者而且有助于使加内特公司从一个小型报业联盟一步发展为大型报业集团。
　　我和奎因开始筹划如何把这个计划的想法一点点灌输给其他人。我们还开始计划研究与开发方案从而导致项目的最后启动。
　　我们谨小慎微一步一步地向前迈进在两年时间里我指导着这个过程的进展之后再请董事会做出“开始”决定。
　　1979年11月18日：我给首席执行官办公室的各位成员打电话包括赫塞尔顿、麦柯金戴尔、奎因讨论“某些年终回顾和未来计划”问题。
　　那是罗切斯特一个寒冷和沉闷的早晨在公司总部25楼董事室里壁炉的柴火发出劈啪的响声我们4个人谈起了行将结束的一年。我们一致认为那又是不错的一年的确也是如此。
　　那一年我们以3。62亿美元的低价收购了综合传讯公司使我们得到7家电视台、在辛辛那提和奥克兰的几家大报还有北美最大的户外广告公司当时该公司共有38，000块广告牌。
　　“业务跟平常一样”但给我们带来了10。65亿美元的收入那是我们的年收入第一次达到10亿美元以上共有1。35亿美元的利润比头一年上升19％。
　　麦柯金戴尔很喜欢谈论数字我把话题转开了。
　　“我们来谈谈来年和未来吧。”我说。我起立站起身来在壁炉前来回踱步。我经常会在开会的时候来回踱步这么做的时候麦柯金戴尔总是会紧张起来别的人也是一样。他们明白这是一个信号表示我要么感到无聊了要么是在想什么事情要么是准备突然之间向他们发问。
　　无论是哪一种会议我很少一气坐到底的。我站着的时候思想更清晰走路的时候也是一样包括伸展腿脚的时候。活动身体不仅仅让我头脑清晰敏锐而且还有助于我更好地观察一些人更容易明白人们在讨论什么事情。
　　“我们的业务在发生变化”我说“我们不能总是这么无休止地收购别人留下的破烂货。如果我们希望保持在前沿位置那就必须要更多地有所建设要么是把我们已经拥有的东西建设好要么平地再建高楼。”
　　麦柯金戴尔跟平常一样总是明白我的意思他发问：“您在想什么事情？”
　　“不能肯定”我答道“但是我们需要花些时间和精力进行研究。得想个办法控制卫星让它帮助我们把已经拥有的东西或者能够制造的东西发送和销售出去。也许来一个超级电视也许来一份星期天的报纸增刊也许再办一家全国性的报纸。”
　　“要多少钱？”道格提出一个尖锐的问题。
　　“我只是在考虑明年要花上百万美元做研究。”我很低调地回答。
　　道格连眼都不眨一下。他明白花百万美元进行研究和开发对于我们这种规模的公司来说是小菜一碟哪怕大部分传媒公司根本不在这样的领域里这么做或者根本不花钱。
　　但他想知道更多：“这笔钱怎么花？您将雇用什么人？您想探索什么问题？”
　　“道格啊我会想出办法来花这笔钱的。你来考虑预算吧。”我说。
　　散会的时候我猜想三位关键的助手一定在考虑下面这些五花八门的事情：
　　＊奎因：纽哈斯的全国性报纸计划已经得到资助。火车轮子已经开始滚动了可能很难停下来。
　　＊赫塞尔顿：只要不是一头扎进去搞些认真的研究看看有哪些新的机遇那还是极有必要的。
　　＊麦柯金戴尔：我不能够肯定他到底在想什么但是100万美元的确也算不得什么如果他的脑子里又在思考什么疯狂的点子那我们也有足够多的时间说服他放弃。
　　1979年12月18日：加内特公司董事会在华盛顿的希尔顿首都饭店开会。已经有了一个好年头已经有了一次很成功的会议人人都感觉不错。当董事会感觉不错的时候任何一家公司的首席执行官都很容易把一些看似轻松的新点子或新项目灌输给各位成员哪怕实际上这些点子比听上去的规模庞大得多。
　　搁置梦想
　　到会议快结束的时候按照会议日程要讨论“其他事项”我提出报告说首席执行官办公室已经决定在明年进行一些研发工作。
　　“我们将建立一个特别工作组由我们公司最聪明的几位年轻高级主管组成。他们将研究报业和电视业有什么新东西尤其是研究一下看看我们能否以更多方法给卫星披上马甲好把更多的消息发送给更多的人。我们已经拨出约100万美元供研发项目使用。假如顺利到年底之前我们将拿出多种可能性方案供大家讨论。”
　　不是什么了不起的决定。不需要投票只是小小地喂了一口。在人们明白某些事情之前重要的是先不要把这件事情告诉他们尤其是不要告诉公司的董事。
　　1980年3月5日：加内特公司的一件新闻稿给报业和公众喂了第一口。新闻稿的内容是：“今天加内特公司宣布已经建立一支特别的研发工作组并任命两位新的总管探索新的投资机会。”
　　这两项相当一般的任命使真正要做的事情显得不那么重要。新闻稿继续说：“研发工作组将探索整个传媒领域存在的任何投资机会看看如何能够更好地服务于读者、广告商、评论人和听众。”
　　根本没有提到什么全国性的报纸。
　　这种烟幕是小口喂食活动中重要的一部分。我不希望公司董事或其他任何内部人士太快就提出很多问题因为这样做有可能使公司内部的人产生意见对立。我当然也不希望竞争者知道我们在认真探索开创一份全国性报纸的意图。
　　当时《纽约时报》已经在逐步但很小心地扩张其全国版。我知道《华盛顿邮报》正在考虑和谈论搞一个全国版的事情（最后办成了一家有气无力的小型周刊）。鲁帕特·默多克当时有发行量极大的全国性周刊《星报》他对全国和世界规模的冒险事业胃口极大。
　　因为我相当熟悉《华盛顿邮报》的拥有者那批蓝血贵族因此知道办过《笨拙画报》的萨尔茨伯格或凯伊·格莱汉姆都不会有什么很大的冒险举动。但是鲁帕特是一个性情古怪的人物。我可不想给他或其他任何一个有胆子的人赶紧着手起草他们自己的计划的理由。
　　新闻稿发出的头一个星期我第一次与特别工作组开会。这个小组是在奎因和赫塞尔顿的帮助下组建起来的。我并没有征询麦柯金戴尔的意见因为我不想在项目还没有开始的时候就有人站出来说没有钱办事结果使计划流产。当然我后来会把这些人召集起来以便起草一个业务计划书。
　　这几个人都有在加内特公司工作过的背景：
　　＊汤姆·克雷当时30岁。是个极聪明和有进取心的报人跟他的兄弟约翰一样。约翰现在是加内特公司的首席执行官。他在新闻调查研究方面是有业绩的。
　　＊拉里·萨克特当时30岁。他是技术和卫星方面的专家是我从《国际论坛报》那边挖过来的。
　　＊弗兰克·维加当时31岁。是一位口气强硬的发行斗士。我尤其喜欢他是因为他总是不加犹豫就敢顶嘴。
　　这个四人小组的平均年龄为30岁。我要确保这些年轻的幻想家能够把眼光盯住未来。
　　为了看管住这几个人将使他们合力行事我派了一名特别工作组的协调人是文斯·斯贝萨诺当时52岁是《今日》报在佛罗里达的出版人。他是我久经考验的朋友和同事。如果我告诉他喜欢火车朝哪个方向开他会一直把住大方向。
　　我决定把工作小组的总部设在佛罗里达可可阿海滩一处远离人群的别墅里离我设在南瓜中心的隐避处北边大街只有约5个街区远。
　　由于这事实上就是一个小型的智囊团因此我不想工作组的成员受到太多打搅。在大约6个月的时间里我希望他们撇开“NN计划”之外别的什么事情都不去考虑。
　　我对这支特别小组和首席执行官办公室的成员说把这个计划命名为NN计划是因为NN两个字母代表“National　Newspaper（全国性报纸）　”。而别人会以为那两个字母只是代表“New　Newspaper（新报纸）　”我们当然应该鼓励别人产生那样的错觉。
　　纽哈斯的胡扯
　　很快就有话传到我这里来加内特公司外面一些爱说笑打趣的人把NN计划说成是“Neuharth‘s　Nonsense（纽哈斯的胡扯）”。
　　我闻讯大笑。我们准备干的事情竞争对手越是小看越是好。
　　1980年2月29日由5个成员组成的NN计划组在南瓜中心召开了第一次会议。
　　我已经跟他们每个人单独谈到我们的目标是要为加内特公司找到一个办法看如何能够成功地启动一份全国性的报纸。
　　在第一次集体会议上我发表了一通鼓励性的演说然后详细说明了这个工作组的使命：
　　“14年前我们成功地启动了《今日》报今天我们离启动那份报纸的地方只有几英里远。美国将人类送上太空送上月球又返回的发射台离我们也只有几英里远。
　　“现在我希望能够放开眼光看看我们能够做点什么别人没有尝试过的、惊天动地的大事启动一份面对普通读者的、真正属于全国性规模的报纸。
　　“如果我们动手干而且成功了那我们就会创造历史。如果我们尝试然后又失败了我们仍然会创造历史。哪怕我们最后决定不这么干那我们还是会因为进行了这样的探索而得到相当大的乐趣。”
　　我简要地阐述了必须要详细了解和回答的4大关键问题其中的问题各适合四位未来派当中每一位的专长：
　　＊我们能否设计一种全国性的报纸使其能够抓住全国足够数量的读者以确保这样的一份全国性报纸有创办的价值？有多少读者可以抓住？
　　＊我们有否力量编辑和印刷这样一份全国性报纸？
　　＊我们能否在全国范围内发行和销售它？
　　＊我们可否得到必要的广告客户支持？
　　虽然在给工作组下达任务时我用的是“是否”这样的字眼但是关键还是在“如何”上面。他们听懂了我的意思。
　　汤姆·克雷后来说：“虽然艾尔要我们研究这件事情能否干但他提问时的用词却如此明显地表示他期望答案是‘可以’。”
　　维加后来回忆说：“那实际上是一次启发智慧的会议。艾尔不停地用‘天才’和‘神童’等的字眼形容我们。整个会议期间我都感到热血沸腾。听起来就好像我们是位使徒准备在自己的业务范围内创造一个新时代。”
　　NN计划已经摆好姿势随时准备再造报业了。
　　有话直说：梦想是发明之母。
　　套住算计者的马头
　　人们有些害怕艾尔。他的能力和思想倾向有时候甚至是他的意愿会给人这么一个印象好像他会火烧你的屁股或者对你给予巨大打击让你在公司里再也不被人注意。
　　──吉米·托马斯
　　加内特公司财务主管
　　善于算计的人捂住钱袋子的人无论你怎么称呼吧他们都是一类的人。他们可能在一家鞋厂工作也有可能在一家报业公司工作。对他们来说这样的差别并不重要。
　　他们都是极聪明的家伙受过很好的教育本意也是好的他们办公室的墙上都挂着MBA学位证书。
　　他们所有人都明白如何数钱。他们当中一些人知道如何管理钱。极少数人还知道如何挣钱。但他们当中没有一个人愿意拿钱去冒险。
　　他们保守过分严格都是些婊子养的。标准很窄他们的眼光从来都不会越出下个季度收益报表之外。《今日美国》的创办过程显露出加内特公司里面最大的一些算计者尽管他们在自己的业内都是最能干的人。
　　在1980年的大部分时间内NN计划工作组努力思考着如何启动一份全国性报纸我的大部分时间则用在如何牢牢地控制住那些算计者不让他们企图使该计划流产的意图得逞。
　　随时可用但永不能居于顶层
　　对于任何一项业务操作来说聪明的财务人员都是非常重要的。但是如果首席执行官让那些算计者制订公司政策或者形成长期决定那就是要让公司保持现状最后慢慢死亡。
　　财务部门的专家必须随时可用但永远也不能居于顶层。
　　他们大部分人都认为一路省钱也可以发达起来。除非首席执行官使他们的努力扭转方向否则他们极有可能把大部分时间花在管理小钱上无论是在干几百万的事情还是几十亿的事情。
　　我总是努力把这一点说得很明白算计者是服务部门而非警察部门。但是他们总是听不进这样的话。
　　加内特公司的顶层算计者是道格·麦柯金戴尔他是业内最好的专家。他还是最没有气度的思想者。首席执行官没有事情让他忙碌的时候他就在小钱的事情上挑刺找碴儿。
　　这样的例子不计其数现列举两个：
　　1980年的大部分时间我都在全国和世界各地到处飞。在飞机上我经常听说一些人有可能把报纸卖掉还遇到一些国内或者国外的业务主管人或者是一些政府高官。为了营造上等印象我决定为飞行部门的工作人员订购制服。
　　麦柯金戴尔阻止购买并给我送来了这样一份备忘录：
　　“飞行部门的制服……每人每套1，450美元……极大的一笔开销。我想思考出更好的办法来浪费公司的钱但目前还没有想出来。”
　　当时我们公司的年收入已经达到10亿美元。
　　我给了这样一个答复作为反击：“我不同意！这笔钱算不了什么。这些衣服最终会使我们的飞行作业看起来是一流的。这是一个很好的例子说明小小的一笔开支可以大大增强公司的形象。不能光从财务上去衡量此事这是相当重要的你得明白这个道理。”
　　我们还是订购了制服。
　　算计者眼光短浅当他们变成照看小钱的囚徒时往往都不能自我约束成为第二天性。他们想要管的钱数额越来越小。
　　我有一个习惯加内特公司开会的时候要为所有董事及其妻子订购特别的礼物。这些礼物一般来说不是很贵但是总体来说适合我们开会的地域特点。
　　1989年2月我最后一次召集例外董事会议大家到了维京群岛加内特公司在维京群岛上拥有一份《每日新闻报》。我为17位董事、他们的妻子和特别来宾订购了25副保时捷太阳镜每副102美元好让他们欣赏圣托马斯的阳光。
　　会议结束以后麦柯金戴尔去检查还剩余多少副眼镜结果发现还有两套没有下落。他派特别助理到董事会递交一份备忘录要求把所有收到太阳镜的人员名单记下来。
　　结果发现他很关心的那两副没有下落的眼镜送给了维京群岛《每日新闻报》的出版人及其妻子因为他们两位是我们在维京群岛上的主人。
　　一家30亿美元公司的首席财务执行官亲自过问两副太阳镜的事情！
　　吉斯通式警察明白自己的形象
　　我的结论是大部分财务官员喜欢扮演吉斯通式警察的角色其中一个理由是他们把自己的很大一部分时间用于欺瞒、谋划别人有时候还用花言巧语欺骗别人无论这些人是政府官员、银行家还是经纪人因此他们认为别人也是这么做的。结果他们把很大一部分精力用来寻找证据说明别人也跟自己一样狡猾。
　　多年以来我的很多高级同仁都对道格和他一班人马的那一套古怪做法很是不满因此催促我将他赶走。我没有这么做主要原因如下：
　　＊他是拔尖的交易分析人士和财务管理人假如首席执行官能够对他进行合适的指导的话。
　　＊我利用他拘泥于小钱的方法向员工们明确指出公司政策要有创意要靠一路销售达到繁荣而不是保守吝啬不是靠省钱发达。
　　＊在一家大型公司里不同的声音导致对话而对话会导致良好的决策假如首席执行官足够聪明也有胆子做出正确的决策的话。
　　在对待《今日美国》的项目上因为道格明确表示自己的算计者心态并且催促自己的下属也这么干所以他和手下的那一班人在其他部门的一些人眼里看起来是一些坏家伙因为别的部门都希望让《今日美国》有一试真假的公平机会。
　　在算计者反对的很多项目上