企业家人事管理之原则-第5部分

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增加到如今的330家。

　　　　该公司总经理s　沃尔顿关心他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有〃我们关心我们的员工〃字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为〃合伙人〃，而不是雇员。s　沃尔顿倾听员工们的意见。他说：〃关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。〃于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国《华尔街日报》报道说：〃几星期前的一个晚上，沃尔顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。〃令人惊讶的不是这个故事本身，而是这样一个有着20亿美元资产的企业的最高一级经理居然还如此深切地关心着他的员工。

　　　　难怪员工们都亲切地称他为〃山姆先生〃。

　　　　5。东芝企业：为员工献上爱心

　　　　一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。

　　　　士光敏夫使东芝企业获得成功的秘决是〃重视人的开发与活用〃。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说：〃我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』的语言，使我获得极大的收益。〃

　　　　例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述〃人是最宝贵〃的道理。职工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

　　　　讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：〃社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作〃！面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪水满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。

　　　　6。本田公司；在企业内贯沏〃平等〃

　　　　日本企业家本田宗一郎在短短的20年间创建了世界上最大的摩托车公司，并开始制造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（ham）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？

　　　　在ham，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，ham中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。

　　　　本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。

　　　　创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓『性』思维方式，今天的青年员工被鼓励说这类话：〃哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。〃由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。

　　　　7。艾柯卡：挑选更好的奖惩时机和方式

　　　　美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极『性』。心理学家查利　比彻姆说过：〃要赞美某人，用白纸黑字；要申诉某人，打电话。〃就是这个道理。

　　　　艾柯卡的基本做法是：

　　　　1。与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间起码要与花在讲上的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极『性』，一个普普通通的公司和一个干得很出『色』的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。

　　　　2。让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办法是让他们了解整个策划的行动，使他们个个成为其中一部分。

　　　　3。要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候，下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。

　　　　艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极『性』，他的成绩就很大。要使每一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极『性』，经理人员可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

　　　　8。rk公司：注重奖惩的料学『性』

　　　　中国rk公司是一家专门生产日本式y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托公司投资合营，投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78。6万美元。公司经营成功的经验主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。

　　　　rk公司员工平均年龄仅为19。7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据〃奖勤罚懒、奖优罚劣〃的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了6个不准：上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了4个不准：上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭莱端进工作场所者罚款5…10元，随地吐痰者罚款4…7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作，个人力求上进的良好的风气。

　　　　在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。rk公司的工资制度是基本工资＋附加工资＋浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50％）＋奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个员工完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出『色』的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常『性』的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化的建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。

　　　　该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积极『性』，取得了很好的效益。

　　　　9。蔡万霖：事事亲问亲历

　　　　台湾大富豪蔡万霖1979年以后接掌着拥有10余家分公司的霖园关系企业集团，他以为，凡事都有个〃纲〃、〃目〃关系，只有牢牢地把〃纲〃举起来，那〃目〃就会张开，从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时，看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。

　　　　他常说：〃我今天掌管这么大的家业，首要的是必须抓住这个'纲'，不然的话，就会出『乱』子，甚至会搞砸锅……〃具体工作中，他的一套做法完全符合美国管理学家的高论：〃一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动〃。作为总经理，他不能有丝毫的迟疑，要做的第一件事就是先抓好高级职员，这是企业的主力、骨干，不把他们的主观能动『性』发挥出来，就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项任务。蔡万霖有自己的专用电梯，不管何时，他都会乘上电梯，从他设在国泰大楼28层的办公室里，到所要去的员工办公处，一是要了解那里的业务情况，二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，唯恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想出去转转，或打打高尔夫球，那也只能是想想而已。因为，没有人知道总经理什么时候会上来，什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来晚归，工作10多个小时，不辞辛苦，那么，身为他的部下，能不好好干吗？什么迟到、早退、中途溜号，或是出工不出力等等，都是不应该有的啊！因此，员工们每天工作都很紧张，都在为完成任务而忙碌不息！

　　　　蔡万霖说：〃我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。〃他的办公桌上不仅有录音自动电话，有移动式电话，也有〃大哥大〃，还有大屏幕电视监查系统，不出500坪面积办公的处所，就能了解到你所要了解的东西。即使这样，他还是坚持到员工中去，以掌握住员工内心世界里的东酉，也才能对症下〃『药』〃，话才能说到点子上。所以到处走动便成了他的职业习惯。〃在这方面，我可能有点'霸道'，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。〃蔡总经理的一席话，使员工们个个心服口服。

　　　　〃没有规矩，不能成方圆〃蔡万霖不仅以此去教育公司的员工，更以此教育他的孩子，他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人，就必须牢记〃教养比门弟更重要〃，否则难以成材。他的3个儿子都在国泰担任关系企业副董事职务，蔡万霖严加管制，更不准晚上出门应酬。谁晚上外出了，他就会搬张椅子坐在门口，非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次，儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们，深深地被感动，因此也就更加规规矩矩了。有一次，一个儿子酒醉迟归，他当场打了儿子一记耳光，那响声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手，连丝毫怨恨之意也没有，并表示一定听父亲的话，老老实实地做人，痛改前非，下不为例。

　　　　〃子不教，父之过〃。蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任，更主要的是表现他的高尚品德和博大胸怀！

　　　　

企业家人事管理之原则　第3章　给员工一个自由发挥的空间

　　　　知人善任，就是要给员工一个自由发挥的空间，压在五行山下的孙悟空七十二变再成害也是有招使不出，同样，企业应多给〃孙悟空〃发挥的余地，少几座五行山。

　　　　一、充分发扬民主

　　　　知人选才不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来识人选才，就相当于用众人的眼睛在观察，相当于用众人的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到知人选人上来，我们则把依靠员工发现和识别人才称之为〃员工路线法〃。

　　　　应当承认，近几年来在选拔人才工作中，往往存在着一种〃神秘感〃。认为这是〃上级的事〃、〃业务部门的事〃，员工万万不可涉及。只有在绝对保密的情况下进行，才能保持员工思想的平稳；只有领导和业务部门掌握方针政策，才能保证选好人才等。由于〃神秘感〃　的存在，所以识别和选拔人才工作往往局限在少数领导和业务部门中，出现不少弊端，看错人的现象屡屡出现。使用员工路线法识人选才就能较好地克服这些弊端。具体说来，它主要有三个特点：

　　　　1准确『性』。《孟子　尽心上》指出：〃有事君人者，事君则为容悦也；有安社稷臣者，以安社稷为悦者也。〃　就是说，有的人侍奉君主，是为了邀宠讨好；有的则不为讨好，属于以安定国家为己任的贤臣。现实中也有类似情况：有的人做工作是专为了邀宠讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识。从而造成不选人才选庸才的情况。若注意听取员工意见或实行员工选举，就会有助于避免此种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，但却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善迎合却实于的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且自会有公正的评价。

　　　　2广泛『性』。我国长达几千年的封建社会，小生产一直占主导地位。在小生产基础上形成的小生产的思想方式有着浓厚的思想基础和市场。其中也反映到领导用人领域，较为突出的是识人、选才的范围狭窄，形式单一。有权选人的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有选人权利。在选人的方法上主要采用领导提名任用。而且能够进入领导者视野的又往往是身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇『性』和依附『性』。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法去识人选才就可以扩大视野，广泛地挑选人才。

　　　　3积极『性』。通过发动员工荐举人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易认同，容易眼从领导，容易尽力协作，容易激发起当选者强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法识人选才大有好处。

　　　　员工路线法的类型是多种多样的，从领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。

　　　　1。民意测验

　　　　民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确『性』。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这些意见进行综合分析，借以对某问题作出调查结论或作出决策。领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同于普通调查，采取这种方式要注意：1要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；2挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；3必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，才能取得效果。

　　　　2。民主评议

　　　　目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁来代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干部，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部门所知的人才。有28人被确定为后备干部，大大开阔了领导识才的深度和广度。从广义来说，民主评议还包括员工自我评价和员工与员工之问互相评议。通过评优、评先，使领导者进一步认识人、了解人，为领导者用好人提供心理依据。这种方法，现在已经被越来越多的单位所采用，实践证明是行之有效的。

　　　　3。民主椎荐

　　　　这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，是一种很细致的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。1要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是〃奉命〃　推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况和推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。2要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究出一个预案。3要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。

　　　　应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是〃民主〃，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行〃三公开〃：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，对学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。

　　　　采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查和决断中，特别是防止打着走员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：1对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的〃尖子〃，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。2领导没有列人预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心，慎重的态度。对员工一致椎荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。3领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谈奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚而强『奸』民意，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。4个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。总之，我们只有真心实意地走员工路线，〃以一国目视，以一国耳听〃，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。

　　　　二、不过多指责