企业家人事管理之原则-第7部分

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　　　　劳勃　盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，〃将权力与责任分散〃，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：〃公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。〃他还说：〃通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。〃事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。

　　　　放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极『性』，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好〃度〃，〃过犹不及〃，〃物极必及〃。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。

　　　　3。人尽其才

　　　　领导者在用人时应该坚持〃用人不疑，疑人不用〃的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：〃你们放手去干好了！〃这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

　　　　周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国『共产』党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，〃两把菜刀闹革命〃，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他但任小利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大的贡献。

　　　　在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要『性』，并用之于实践大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实说明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速度发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展！

　　　　让下属能够按照自我意志工作

　　　　所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。

　　　　人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业『性』的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业『性』的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。

　　　　在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示：〃能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。〃

　　　　再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90％可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40％，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占10％而已。

　　　　工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。

　　　　让下属畅所欲言

　　　　假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。

　　　　我曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说：〃在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们lit以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！〃另一名男职员也说：〃在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。〃由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。

　　　　我曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题：〃在你的工作场所，有没有感到不当的压力？〃所得的结果如下：

　　　　未感觉到不当压力者111名

　　　　稍感觉有不当压力者135名

　　　　感觉压力十分强烈者54名

　　　　其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点：

　　　　（1）跟上司、同事可以自由交谈；

　　　　（2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述；

　　　　（3）自己可以自由自在地做事。

　　　　感觉有下当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6％而已。

　　　　从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91％都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10％而已。

　　　　然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不致于无理地认为这些规定是不当的。

　　　　能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。

　　　　但是，在能够自由发言的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。我曾经问过员工们：〃在工作上，你能不能和上司自由地讨论？〃在领导方面，有96％认为：〃我能够跟部属自由讨论。〃但是，他的部属有55％的人回答：〃不能自由讨论。〃关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，意即主管还未了解部属真正的意向。

　　　　上司也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，假如有时部属毫不保留地说出，上司一时无法接受，便很容易生气，不问青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就会不再直言了，同时，他的工作热诚也随之消失！

　　　　能够对上司直言的部属，都是对于工作很热心、认真的。如果可使他们安心顺意，并形成能自由交谈之气氛环境的时候，你的事业自然显得朝气蓬勃。

　　　　4。才尽其用

　　　　所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其〃长〃而抑其〃短〃，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，才尽其用。

　　　　用人用其长。古人曰：〃用人如器，各取所长。〃　战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：〃苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。〃　古时一乘战车有四土三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：〃我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。〃　子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：〃依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的相木和锌材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸候征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！〃　卫侯听了这番话，笑着对子思说：〃我明白了，愿意接受你的指教！〃

　　　　金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：〃用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。〃

　　　　用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。

　　　　现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的〃通才〃　早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位〃万事通〃，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。

　　　　历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的〃过失〃，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。

　　　　经典案例：

　　　　1。东方饭店：大家办饭店

　　　　1982年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际最佳饭店。在这次〃国际大赛〃中，泰国曼谷东方饭店荣获了〃世界第一〃的桂冠。1984年9月，又第4次赢得了〃世界最佳饭店〃的殊荣。饭店总经理是库特　瓦赫特法伊特尔，但对泰国人来说，瓦赫特法伊特这日尔曼姓实在太难念，因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为〃库特先生〃。

　　　　库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独挡一面，这正是总经理得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：〃大家办饭店〃。的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为〃本年度最佳经理〃。

　　　　大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。每天上午8点半，库特主持召开总经理和10位部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语，各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲得准确客观，同时讲明责任、限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。

　　　　其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，这对于提高员工的积极『性』，融洽相互之间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店的一个部门经理所说的那样：〃要谈东方饭店的成功'秘诀'，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来〃。

　　　　劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350美元，比大学讲师高，这对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的〃劳资关系委员会〃得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成的。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接〃『插』手〃它的工作。员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终〃红包〃、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。尤其是最后一条，对于员工来说无疑是一种促进他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还十分重用『妇』女，该饭店的14名部门负责人中，女『性』占了一半。在由各部门经理组成的〃常委会〃里，『妇』女占多数，而且全是泰国人。

　　　　这就是库特　瓦赫特法特尔的用人之道。

　　　　2。日本大和精工株式会社：使员工愉快地工作

　　　　日本大和精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小企业，发展到现在成为世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20％的份额，在国内的占有率也达　31％。大和能有今天，关键在于前总经理井松义男在人才任用上的胆识。

　　　　1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉夫辰夫每天晚上6时至9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉辰夫向大和公司提出了许多非正式的建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通过同乡永野雄说服东芝公司总理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经过5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉夫辰夫以副总理的身份转入大和，半年后就任总经理。

　　　　杉本辰夫原先只是个机器商，然而，他的视野很宽，丰富的经历，宽阔的视野使他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。杉本辰夫是新时代企业家的典型，他办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴、不屈不挠、果断神速。他认为：企业无论遇到什么样的机会都要量力而行。因此，他非常重视客户的要求与本公司实力之间的关系，巧妙地发挥了本企业的长处，抢占了日本企业尚未涉足的有发展前途的市场。

　　　　杉本辰夫到任后，立即把企业的中心转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作大家的表率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓〃工作乐趣委员会〃。其目的在于从工作、工资、环境3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面进行了一系列富有特『色』的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。

　　　　由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到自己的公司里来委以全权，而杉夫辰夫任职后，成立了〃工作乐趣委员会〃，重视的也是员工，可见，人是企业赖以生场存的基础，有了人才，就有了一切；没有人才，就没有一切。

　　　　3。美国默克公司：令人自豪的工作气氛

　　　　近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美〃最受尊敬的公司〃。

　　　　默克公司之所以在社会上享有善于吸引人的美誉，重要一条就是：〃为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。〃为此，公司在业基本准则中明文规定：〃努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。〃

　　　　1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8。55亿美元，占公司1991年销售总额的11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。1992年6月，该公司双和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家际『性』新型『药』品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。

　　　　4。无锡电缆厂：促使积极向上的〃四台〃形式

　　　　我国无锡电缆厂运用〃光荣台、闪光台、党风台、革新台〃的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极『性』。

　　　　光荣台选择作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、学习、岗位练兵，技术『操』作竞赛中的先进个人和集体的事迹。

　　　　闪光台反映体现『共产』主义新思想、新风尚的事例。

　　　　党风台选择公正廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。

　　　　革新台选择意义重大的革新成果。

　　　　不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩『色』图片，张贴在厂区的橱窗里。运用〃四台〃形式，可以达到树立典型、榜样激励，循循善诱、关怀激励，正面引导、强化激励的目的。该厂运用〃四台〃激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。

　　　　1。使后进变先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了〃光荣台〃后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市〃三八〃红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。

　　　　2。大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。

　　　　3。表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。

　　　　如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。

　　　　

企业家人事管理之原则　第4章　树立你的威信（上）

　　　　在员工面前，领导的威信就是企业的商标，若威信扫地，商标就是狗屁，一文不值；相反，威信鼎立，企业发展得以高扬，商标自然标价百万，胜过钻一、如何加强对下属的控制

　　　　1。为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一

　　　　企业责任者为避免这种混『乱』，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。

　　　　考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排a，a对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，由于就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非a力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为a保留，次要的目标交给部下b、c，b和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。b和c也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。

　　　　组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。

　　　　2。让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好

　　　　所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。

　　　　企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。

　　　　3。下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法

　　　　一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。

　　　　把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说：〃这项工作就会拜托你