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25位商业领袖-第7部分
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那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。
就这样，柏克将从老约翰逊那里得来的信条，又传授给了新一代经理们。
力挽狂澜
现在，当人们谈到企业的危机处理艺术的时候，不可避免地都会从本文开头的那一幕开始说起。让我们再次回到１９８２年的那天，由于当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在７０年代末和８０年代初所获得的成就曾经轰动一时。
到１９８２年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的３５．３％，总销售额从１９７６年的１．１５亿美元增至１９８２年的３．５亿美元，占强生公司总销售额的７％。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的１７％。
１９８２年９月末的一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了１０粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量仅为５０毫克。
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务动用了１００名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了超过２０００条线索，研究了５７份有关报告。
对于一家超大型的医疗保健品公司来说，这种事简直就是一把双刃剑。名誉和利益，两者无法兼得，甚至可能左右受困，面临倒闭的危机。柏克果断地做出了决定，舍弃利益，保护大众的健康。他把所有的泰乐诺胶囊全部收回，共３１００万瓶，总值超过１亿美元。
公司还向消费者承诺，以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的５０万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
另外他还通过一则报纸广告发出了７６００万张面值２．５０美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成的损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一张面值２．５０美元的赠券——这就相当于得到一瓶免费的药。
最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药的成本增加２．４美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的２５％。
危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由３５．３％急降至不足７％，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到１９８３年５月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于前一年９月失去的市场份额，达到了３５％，并一直保持到１９８６年。
强生公司真诚的行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们看到的是一个果敢、有强烈社会责任心的ＣＥＯ形象。
前车之鉴
从柏克以及他所遭遇的事件中，我们能够看到很多值得借鉴的东西：
第一，在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施，而不能吝惜。显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。
按一般人的推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，最终收回了全部产品以尽力挽回负面影响。
因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和对产品的忠诚。
第二，采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。当然，主要是对公司形象和产品形象上的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真相，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。
统观这些处理措施和步骤，都不失大家风范：不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。处处算大账、顾大局，而不是为蝇头小利。对比日本企业在中国消费者面前出现的危机，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件。日方企业的处理方法，都是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推就推，能赖就赖，让人丝毫看不出诚意。
表面看很精明，其实是最愚蠢的招数。它们得到的也许是短期利益，失掉的是中国消费者的信任和未来的市场。
第三，危机发生之后，企业要保持与媒体的有效沟通。因为，危机事件发生之后，消费者了解事件的主要渠道就是新闻媒体，而新闻媒体也都热衷于把各种危机事件当成自己的报道热点。
所以，企业要善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真相告诉公众，这是最好的方法和最有效率的渠道。
１９８２年，泰乐诺胶囊里加入氰化物一事曝光后，詹姆斯·柏克从全国的药店里收回泰乐诺胶囊。作为公司的主要行政官员，他的举动使公司损失１亿美元。但詹姆斯重新赢得了消费者的信任，一年之后，经过增加新的安全包装后，该产品重新上市。泰乐诺胶囊也重新赢得了９０％的市场份额。沃顿评选组认为，詹姆斯·柏克的行为，尤其是对社会大众的承诺，直至今天，仍是抵御危机最好的典范。
第二部分第6节 用十亿分之一秒来祝贺成功
最年轻的亿万富翁
迈克尔·戴尔，这似乎又是一个“坏孩子”辍学的例子——１８岁从大学一年级退学，３８岁时已经身家１７０亿美元，拥有４万名员工，公司销售额超过４００亿美元。
戴尔公司的女员工说：“谁能比我们老板富有？谁能比我们老板帅？认识了他，还能看得上谁啊？我们全都嫁不出去了！”
“富有”诚然属实，“帅”字则有人提出异议。他的头显得大，小小的眼睛总是瞪着，颇有喜剧效果，直截了当地说，他的模样有点像喜剧明星金·凯利。如果说所有杰出人物都具有某种特别气质的话，戴尔的长相倒也完全符合这一标准。
戴尔曾荣获《ＣＥＯ》杂志“２００１年度最佳ＣＥＯ”、《Ｉｎｃ》杂志“年度企业家”、《计算机》杂志“年度风云人物”、《价值》杂志“美国商界最佳ＣＥＯ”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度ＣＥＯ”等称号。
在１９９７年、１９９８年和１９９９年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳２５位经理人”之中。海德里克Ｈｅｉｄｒｉｃｋ和斯卓格斯Ｓｔｒｕｇｇｌｅｓ等知名高级经理人和猎头公司称戴尔为“富有影响力的ＣＥＯ”。
戴尔公司于１９９２年进入《财富》杂志５００强之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志５００强的第４８位， 《财富》全球５００强的第１５４位。自１９９５年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，２００１年排名第１０位。
开着宝马上大学
迈克尔·戴尔１９６５年出生于美国ＮＢＡ王牌、休斯敦火箭队的大本营——休斯敦市。当他还是孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场产生了兴趣。
在他１２岁那年，他进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了２０００美元。这让迈克尔·戴尔第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。同时他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔·戴尔在以后的创业尝试中，把这一模式发挥得淋漓尽致。
他从１６岁开始就从事卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取客户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。但戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定会愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。
接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，然后给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，戴尔当年就挣到了１．８万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启发他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。但是卖报纸的收益所产生的直接效果则是使他拥有了苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。
当１８岁的戴尔开着自己卖报纸赚钱购买的乳白色宝马汽车，后备箱里塞着他的３台个人电脑，威风凛凛地驶进得克萨斯大学奥斯汀分校校门的时候，他成了全校公认的“另类青年”。
云上的日子
大学生活才开始，他就注意到了商业用途更多的ＩＢＭ个人电脑。他马上将苹果电脑一脚踢开，热切地学习一切有关ＩＢＭ电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉，获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价３０００美元的ＩＢＭ个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。
于是，戴尔有了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
１９８４年，一直和宿舍伙伴一起做着小生意，并且每个月有５万美元进账的戴尔，再也无法忍受医科教程的折磨，斗胆向父母提出退学，开办自己的公司而痛遭斥责。望子成龙之心，人皆有之，这也无可厚非。为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。通过家庭议会商讨，通过了这一提案，因为父母认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。
但戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值１８万美元的改装ＰＣ电脑。从此，他再也不用回学校了。
戴尔决定正式成立戴尔（Ｄｅｌｌ）电脑公司。１９８７年１０月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，马上便获利了１８００万美元。这一年，他只有２３岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。也是在这一年年仅２３岁的迈克·戴尔被美国学院企业家协会评为１９８６年度青年企业家。
戴尔“摔了一跤”
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。１９９１年，戴尔公司的销售额达到８亿美元。１９９２年他给公司的市场份额定位于１５亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，戴尔公司的销售额竟然突破了２０亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些如坐云端。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，戴尔公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从云中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司９年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之是新的经营策略“流动性、利润和增长”，而成为公司以后发展的坐标。从那以后，戴尔公司开始了ＰＣ帝国的征程，戴尔也成为了一个成熟的商人。
引戴尔折腰
戴尔的企业战略一直是立足于直销模式上的。现在直销的根本策略“为客户服务，为消费者服务”已经成为现代化企业经营的核心。但要做到这一点并不容易，戴尔对这一点的理解是十分深刻而且做得非常出色。
从少年时代的创业开始，戴尔就深深领会到了这一策略的精髓：“当时我想应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户，这就是我们的模式，它推动了我们公司业务的发展。”
而这一模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进一步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。１９９９年９月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到２１５亿美元，今后销售额可达２６０亿美元，２０００年是１８２亿，３年销售额和利润的增长利率都在４０％以上。而最近一个季度，全球的付货量增加了５０％，由于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售５０％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电话发出指令不到一分钟信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行前一道工序与后一道工序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州的制造中心里装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产７００台根据用户要求而配置的不同电脑每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要５个小时。工厂每两个小时接到一批零部件每４个小时就发出一批装好的电脑。这里既没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的一个重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏、惠普等大公司的５０％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去１０年里，在客户忠诚方面一直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球５大电脑巨头首位的奥秘。由于戴尔公司在ＰＣ销售上的霸主地位，全球第一富翁比尔·盖茨也于１９９７年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之一。
白纸一张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之一。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到讽刺安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用５秒种的时间来庆贺，而接下来则会用５个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题一旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少２５美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却一直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的ＣＥＯ劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。这种管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。
自２０００年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——２００２年新公司的增长幅度几乎达到了３％。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施，使日常管理开支降至了经营收入的９．６％，而公司的生产力已接近每位员工创造１００万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，ＩＢＭ公司的３倍。
不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑配件起家，迈克尔·戴尔做到了。他运营的是现在全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且同时还是世界５００强企业领袖中最年轻的ＣＥＯ。我们的“２５位最具影响力者”名单里之所以列入戴尔，是因为他通过打破零售领域的旧习，准确地对顾客进行电脑的预订，从而彻底改革了一个行业，并且给出了可供支持的商业链条。戴尔依靠这样的信念来掌控公司：如果社会现状不够理想的话，就要为下一次的成功而奋斗，使公司生存并具有震撼力。
第二部分第7节 管理是一种实践
现代管理之父
只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数头猛兽竖耳聆听。
２００２年初，英国《金融时报》公布了“２００１年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克超越了杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，位于榜首。
美国《商务２．０》近期公布的百年来管理大师排
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