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百年老店是怎样炼成的-第2部分
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企业的行为从宏观上代表企业，员工的行为从微观上代表企业，虽然行为主体不同，但都同样受到企业文化的影响。卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为，也一样重视细微的员工行为。仔细分析这些能长期发展的企业，不难发现，它们并不是因某一行为而成功，而是靠日复一日地保持良好的企业作风。
企业形象
企业文化的最外层是企业形象，呈物质形态，体现为产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等。
企业形象是企业文化最直观的体现，可以通过视觉、听觉，甚至味觉、嗅觉传递企业文化。这是人的感觉器官接收到的最直接信息，并由此做出相关的判断。百年企业都有自己独树一帜的企业形象，让人一接触到相关标志便产生联想。在碳酸饮料业，红色的、运动的可口可乐，蓝色的、年轻的百事可乐，是两个最大的竞争对手，虽然它们经常在同一个地方出现，但不会有人将它们弄混，因为它们的形象有着鲜明的差别。
企业形象是一个综合的概念，要打造一个统一、鲜明、有生命力的企业形象，还需要从理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象等方面共同入手。而这些形象有很大一部分需要历史沉积，是过去形象在今天的延伸和发展。有的企业大张旗鼓地搞企业形象，虽然有名家设计、有巨资投入，但效果不佳，因为它还没有达到整体形象的整合，例如理念形象、员工形象都不是短期形成。百年企业的百年形象是一笔巨大的资本，而真正还在继续发展的百年企业，关心的不是如何利用百年形象，而是如何维护百年形象。
形象具有客观性和主观性，客观上，企业形象是企业的反映，无论是真实的还是虚假的，我们都能获得与企业相关的信息，虚假也是一种反映，一种不长久的反映；主观上，企业形象是公众和内部员工对企业的评价，评价的主体不同，其结果也不一样。因此，长久的形象应该是企业真实的反映，靠宣传炒作出来的形象不可能长期存在；形象应该对内对外一致，光是在外鼓吹，没有内部人的认同，那也终将是一个泡影。所以不难理解，百年企业的形象能长久生辉，正是因为它的形象是真实的，是内外一致的。
胡庆余堂董事长冯根生自豪地认为，是文化的力量使胡庆余堂与众不同。胡庆余堂认为企业文化是一种滋润，通过企业文化在外部树立江南药王的地位，在内部让员工认为做药是一种高尚的职业，为做胡庆余堂人而自豪。百年形象与中医药文化结合，是胡庆余堂企业文化成功的关键。为了弘扬中医药文化，胡庆余堂恢复和创建了中药博物馆、胡雪岩故居、国药号、名医馆、针炙推拿馆、药膳厅、叶种德堂等象征百年老店的文化建筑，这些古建筑群有古朴秀美的楼、廊、台、榭，还有古色古香的匾额、字画相配。在此基础上，已形成了一条独具特色的中药文化旅游线，该线的导游、解说员都需经过胡庆余堂培训和考核后才能上岗，以保证能准确地宣传中药文化。这条旅游线每年都能吸引数十万的游人，成功地向人们展现了江南药王的形象。胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌输，而是以一种自然的方式进行，让员工从心里感觉到这是一股滋润心灵的甘泉。进入厂区的入门券和食堂的饭票上，都经过精心设计，印有中医药常识和胡庆余堂的历史图片，让员工在潜移默化中领悟到中医药的博大精深，让员工在生活中感受到胡庆余堂的历史文化。专门开辟出百草园，由老药工精心挑选，在园中种植尽可能多的中医药材，展现医药材生命的原貌，吸引了众多来客，更是教育了员工。
百年形象创建不易，维护好百年形象更难。只有重视企业形象、珍惜企业形象的企业，才能树立让公众、让员工认同赞誉的形象。如果要探讨中小企业为何创立形象难，恐怕难的不是创立的方法，而是创立的理念，即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。
生存篇反映特质才能活得精彩（1）
企业文化必然反映企业特质
20世纪70年代以后，全球管理界开始急巨变革，虽然变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业终究是人格化的企业。
在所有的管理要素中，与人关系最密切的是人力资源管理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体，企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容，后者是管理的方法、管理的思想，即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。因此，要想分析企业的人性化理念，分析企业文化可以更重视人的意识作用，可以更广泛地运用——可运用到除人以外整个管理过程中。
企业文化是在一定社会大文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践而形成。社会大文化环境是一个背景，只要企业参加生产经营活动，就必然受到社会大文化环境的影响。在分析一个企业时，任何脱离或忽视社会大文化环境的分析都没有意义。但是社会大文化环境对同一时期、同一区域的企业有着相同的影响，然而各个企业的表现则有着天壤之别。这时我们再剔除社会大文化环境的影响进行分析就变得有意义了，因为企业站在了同一起步线上，影响它们成绩的，是企业微观文化环境。领导者和员工是企业文化的创建者、维护者，他们对企业文化起着至关重要的作用，而他们又不可避免地带有不同的个性，也就是说，企业文化受到这些人个性的影响，企业文化也不可避免地具有个性。
企业在不同的环境中、处于不同的阶段，因而企业具有特性。不管企业有意识或无意识、承认或是不承认，企业文化忠实地反映着企业，所以企业文化也就反映出了企业的特性，其体现就是企业文化的个性。
企业文化必然反映企业的特质，那反映出的特质对企业又有什么影响，这是一个很有意思的问题。美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际知名成功企业深入考察，发现他们所研究过的每一家出色的公司都非常明确地有自己的主张，并很重视价值观的形成。不言而喻，这些出色的公司都认为具有个性的企业文化是重要的，而且也确实对其发展起到了重要的作用。这些重要作用分为几个方面，我们可以从不同的几个角度来探讨为何要培育具有个性的企业文化。
面向公众——企业文化具有吸引力
企业文化是一面旗帜，标明身份和主张。只有个性鲜明的企业文化，才能吸引公众的注意；只有个性卓越的企业文化，才能得到公众的青睐。
在工业社会初期和当今社会，企业的职能没有改变，仍然是为社会提供需要的产品和服务，但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。这里面最主要的原因，就是环境发生了巨变——出现越来越多的企业以及产品。企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化，从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。虽然企业费尽心力想吸引消费者，但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑，很难注意到某个企业的存在，除非它很特别。企业吸引消费者，如果做一个不太恰当的比喻，就像动物吸引配偶。公牛为了博得母牛芳心，会与同性进行角斗，以证明实力。虽然最终胜利者可以赢得美牛归，但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。公孔雀则文明很多，要吸引母孔雀，就各自开屏，哪只孔雀最鲜艳、最抢眼，便成了母孔雀的如意郎君。如果企业用公牛方式，不得不在与对手一番激战后，才能在市场中崭露头角；如果企业用孔雀方式，只要张显个性，便能脱颖而出。企业文化就像美丽的孔雀开屏，只要个性鲜明，便能吸引消费者。同样，企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力，可使企业成为公众眼中的亮点。
吸引注意只是个必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而仅仅是第一步。公众可能在注意到企业存在后，认为企业不怎么样，而迅速转移注意力，所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意，并获得公众的青睐。这是对企业文化更高的要求，即不只要有个性，而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化，而且对这种文化怀以崇敬，我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。
吸引力也可以说是一种魅力，它能将公众吸引过来，并让公众长久地留在身边。百年企业在这方面的例子数不胜数，我们也惊喜地看到，中国的一些企业在这方面也逐渐成熟，特别是一些新兴行业中的企业。这些行业的兴起恐怕还没有一百年，这些行业中的企业也不可能有一百年的历史，但是不能因此否认它们旺盛的生命力。所以当发现它们的优点时，我们仍应毫不犹豫地列举出来，至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。
中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家，被誉为中国的“和商”与“哲商”，“和商”就是率领荣事达持续壮大的陈荣珍。荣事达的企业文化是“和商”理念，无论是企业内还是企业外，都追求一个“和”字。在市场中，荣事达提倡“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上、文明经营；以义生利、以德兴企”，并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，希望企业以“和”为重，通过道德规范形成共赢的市场局面。在1988年的抢购风中，荣事达设法不让商家空手而归，尽量给货。这些在其他生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待，成了生意上的朋友。当1989年下半年经济大紧缩时，这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转，而其他的生产厂家则出现了大量的产品积压。还有一次，当一个经销商因水灾受到严重损失时，荣事达为经销商部分受损的产品更换零件，对完全受损的产品则无偿退货，此举赢得了所有经销商的一致尊敬。
当企业文化具有优秀特征的个性时，必会受到公众的认可，形成强大、持久的吸引力。
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生存篇反映特质才能活得精彩（2）
面向员工——企业文化具有向心力
企业文化不仅是面向公众，还要面向内部员工。企业文化可以对外形成吸引力，但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化，如果没有内部人的认同和支持，不可能起作用。
无论是对外还是对内，企业文化都有吸引的作用。如果企业是一个球体，那对外就是将公众吸引到球的周围，对内则是将员工吸引到球心。球心是共同目标，到球心的途径是规范行为。员工作为行为的主体，在选择目标和途径时，受到自己意识的作用，企业要达到目的，最好的方式就是通过企业文化影响员工意识。
个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能，从而更好地发挥向心力作用。具有个性的优秀企业文化，首先能凝聚人心，让企业上下团结一致、齐心协力，企业文化的个性可以增加员工的归属感，认为自己是一个特殊群体中的一员；其次是导向功能，不同的企业文化有不同的主张，以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同，会将员工引向企业期望的特定方向；第三是激励功能，当员工认同企业文化时，会认为自己的工作有意义，工作行为和价值观吻合，必受到极大的鼓舞；第四是约束功能，约束是必要的，可以限制员工做出企业不希望的行为。由于企业文化是特殊的，就有特殊的要求，如果不约束员工，难保员工会做出与企业期望相悖的行为，因为员工也许并不认为这样做不妥；最后是增誉功能，如果是共性，就不会因此自豪，只有特性才能引发荣誉感。这几大功能是企业文化固有的，但如果企业文化具有个性，可以增强这几大功能，而这些功能都有助于发挥向心力。凝聚和导向是向球心集中，约束是以正确的途径向正确的目标集中，激励和增誉是以高昂的情绪集中，所以，企业文化发挥着重要的向心力作用。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。80年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。OEC管理，即O…Overall（全方位），E…Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C…Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。“日清日高”，要求不断改进工作，一天比一天做得更好。车间里挂有一块有员工名字的牌子，在员工的名字下有不同颜色的圆标签，以表示该员工工作的情况。新的价值观产生了科学的管理模式，员工们受到企业文化熏陶，也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作质量。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展，员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇，形成巨大的向心力，令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众，并且可以持久地保持这个优势。持久保持必须有三个必备条件，首先必须对公众有持久吸引力；其次必须能让员工持久保持向心力；最后必须令对手难以模仿。第三点虽然不是实现吸引力的基础，但却是保持吸引力的必要条件。
令对手难以模仿，是企业文化的自然属性，因为企业文化反映企业特质。企业间的特质不同，因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒，保护企业优势不轻易被对手效仿，是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化，不难想像，在漫长的生长期间，会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全地做到，不可能有一模一样的翻版，至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不可复制性，这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时，那么被模仿的可能性就会相当低，因为这种理念刚被运用，就会被人们察觉到是模仿某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方式表现时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。
9·11事件发生之后，人们对安全产生了前所未有的担心。在所有企业开始考虑安全问题时，一家有200多年历史的企业做出了典范，就是以发明黑色炸药而闻名的杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军火工业起家，经营的是危险性极高的产品，第一家杜邦工厂经营到10年左右时就发生了一次严重的爆炸，这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事件发生，老杜邦发誓要让公司成为安全的地方，并将家搬到工厂仓库旁，以示决心，杜邦公司安全文化从此诞生。
安全是杜邦的第一原则。办公室一定要设在安全的地方，一般以中低层居多，便于发生天灾人祸时员工能迅速逃生。经常对员工进行安全培训，很多员工都成了“逃生专家”，甚至有员工在发生灾情时，能镇定地指挥邻居逃生。在公司内，看不到任何急冲冲的身影，除非发生灾情，因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒，或是平放，因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直接上司必须在24小时之内知道员工在家宰鱼切伤手这种小事，还要视情节看是否需要在全公司通报，因为这样可以让所有员工知道事件发生的原因，以免同类事情发生。杜邦实实在在地灌输安全文化，以实现——“本公司是世界上最安全的地方”的理念。
安全文化不只是对内部员工，还体现在向外销售的产品上。杜邦别出心裁地发明安全炸药，降低这种炸药的危险；发明夹层玻璃，避免普通玻璃的不安全因素对人的伤害。通过公司设计产品的理念，可以反映出公司文化是否真正地内外统一。
事实上，杜邦的安全文化为其带来了巨大收益，只是一般人没有注意到。大多数厂家追求扩大产量、降低成本，相比之下，杜邦的安全机制影响了企业的扩张效率，甚至费时费力费财。然而正是这种安全机制，将公司发生事故的可能降到最低程度，避免支付大笔昂贵的赔偿金。而很多工厂每年都要准备一大笔资金，作为发生意外的赔偿。
近几年，杜邦甚至成立了一个“安全部”，专门销售杜邦的安全机制，为需要的企业提供安全方面的培训和咨询。在安全日益重要的今天，杜邦的这个新部门一年营业额可以达到５千万美元。
杜邦公司首创安全文化，并将其彻底执行，成为屹立世界之林的超强企业。
百年企业的企业文化一般都极富特色，令其他企业难以效仿，所以这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者。
生存篇可持续发展的理念
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观，用其规范行为，使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成，并在未来很长一段时间内指导企业，使企业和员工遵守一定的规范，以确保企业能长期保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳定，避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性，这样可以减少未来的不确定性，可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看，企业是要通过企业文化形成固有风格，用以加强企业管理。因而追求企业文化，事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的，但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化，企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化；另一方面要通过变化性适应新的环境。所以，企业文化的发展是一个渐近的过程，在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化，但是大多都保持着某种特质不变，围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上，每个企业有自己信奉的价值理念，并要求全体员工认同这个理念，督促全体员工实践这个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业自己又发展了这个理念。
美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营业绩做过专项研究，比较美国32家公司，发现有优良文化的企业在长期业绩方面，大大高于有不良文化的企业。由此可见，优良企业文化对企业长期业绩有着重要的影响，如果能找出优良文化到底是什么样的文化，那一定是一件有意义的事情。但是企业文化具有很强的个性特征，根本没有相同的企业文化，顶多只能找到相近的企业文化。分析众多百年企业的企业文化时发现，不但企业间的文化有很大差异，甚至有的企业文化大相径庭，但是这些企业文化又是它们基业长青的源泉，说明这些企业文化都具有持续发展的理念。再进一步分析会发现，在这些形形色色�
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