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比强者更强-第6部分
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总的来说，若领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的满意度起到积极的影响，但是当任务本身十分明确，员工有能力去完成它，无须干扰时，领导者还花时间解释那些任务，下属就会把这些行为视为多余。
从上述三种理论我们看到，权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。所以，这个理论是一个相对较完整的理论，核心就是“权”和“变”这两个方面。所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应。有效的权变需要积极主动，未雨绸缪，掌握信息，推动变革。领导（2）
以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，管理学家巴斯构建了变革型领导的模型。他认为领导分为两类：一类是交换型领导；一类就是变革型领导。
交换型领导就是用下属所希望的报酬来换取自己所希望的下属的努力和绩效。以往的领导大多数属于交换型领导。
所谓变革型领导就是指领导通过改变下属的动机和价值观来提高绩效。从领导的风格与下属要求的对应关系来看，交换型领导对应的是下属的外部需要，包括生理需要、安全需要、社会需要，还有受他人尊重的需要，这些都是来自外部因素支持的需要。而变革型的领导对应的是下属自尊的需要，还有自我实现的需要，这些都是来自被领导者内心的体验（见图64）。
图64变革型的领导变革型领导主要涉及四个方面：
1领袖魅力
领袖魅力是指领导者拥有能对追随者产生巨大影响的个人吸引力，如接受、支持、追随、忠诚等，只有具有领袖魅力的领导者才能对下属产生不同寻常的影响。这样的领导者的个人品质包括以下5个方面：（1）高度自信。他们对自己的能力和判断充满信心。（2）远见卓识。他们具有高瞻远瞩的眼光和改变现状的勇气，并能通过卓越的表现与沟通说服追随者认同他们的远见，而且他们愿意为遥远的目标付出巨大的代价，甚至牺牲自己。（3）超常行为。他们表现出反传统的异常的举动。（4）变革的代表。一般来说他们不满现状、主张改革。（5）环境的敏感性。他们对现实的条件有着清楚的认识，知道能做什么、不能做什么。
需要进一步说明的是，这种领袖魅力并不是天生的，与那种领导特质迷信论是有不同的。领袖魅力实际上是在特定的环境下产生的，它是一个人生活的产物而不是一个人先天的产物。
2鼓舞动机
鼓舞动机是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属以更大的努力去实现目标。具体的做法包括5个方面：（1）强调使命的重要性，激发个体自豪感；（2）使用激励性的语言鼓舞士气；（3）身体力行，为下属树立榜样；（4）通过完成某项困难的任务，培养下属的信心；（5）与下属共同排除各种障碍。
3个别体贴
个别体贴是指领导者公平而有差别地对待每一位下属，关注每位下属的特别需求，具体做法有：根据下属的能力与知识分配相应的工作，增加他们的自信；与下属进行讨论，了解他们的特殊需求；为下属提供学习的机会，提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行一对一沟通等。
4智力刺激
在智力刺激方面，变革型领导鼓励下属用崭新的创造性的方法来解决工作中遇到的问题。
成为一名变革型的领导需要以下几个方面的行动：（1）开发一种清晰的高度吸引追随者的愿景。这种愿景能指导追随者完成组织目标，使他们感到工作有意义。（2）清晰表达愿景，让下属牢牢记住。（3）对愿景表现出高度自信和乐观。如果领导缺乏成功的信心，那么追随者不会努力去实现。（4）制定一种能够实现愿景的战略。不要提供详细的计划，只要揭示完成愿景的最佳通道即可。（5）对下属完成战略表示出信心。追随者必须相信他们有能力执行战略，领导者应培养他们这种自信。（6）通过每一次的小任务来树立信心。（7）用各种正式的或非正式的成功来培养乐观主义精神。（8）采取极端的行为，把组织的核心价值观符号化。（9）以身作则。榜样永远比语言更具有说服力，领导者应该成为角色的模范，让别人做的事情自己应该做到，遵循“行胜于言”的准则。
综上所述，我们讨论了4大类的领导方式，总的概括成一句话：领导是没有定式的，不变是暂时的，变是绝对的，所以一定要因时、因地、因人而异地选择适当的方式。合成一句顺口溜来说：
要成为一个组织的胆和眼；
要成为组织策略的源泉；
要与追随者共尝冷暖；
要为大家的利益呐喊；
要在细节上反复宣传价值观。
关于成为“胆和眼”，“胆”是指一个领导者要能承担风险，支撑下属的行为，为他们树立信心，在巨大的困难下带领下属勇往直前；所谓的“眼”就是指一个领导者要有高度，要能够看得清未来，要在下属埋头工作时第一个发现远处的变化和未来的目标，能够为下属指明前进的方向。知识库：
柳传志的领导观
柳传志1984年以20万元起家，1989年成立联想集团。目前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团；联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳传志本人先后荣获第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名；中国改革风云人物；2000年被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
《怎样当好一个总裁》是他在北大国际MBA高级经理班所做的演讲。
〖BT2＇怎样当一个好总裁
总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改造不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿元的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了。第二个就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌糊涂。第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。
管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有第六讲领导研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委曲，才能充满正气。第二是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。下面，我讲一下联想的管理三要素。
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1＋1＜1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1＋1=2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
1如何防止班子产生宗派和无原则纠纷
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。例如，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。
比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。
为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定：第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一来大家就会非常小心。
2如何实现“1＋1》2〃
第一必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候他再宣布要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
3建班子的三大难题
这是大家都会遇到的3个难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是所有进班子里的人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当同下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要思考一下当时我是怎么想的。同时，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你的意见了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个难题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指令性和指导性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一个规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二、定战略
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大、远期目标，我们要分阶段做。就此，我们确定了联想5步。
第一步是确定公司愿景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的愿景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：（1）制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。（2）内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。（3）竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
以联想制定并实现的1990年到2000年的5条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年～1995年，全国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100％的速度增长；到1996年开始占据中国第一位。中国台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国内地有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专、纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备、网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了五条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，P
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