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巴雷托的创新忠告-第3部分
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仔细考虑一下，具有吸引力的未来的功效究竟有多大？
充分地利用深藏在你体内的力量，假若你已掌握好了要探索的目标，那么请立刻行动，人生的美好一定属于那些付诸行动的人。
巴雷托的创新忠告 4。拟定你的计划
弄清了你的目标后，现在你可以制定出怎样实现这些目标的计划了。不要企图跳过这个任务。我们之所以没能有效地完成我们的工作，原因之一是我们没有去计划安排我们究竟应该怎样去做。
要将这些计划定得与目标本身一样具体，还要把它们写下来。方法之一是画好一张计划表，把它分成三个栏目，把目标列在第一栏中，把实现目标的方法写在第二栏中，把附加要求写在第三栏中。因此，假如你的目标是至少减少一半花在外出走访顾客的时间的话，你的计划应该像这样（见表10）：
在这张图表的帮助下，你已把外出的时间减至你力所能及的比例，你也已清楚的认识到要做的事情，现在到底是否这样做完全取决于你自己，如果你决定向前走，你就会在街道图上面划出将例行公务去访问的各个地方，并用不同的彩『色』图钉来指示哪些地点可以在某一特定旅程中去访问。当每次出发去访问顾客，比方说按红『色』图钉指示的路线行时，你可以预想是否在同一路线上有别的要访问的顾客，这样就省得晚些时候再出去一次。
图10 节省走访时间计划表
目标
方法
附加要求
减小一半的外出时间
去除不必要的旅程
列出上周被浪费的旅程
尽可能将旅程合并
大幅的城市街道地图
选择更好的路线
用彩『色』的图钉标出每位被访问顾客的家
由于有了城市街道图，同样使你能够探究是否在任何一条可能使用的路线上有捷径可走，或者是否有任何路线能使你避开交通堵塞。借助于列出的上周徒劳行程的清单，就可以思考将来如何避免这种浪费时间的现象，也会思考是否有某些顾客显然不会在家里，除非你提前通知他们？是否有顾客从你的访问中得益甚少，因此今后可以减少些访问呢？是否有顾客只需要用书信或电话与他们联络呢？
对你的行程作了这些调整以后，是否就真的能省去一半的时间吧？这个问题要直到你把它们付诸行动之后才能真相大白。就巴雷托的情况来说，1／2这个数字可能有些太武断，但是，有这样一种确切的目标就比〃节省外出时间〃这种朦胧的决心好得多。这个数字是根据某种现实的评估而提供的，而并非无中生有，它给了你一明确的目标。假如你第一次尝试后，仍然没能节省1／2左右的时间，那你可以坐下来再探究是否这个数字应下降，或者是否还可以运用更多的附加策略。
经常用这种方法对你的计划的有效『性』进行评估，你不仅可以从成功的计划中，而且同样可以从明显失败的计划中学到经验。如果某些计划达不到预期的效果，为什么会这样呢？难道是由于：
▲计划出了『毛』病（不充分，不现实，不合适）？
▲你出了『毛』病（未能有效地实行这些计划，未能坚持到底）？
▲他人出了『毛』病（拒绝合作，误解了他们需要做的事情）？
甚至是最简短的计划也需要以这种方法来评估，并应该铭词教训，让它们为你提高今后的工作效率服务。
以人的本『性』而言，一般都会认为：人生就这么一次，所以应该尽情地享乐。同样都是人类，有的就会想积极地运用人生，使工作和享乐并进。如果能够考虑到长远的未来，就会想获取一些工作以外比别人更优秀的独家技术和知识。同时也会为了常保身心的健康，而认真思虑一些应该做的事情。
巴雷托的创新忠告 5。每天看一看你的计划
你需要把你想要的输进潜意识的程式里，而最好的方式就是每天都朗读你的计划纲要。你读过的如何成功之类的书，多半都告诉你要每天确认你所想要的。这些书之所以这样告诉你，是因为他行得通。你知道自己总是会朝着主宰你思想的方向一直前进。借此把计划放在你的眼前，放在你的思考过程前面，你就会找出成功完成计划的方法。因为你是从潜意识层次思考，你就会以你正在做的事情的有益方式来化解挑战。你会看到一篇报纸刊载的文章，见到某个人，或只是单纯地在你的心里创造出你正在找寻的事件。每一天都要看一看你的计划。那样会使你生出急迫感，持续提醒你有一件工作等你去完成，你每天也多多少少地会在那个方向有所进展。
在你的家里、办公室张贴鼓舞自己的海报或摆设品。微软公司的创办人比尔·盖茨称这种作法为随意的纪律。他练习迅速改变习惯，他的心就会相信改变很容易。有一种方法可以做到这一点，就是把你的计划的纲要精简地写下来，不要超过25个字，把它放在你的家里、办公室和任何你逗留的地方。每天读计划的目的，在于使它们变成一种『迷』恋，而你的潜意识心灵就会从各个层面开始接纳它，你就能实践你的计划，那也是你应得的。
巴雷托的创新忠告 6。组建自己的智囊团
如果你不能建立一支队伍，
你就无力负责更重要的岗位
掌握建立团队的艺术非常重要。如果你不能建立一支队伍，你就没有能力负责更重要的岗位或项目。如果你能够建立一支队伍，你的部门就会是有效率的，你就会完成任务，你就会在更大的人群内扬名。一个人在公司地位越高，其利害关系就越大。建立一支有效的队伍就越发显得绝对的必要。
在着手建立团队之前，你需要认定你的重点目标，你需要建立一个有三个网络点的电脑系统，编写主要人员的培训手册，向护理晚期病人的家庭提供咨询服务。
既然你知道应当怎么做，就要估计何人可以帮你实现目标。利用网络系统，考虑在你的部门以外的那些人，或者那些处在等级体系上端的人物。你或许需要伊妮德以及总裁秘书弗朗西斯做影印工作。接待员桑妮可能对你尤其有用。
其次，要估计谁可能以下列原因阻止你实现目标：
▲他们将失去权力。
▲你会获得太大的权力。
▲他们不喜欢变动。
▲他们认为现状正常。
考虑同尽可能多的这类队员建立网络。你能否同潜在的敌人共享权力和荣誉？你能否使人对继续保持现状感到不快？你能否使人对试行新办法感到舒服？对于那些事先支持你的人，要算定给他何种好处（筹码）来同他做交易，以保持他们的忠诚。你总的策略是：你怎样才能回报那些帮助你的人，怎样使那些反对者感到难受？
巴雷托指出，建立团队的要点：
1写出会影响你实现目标的队员，画出两个栏目：能够帮助你实现的人归一栏，那些千方百计阻止你实现目标的人归一栏。 （你的上司那样一类人可能同时适于归入两栏。）
2分析每个队员当前对你和你的目标的态度。谁能帮助你取得成功并且已经站在你一边？谁能帮助你取得成功但他却在阻碍你？
3你怎样才能把那些反对你的人争取到自己的团队？
4你怎样才能保持已获得的支持？
5你怎样才能劝阻那些妨碍你实现计划的行动？你能否用筹码做交易？
对不喜欢的人也要表示友善
为了赢得比赛，男孩子知道他们需要这样的队友：灵活、动作协调、臂力强劲、眼睛好、健壮。同样，当选择一个合作伙伴时，男『性』注重他完成任务的能力。
与此相反，女『性』选择和〃好人〃在一起。如果她们感到不能信任一个同事，就不想和他有任何往来。最终，她们可能无意识说：〃星期四上午是财务会议。护士代表也在邀请之列，但我们一般不去，我们就把研讨会安排在那时候吧！〃
巴雷托觉得很奇怪，因为一家医院的资金往往是各部门争夺的焦点，对于护理部尤其如此。
所以他说：〃告诉我，多罗西，为什么你不参加财务会议？〃
〃哦，它太乏味了，〃她回答道，〃有一半时间我不知他们在说什么，另一半时间我不关心他们说些什么。〃
那些会议是乏味的，但在会上会发生重要的争论，而且是利害攸关的争论。如果护士长不代表她的部门出席，护理部将成为大输家，因为多罗西想制定一项〃爱心〃计划……一项新的为晚期病人提供咨询的服务……它需要资金支持。
当巴雷托说出自己的意见时，多罗西说， 〃瞧，我是搞护理的。那些搞财务的简直是在说外国话。我宁愿让他们自己去玩数字游戏。〃巴雷托指出，她不应如此，因为如果她这样做，她的部门将无法得到资金和信息。
贝蒂是一个教育主管，她学会了为〃团队〃的利益去做一些不愉快的事。当进行过有关那位讨厌的罗根博士的谈话后，她决定开一门特别的cpr的课程。在她做宣传以前，她和他讨论这件事以检查这是否与他的日程冲突。她谈到自己为了适应他的需要特别设置了课程时间，他去听了课，并因此对贝蒂比以前任何时候都有礼貌。贝蒂后来说：〃我不喜欢这样做，但我看到这么做给我带来的好处。〃
伊莎贝丽为何失败
巴雷托指出，即使你是个医生、律师、金融分析家或是办公室主任，你同时也是个推销员，在描述你的工作『性』质时，推销可能不是一个组成部分，按理你在多大程度上能兜售你的想法，将决定你在多大程度上成功地实现想法。团队总是有目标的，这是团队存在的理由。因此，当你兜售自己的想法时，你应表明它将如何帮助你的团队实现其规定的（以及未规定）的目标。
伊莎贝丽在一家制造公司担任人事部长，这家公司正集中力量增加产量。对这家公司来说，最关键的是在一个规定的月份能交运多少成品，它常常不能按期交货，这也就是意味着不能及时赚钱。
通过接触员工，伊莎贝丽痛感他们士气低落。于是，她请来各部门经理，提交一份旨在提高士气的计划，办法是开展一项 〃员工参与〃的活动来发现和解决问题。然而，当她发言时，她发现经理们眼中充满『迷』『惑』。在她把计划亮出来之前她这个主意就被否定了。
〃经理们不关心员工的士气，我对他们的保守感到灰心和愤怒。〃
〃那么，他们关心些什么呢？〃
〃他们满嘴都是'提高产量'〃，她抱怨说。
〃这种情况下，〃巴雷托建议说，〃你应该向团队表明你如何能帮助他们达到目标。〃
几个月之后，伊莎贝丽把她增产的办法公诸于众。她告诉大家她做的关于员工参与程度、态度与生产率关系的研究成果。
〃他们对我刮目相看。〃她说，〃他们倾听发言甚至向我提问。然后他们采纳了我的计划。〃
所幸的是，你通常可以用这种方式来使大家接受你的想法，即让大家相信你所做的是正确的，而且能成功。这也是伊莎贝丽所学到的。
说话要像个圈内人
巴雷托指出，每个团队都有自己的语言。团队的行话不仅仅是为简便起见，而且能用来区别谁是〃圈内〃人，谁是〃圈外〃人。实际上，公司里的语调是可以迅速流传的。举例来说，如果经理开始使用一个新词，你可以确信不久其他人就会纷纷效仿。（但如果这个新词是一个秘书开始用的，就没有人会理睬。）用作行话中的缩略语，如r&d（研发），rol（投资收益），eoc（工程指令转换）等都与不同行业、工业部门和组织密切相关。你越能讲〃圈子〃内的语言，〃圈内〃的人就越能把你当你他们的一员。
感到搞不懂而失去做有益的贡献机会。如果护士长多罗西真想成为一名很棒的〃队员〃，她不但必须知道rol的意思是〃投资收益〃，而且她还必须能说明想开设的为临终患者家属提供的咨询服务将产生很高的〃rol〃，因为患者家属将对医院产生好感，并成为将来的〃回头客〃。如果她不能讲预算部主管的语言，她就不能成为他们的一员。最终她将不能兜售出她的计划或者满足她的部门的要求。
有时，你是否能成为团队一员将取决于你能否讲他们的行话。不久以前，佩特出席一家飞机制造公司的会议。这家公司雇她做公司管理人员的协调工作。管理层中的一名新成员显然对一名『妇』女参与发展进程感到疑『惑』。为了考验她，他提到大量eco与通讯中断是否有关。
幸好佩特在航空行业工作了几年，知道工程指令转换……eco的意思。如果她不得不请他解释这个术语，她可能会损害自己，而他就会有足够的弹『药』来达到排斥她的目的。佩特回答说他的假设可能是正确的。他很明显地松了口气，事情就这样过去了。
如果会场上只讲电脑术语，而你却是个〃电脑文盲〃，你怎么办？如果你是女『性』，你极有可能责备自己的无知。你可能会想：〃参加这次会议我是不够格的，不应该挑我来参加。〃或者想：〃我理应懂这些东西，可我却不懂〃。而要是男子的话，他的典型反应会是以攻为守：〃我不知道你们这帮家伙在说些什么东西！他们能不能改说英语？〃
如果与会者是与你平起平坐的同僚，你可以采取的一个有效办法是对他们说：〃你们都说电脑术语，可我不懂这种语言。你们能不能解释一下，或者用外行能听懂的方式来说话？〃如果你出席大型会议或发现你自己在与会者中地位很低，要是你提问的话肯定会让人觉察你的无知，在这种情况下，最好写下你不懂的术语，在会后向一个可信赖的同事请教。而且事后一定要钻研电脑术语，为日后的会议作准备。
巴雷托的创新忠告 7。敞开你的心胸
互助的观念源自我们内在单一本质。慈爱而慷慨地施与爱是人类的天『性』，也恰巧和我们感受并拓展内在单一『性』的目的不谋而合。只要我们愿意敞开心胸，即可发现互助其实比想像的还要简单易行。
然而，我们选择居住在掠夺资本的世界，凡事讲求竞争、视彼此为仇敌的现状，便显得颇为耐人寻味了。竞争既非人类本『性』，而且往往得从极小开始，耗费多年缜密持续的训练，才可能养成这种一般人个『性』。其要求即是不断封闭心灵、自我压抑。因此，在今天的社会中，大家遭受如此多恐惧与压力的折磨也就不足为奇了。
尽管事实显示，居住在这样的社会是不合逻辑的错误选择，不过这倒是给了我们一个学习开放心胸的大好机会，甚至进而拓展人人无条件的爱和互助的力量，以求得简易自在的生活。互助不仅是人的本『性』，更是巴雷托赖以繁盛茁壮的本源，足以润泽生命、创造万物。
在一个团体中，若人人皆能自由自在、无拘无束地感受到五条件的爱而相互扶持，必然可以轻松自如地处理任何问题的困难。因为，爱是宇宙间最强大的力量，置身在充满无条件的爱的互助环境中，可使任何事情改观。
在整个社会都强调个人主义与竞争对立的同时，我们应该牢记相互扶持和五条件的爱来平衡日常生活的重要『性』，并且亲身实践，才能不断保持财经智商的力量。
处在互助的环境里，常保一颗开放的心是十分简易而且有趣的。不管置身何处，只要努力经营，互助的环境都会赐予我们无尽的温情与支援。
巴雷托的创新忠告 8。调整你眼睛的焦距
眼光是看问题的习惯
为什么同样一件事，不同的人可以感受到不同的意义？为什么一百个读者就有一百个哈姆雷特？这是因为你拥有一双独特的眼睛，你看问题的角度是独一无二的。
常常会听到这样的说法：〃他是一个眼光独到的人。〃一般而言，〃眼光独到〃的人都是成功的人。但是没有必要全身心对他充满敬意，因为你自己也拥有独到的眼光。
既然世界上没有生活经历一模一样的人，必然也就注定了看问题的眼光绝对不会一样。就像一个笑话所说的那样：一个穷人和一个富人在清晨遇到了，富人对穷人说：〃我出来散散步，看看能不能找到进餐的胃口，你呢？〃穷人哀叹一声回答：〃我是出来散散步，看看能不能找到可以填胃口的食物。〃
笑话中的两个人固然都是散步，但他们的目的不同，所以富人把注意力放在令他开怀的事物上，而穷人则把目光放在可以填饱胃口的事物上。不同的经济状况，生活经历使人与人之间的眼光分离。
可能没有什么可以证明谁的眼光最独到，但是巴雷托相信世界上孩子们是〃眼光独到〃的专家。
许多成年人看问题之所以会达成共识，是因为他们的眼光差异已经由于相近的教育方式、生活经历而变得模糊了。但是孩子们的眼光则对任何事都充满了好奇，他们的目光毫无目的，肆无忌惮地审视着世界的方方面面，这也是为什么孩子们会说出令成年人也感动不已的话的原因。
孩子们不会因为地位、肤『色』、经济状况等方面的差异而令勇敢的目光畏缩，但成年人往往办不到这一点。
什么是眼光呢？也许许多人都可能体会眼光，却不能给它下个定义，那么先把对眼光的直觉反应写在纸上。那可能是角度、高低、范围等等。
眼光其实很容易理解，眼光是人们对事物的理解力，是一种受限制的思维习惯。一块石头在农夫的眼里是必须扔到田外的废物，在化学家眼里是它所代表的化学成分，在地质学家眼里是地壳变动的历史，在考古学家眼里是它上面的文字，在建筑工作者眼里是建筑材料。。。。。。石头是固定不变的宏观事物，所有人都没有看错它，只不过由于思维习惯或个人主观限制，所以每个人都只能用他习惯的方式去理解这块石头。
眼光是看问题的习惯，除了你自己，没有人能限制你的眼光。当你感觉已不满足目前的眼光时，你可以改变。比如一个考古学家兼地质学家眼中的石头，就包含了两种对石头的理解。只要你努力，你的眼光也可以得以开阔。
把塞满你视野的障碍抛开
许多著名的企业，往往在一段时间后会高薪聘请〃效率专家〃到自己的企业，以期达到提高效率。
所谓〃效率专家〃其实应当是〃眼光专家〃，他们往往会发现一家陌生企业中可以提高效率的方式，这不能只归功于他们的专业知识，在很大程度上是因为他们以一种完全新鲜的眼光看工作的流程，而这是企业内部的人不能办到的。因为企业内部的人对一切都早以习以为常，他们的目光充满了习惯，只会对改变敏感而不会对不变敏感，而〃效率专家〃们〃旁观者清〃，很快看出了合理的地方。
把塞满你视野的障碍抛开，你将可以看到一个新世界。
造成你目前〃视力〃的因素是什么？你是近视还是远视？不妨对症下『药』调整你的视力。
当你只看到眼前利益，而把五年、十年以后的利益置之不顾时，这是非常有害的。正是由于近视，人们大量砍伐森林，造成严重的环境污染，破坏臭氧层，二十年后空气都会成为商品绝不是个近在咫尺的笑话。
当你只看到二十年以后的美好前景，而放弃眼前的机会时，你患了远视。远视的结果只能是志大才疏的悲剧。
看看远处的风景和陷井
巴雷托讲过这样的一件事，美国一家高科技公司在大萧条时期为挽救公司聘请了一位经理，这位总经理走马上任以后针对市场疲软的事实，独出心裁地把一大批高薪技术开发人员解雇，由于生产成本降低，很快公司走出低谷，董事会一致认为新总经理有眼光。可是五年以后这家公司在经济恢复时期却出人意料地面临破产，原因在于那位总经理当初只顾眼前利益解雇大批技术开发人员，造成技术开发研制在五年内几乎处于停顿状态，而市场需求恢复活力，人们要求提高时，公司的产品跟不上时代需要。
这是一个真实的事件，〃近视〃的危害可能在短期中不会爆发，但是一超出你当初的视野，马上就会掉进泥淖中。
给自己配副近视眼镜，从短期的范围中抬起头来，看看远处的风景和陷阱。
给自己配副远视眼镜
泰戈尔曾说过这样一个故事：国王让两个儿子穿过一片玉米地，谁能摘到最大的玉米，谁就可以继承王位。但条件是只能摘一次，并且不能走回头路。两位王子出发了，大王子刚进玉米地就发现一个巨大的玉米，但他想后面可能还会有更大的。于是从它旁边走过，一次又一次，他都看到大玉米时对自己说还有更大的，直到快走出玉米田时，他才胡『乱』地摘了一个比较大的玉米，但事实上这甚至还不如他见过的那些。小王子把玉米田分为�
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