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巴雷托的创新忠告-第5部分
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今天改革终于来临。受到挫折的公司开始向赢家学习成功经验，求上进的公司到处寻找学习的对象，而实际上答案往往在于反求诸己，在于你的供应商、竞争对手，甚至于公司内较努力的次级团体。
学赢家的效果
美国麻州的海湾银行把汲取别人成功经验变成一项全公司上上下下都热衷的大事。他们常常委派表现优异的柜台职员或是其他第一线的行员，到其他公司学习。
这些被派出的行员与其他公司的经理人讨论经营策略，然后回来把心得向本行的主管报告，或是在小组会议中议论如何落实他们的新发现。
有一名马尔登分行的服务代表在马尔登小镇上很受欢迎，但在小镇以外却是无名小卒。海湾银行并非只以奖状或是奖金来奖励他的优良表现，而是把他送往加州的史密斯豪肯公司去见习，这是一家以谨慎迎合顾客园艺所需而闻名的直销公司。
这位服务代表听到史密斯豪肯的销售人员在电话中推销，发现他们〃对顾客讲解产品的颜『色』和细节，简直跟实录一样详实。为求能更仔细说明公司的产品，每一名员工都必须亲自使用过公司所生产的每一种工具，即使连软体都是以顾客为导向的。〃
他说：〃当顾客打电话来订货的时候，就等于对公司有了反应，公司的顾客服务代表可立即将此反应转入这个客户的电脑档案。然后，这些档案每周汇集成正式报告，传给全体员工周知。〃
这位服务代表和其他被派出的员工发现，海湾银行的员工根本没受过像那些公司员工一样的服务训练。
其实，海湾银行并不是没有训练员工。他们在训练员工的时候只注重服务标准和销售训练，再加上两个小时的产品课程，但是从来没有用一整天的课程来教员工如何把科技和服务融合，以满足客户的需求。在派员工向其他公司学习之后，海湾现在不只教导员工公司有何产品，还教他们如何帮助客人运用这些产品。
订定成功标准是强而有力的工具。ibm公司曾派了十名主管前往日本访问两周，发现成功的公司是从不停止向赢家学习的。
丰田、日产、松下等世界级领袖的日本公司，到今天花在向别人，学习的功夫，仍远较西方公司多。
巴雷托指出，向赢家求教的效果是十分惊人的。以眼镜制造商古柏视的前董事长东尼为例，虽然从未碰上像哈雷那样的破产危机，但因为肯向赢家学习而获得彻底的改变。他学习的数十家对象包括礼来『药』厂位于加州圣地亚哥的子公司〃先进汇脏导系统〃公司。他发现细心再加上以顾客为导向的作业管理，才是立：身世界领袖之林的途径。这使他的经商理念完全改观。
东尼说：〃我们常说'我们做不到'，因为我们只接触到一般人，一般人都以他们眼下的成就为荣。〃
acs公司的工作流程截然不同，而且比古柏视更有效率。东尼说：〃我们的工厂里有一些车床、一个铸造中心、一个清洗中心和一个抛光中心，每当有状况发生时，总会先问： '是哪个单位出差错？〃'而acs公司的所有作业都集中在许多小单位，这些小单位都排列成u型。
东尼说：〃这些小单位通常都由完全独立的八、九个人组成，从开始制造到完工，一切都在小单位内进行。这些人维修他们自己的机具，解决他们自己的问题，排定自己的工作进度，而且他们都不只会一种技能，没有人只是'车床工'或是'品管员'。〃
回到古柏视后的东尼，改变了一切的管理方式。他说：〃刚开始改革的六个月，对我们的劣品率、回转率和成本都造成重大冲击。〃但是十八个月后，古柏视的市场占有率从18％跃增至26％，而且成为销售冠军。
当然，东尼不只靠参观工厂来使公司脱胎换骨，不过他承认参观的确比书本上的理论有用。
巴雷托说：〃多参观比较，你就愈能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你观摩过全世界所有公司最行的一面，那你也会变成最棒的公司。〃
巴雷托最佳学习方法
一个企业想获得成功就离不开学习，那么怎样学习才对呢！
巴雷托提出了9种方法。
1找出问题所在
仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1990年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或求偿的记录。他们发现日本车的求偿率远较福特车低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。
而你还应该检讨在以下各方面是否有落后：你的公司是否在人事雇用或升迁上犯了错误；你的新产品上市时是否落后太多；你是否与顾客层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其他公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检讨生产线上的每一环节，并与其他同行比较。
2选择能替你解决问题的公司。找出若干能替你解决问题的公司，可与供应商、顾客、同业公会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要打电话问对手公司说：〃我们都有问题，但我们敬佩你们的作法，让我们分享这些作法吧。〃
不要忘了拜访那些你比较不熟的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。
你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊，经验分享在今天是被容许的。譬如说，荣获美国『政府』巴德里治国家品质奖的条件之一，就是要把自己的成功之道传授给其他公司。
3做好事前准备。在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的华盛顿州三角点顾问公司，要求客户主管在访问前先读八本书，并且接受八十个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其他公司。
在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问、是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令你惊喜，或者会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
4出门拜访。出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。
到拜访的那一天，你要做下面几件事：
▲带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。
▲注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对，象说不定也想从你身上学点东西，因此说的故事可以用来引发一些话题。
▲准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。
▲不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。
▲赞美你所见到的，同时避免批评或指点。不要给对方你比他知道得还多的印象，但仍能得到你需要的东西。
最后，不要一味追求你想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。巴雷托最近一次赴日本考察时，就对每一家公司广泛的使用图表、记号或照片来阐明问题，感到十分惊讶。有效吗？当然。他当时注意力都在别处，但不可避免的会被这个现象吸引。于是，他带了这份意外的收获回家，现在公司的墙上挂满了图表。
5任务后简报。一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。安排任务后简报，而且要在出发前就订好时间，不然会因忙于处理新问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。
混合使用以下三种任务简报的效果最好。第一，简短的全队简报，这最早甚至可在你们一离开对方公司就开始，以求能捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有助益的地方；第三，每一名团员分别撰拟书面报告。
6化学习为行动。决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明订目标和评核标准，以供你们真正评估、吸收和运用这些知识。
7将所学传遍全公司。明订公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的，然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录影带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。反复强调你的新知，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。
8以成绩向老师证明。不要忘了帮助过你的公司，告诉那些人你学到了什么。过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题，保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其他人的意愿、同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。
9重复循环。当你开始看到改进没有成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。此时的你已进入所谓〃持续改进回路〃。
成了赢家后仍然要学习
巴雷托说，汲取他人经验是第一步，你愈学愈发现强中更有强中手。
把你企业中每一个环节的表现与各地的同业表现相比。制造福特〃金牛星〃轿车的工程师在设计四百多项原件时，立志要使这些原件成为〃同级冠军〃。在福特看来，这个目标他们达到了77％，但是还在继续改进其它的部分。日本制造商现在已无法在设计上超越福特，但是在生产时间上仍然占有优势。
全录的员工都知道，他们必须随时准备与全球各地的同业相比，纵使在影印业务上的确已无可比，但是在参观过比恩公司的
仓库之后，全录已将其本身的仓储管理予以重新配置。除此之外，全录还将其实验室研究成果出现在产品上的速度与其他大公司相比。
自己变成赢家之后，更要潜心学习。美国康州诺瓦克的史都李奥纳是全球管理最好的超市之一。史都李奥纳有一辆巴士，公司就利用这辆巴士定期载员工出去参观别的同业，有时还远到四百英里以外的超市参观。他们把这种实地参观叫作〃一个点子俱乐部〃，每一个员工至少要找到一处别家超市比史都李奥纳强的地方，而且要提出如何可以迎头赶上甚至超越的点子。
玛利欧特派员工去住在其他的旅馆，拿那些旅馆的一些服务项目，像是肥皂和洗发精的品牌、特别服务，或是订房手续等，和玛利欧特相比看看有何不同。
观摩与比较通常会促使一家公司采取最有效的改进措施，立即树立原以为不可能，但实际上可能达到的目标。摩托罗拉于1981年订下似乎难以达成的目标：在五年内将品管统计方法改进十倍。结果在1983年底他们就比预定期限提早两年达成这个目标。接着摩托罗拉参观了一些日本最好的公司，学习到如何将生产过程失误减低到最少，于是他们回去又树立了许多比上回更严格的新标准。
摩托罗拉的副总裁诺克斯说：〃我们现在明白，一个人必须树立高远和不可能的目标。以前我们的年增长率维持在15％，如果我们将增长率提高到20％，大家会多流一些汗，达成公司的要求，但是不会在作业方式上有什么真正的大改进。如果现在我们说要达到十倍的增长，那大家就知道这非得痛下苦功不可了。〃
任何人都能找到赢家并加以模仿，也许你可以从你的最佳供应商或最佳顾客开始。第一芝加哥公司发起一项品管运动的时候，他们知道这跟许多著名的大公司……3m、ibm、西屋、福特都有关系，于是计划去向这些公司求助，有些公司甚至向他们的日本关系企业学习。
小公司刚开始可以先向飞递或全录这些供应商学习。即使『政府』机构都可找出经营绩效最好的非营利『性』组织，或最受推崇的企业，然后向他们学习。美国华盛顿打听学区总督察倪蓝就从福特汽车学到团队管理，从奇异电器学到新方案的筹划等。倪蓝时常派教师和行政人员前往其它学区学习，而这些功夫显然都没有白费，他使这个全州最贫穷的学区考试成绩大幅提升而声名大噪。
大部分杰出的公司都很乐于助人。惠特曼公司派遣考察团分赴二十四家他们认为是品管领袖的美国公司，而包括产品与惠特曼直接竞争的公司在内，每一家公司都盛大欢迎这些考察团。
〃他们明白我们是处身于一场全球『性』的战争，〃惠特曼负责品管的副总裁努曼说，〃我们是做汤罐头生意的，知道日本人在市场上占一席之地很有趣。〃日本生产的速食拉面在引进美国市场后，立即成为超市新宠，而与惠特曼的汤罐头鼎足而立。
如果你的对手不肯帮忙，没关系。整理出公司内需要协助的部分，然后找一家不是竞争者的其它行业。如果你的接线生不好，去找比恩或是玛利欧特，他们这方面表现不错；制造成本过高或劣品过多，找哈雷、全录或是康宁就搞定了。
学习的关键在于找到好老师，也就是那些在你公司所依赖的工作方面有优异表现的人或企业。学习时要努力细心，同时不忘随时找更好的老师。
有时候个人的成功是与一个组织的成功紧密相联的。那些经营企业的人，通过努力学习使自己所在的企业成功，最终也会带给你个人生涯的成就。
经过对成功人士的多年研究，巴雷托发现了一个简单的规则：如果希望成为富翁，就要与经济上的成功人士多加联系。
巴雷托的创新忠告 10。你要比世界转得更快
灵敏度是一项新的财经智商，它的含义不仅是快速地反应与改变，它还意味着供应顾客各式各样的选择。就算你可以确定做到速度守则，可是，如果你没有做到这项，这就等于输了这场战争。现今世界中，缺乏灵敏度的一般人是没有生存的空间的。想在现今世界尝到财经智商的果实，你需要的不仅是大力士式的肌肉，你还需要机敏度，亦即做一些与过去大不相同的改变。不幸的很，许多渴望增加灵敏度的一般人，都使用一些典型而过时的方法。
高灵敏度的百万富翁们，其众多行径都与传统大相径庭。传统的企业重视经费的控制，高灵敏度的企业则重视时间的控制。高灵敏度的制造业者不从事大宗生产，他们的生产规模小巧，制度弹『性』。这种新生代公司不依赖大宗生产，他们仰赖的是小市场，并提供完美的服务制度以保住顾客。高灵敏度的百万富翁们不想包揽所有的工作，他们保持弹『性』，只投入自己的最擅长的领域，并与别人结盟。让别人来完成剩下的工作。高灵敏度的公司的人员编制简单，他们的策略武器是电脑科技，他们可以迅速、紧密地回应顾客的需求。现在，让我们来讨论一些可以保持弹及敏捷『性』的方法：
▲时间是核心要素
〃这要花多久时间？〃每家企业在从事重要的活动及工作时，都应该扪心自问这个问题。在传统成功的模式中，企业须以最低的可能成本为顾客创造出价值。今日成功的新模式要在可能最短的时间内，以最低的成本，为顾客创造出最大的价值。弹『性』及回应『性』是致胜的关键点，因此，我们可提供顾客他们要求的产品，他们要求的方式，以及他们要求的时间。成本仍是重要的考量点，不过，单单着眼在成本上，可能是〃贪小失大〃。
时间是新兴的策略考量点，时间的缩短可以增加收入，减少支出。就像巴雷托说的一样：〃在滑过薄冰的那一刹那，我们的安全有赖于速度。〃在这种速度至上的时代中，你需要了解一些基本办法，让自己能充分掌握住重要活动的时间。
▲着重全盘过程的改革，而非某些功能劳力专业化是工业革命的骨架，最近两个世纪以来，我们所享受到的经济成长也都渊源于此。
专业化引发了一个问题：每个人都对自己手中那一小片拼图全神贯注，然而，几乎没有人关心拼图完成后的风貌。每个人都清楚，自己必须有效率地把手中的工作做好；然而，如何把所有人的工作有效率地组合起来，则是被忽视的问题。
相反而言，灵敏度高的百万富翁们注重整个过程的改善。他们改革的重点不是结果，而是过程。他们不时地重新规划整个过 程，以使执行更为弹『性』化。组织化的重点并非在某些功能身上，而是环绕在产品及顾客身上；接着公司再重新规划整个过程，使之能更快地回应顾客的要求。
▲使企业结构更有效率
幸运得很，热忱气氛与机敏度发生在大企业中。方法很简单：把大企业分割为许多子公司，每一个公司都专门负责特定顾客或特定市场。
未来的趋势相当地明确：未来的大企业，必须像是数个〃顾客取向〃小企业，在同一个阵营下有效运行。企业灵敏度是市场的生力军，以中层管理阶级为主的官僚体系则渐渐淡出市场。
▲不须事必恭亲，大量授权与人
在一个效率至上的时代中，如果员工需要在行动前誊写三份报告书，并要征求各层管理阶级的同意，他们就不可能迅速地回应顾客的要求及埋怨。要解决这项难题，就必须动摇传统的公司金字塔结构，把权力下放给员工，让他们自由发挥能力（在正常的理由下），〃立刻〃使顾客满意。
电脑科技改变了所有规则。如今，一家跨国企业的总裁，可以通过电脑，天天纵览各工厂部门、各分配中心，以及各家商店的运作，同步掌握各种情况。如果哪里有了差错，电脑立刻会告知他，使他可以在大灾祸发生之前，按部就班地把问题解决。这导致的结果是：中层管理阶级丧失了原先的协调及控制作用。如果你隶属于大企业的中层阶级，而你的工作与产品的开发贩售又没直接关系，恐怕你应该考虑寻找事业第二春了。
由于资讯的传递日益迅速，企业因而无需忍受缓慢的成长率及严密的控制，改而专注于提升顾客的满意度。不论是生产线的最前线的，或是任何层级的员工，给予他们自主权，让他们有能力改变规则、作决策、运用自己的判断力来保住顾客。别担心他们会把事情搞砸，在电脑科技的辅助下，问题很容易在酿成大祸之前侦察出来。可是，公司如果不能快速地回应顾客，就会付出更惨痛的代价……顾客不但会离开，还会把你的无能大肆宣扬一番。
▲集中开发自己所长，与他人结盟以补自己所短
每个人都有独特的才能，是否能好好发掘、开发并运用这些才能决定了一个人的成功与否。
高灵敏度的百万富翁们没有控制整个生产连锁中的每一项过程，他们培养具有长期回收『性』并适合自己的能力。另一方面，他们与别家企业建立高效率的伙伴关系，把其它的重要活动交给盟友负责。
传统全能型企业以独立及自给自足为策略。他们跟供应商与顾客保持了一段距离，通常只是备忘录似的关系。
另一方面来说，高灵敏度的百万富翁们与代理商、零售业者，甚至强劲的竞争对手结盟，以追求自己的独立『性』。他们找到了伙伴，然后说：〃你做这件事，我做那件事，我们都能从中受益。〃这种新方式与资讯分享、信任感，以及跨企业的电脑联结系统密切相关。勿庸多言，这是与传统的彻底决裂，不过，收益是巨大的。高灵敏度的企业专注于自己所长，其余的工作则交给结盟的伙伴，因此，企业不会被次要的活动所束缚。企业得以无后顾之忧，自由地冲进新天地。
▲科技提供了可能『性』，并保证了成功
它是问题的根源也是解决之道。它可能成为最坚强的同盟，也可能成为最厉害的敌手。它可以让你致富，也可以让你一蹶不振；它也可能迫使你转业。不管你喜不喜欢这件事，它已经永远改变了生意之道，再也没有走回头路的可能。以上的〃它〃指的自然是电脑科技。
电脑科技使得大型企业可以像兔子一样地灵敏行动，它也使得小型新兴公司足以与大型匹敌。它为那些懂得运用它的人，提供了无数的机会与利益。快速回应的伙伴关系、中层管理阶级的引退、高效率的生产过程及高度自主权的员工等等，虽然都是了不起的概念，然而，如果没有电脑科技在旁提供适当的辅助及控制，只怕也是〃没用〃。未来的企业生存之道相当明显：学习如何控制并运用电脑科技的力量，否则你就准备破产吧！
不过，掌握电脑科技的力量，不仅是设备的购买与使用。这项新科技的出现，使得人们开始追求全新的生活态度。这种新态度认为时间才是最重要的资源，倾听及回应顾客的需求取代了单纯的产品�
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