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卡耐基经商之道-第10部分
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义务感、责任心使他们能够承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于长期习惯于强调人的伦理义务而贬低人的合理情欲。个人的合理需求和需要就
被看成是与社会伦理秩序水火不相容的东西，必须加以抑制。既要“存天理”，就必
“灭人欲”。长此以往，就形成了对个人情欲、需求进行有意识的自我约束的民族心理
和习惯。有人说：“中国人善于忍耐”。这个“忍耐”，大概也是自我约束力的一种表
现吧！
这种自我约束的消极发展便是封建的禁欲主义。《红楼梦》中的薛宝钗就是一个被
禁欲主义浸透了的少女。从她的谨言慎行到她毫无生气的“闺房”，乃至她服用的“冷
香丸”，都无不浸染着一种禁欲主义的素净色胗。禁欲主义带来的最大恶果便是虚伪，
所谓“表里不一”者和“口蜜腹剑”者也就由此而生。
自我约束的积极发展产生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他们奉守
“不以物喜，不以己悲”的古训，追求清廉的品格，力求报效国家。他们有些人虽然官
品不高，不能与帝王将相同垂青史，但他们把清白留予了人间。他们正气长存，他们才
是中华民族的精魂。
有人对中美两国的科学家、教师和工人的对“什么是最重要的激励”看法作了一次
调查，调查结果最后表明中国人比美国人更注重家庭的前途，也就是说更注重对家庭的
义务。
这是中国人不同于其他民族的独特的民族传统。
康德曾赞美人的责任感：“责任，你这庄严而伟大的名字！”中国人似乎是人类历
史上最有权力享受这个荣誉的民族了。义务观念经过几千年的历史发展过程，虽有其不
足之处，但其中的精华在今天仍有极大的现实意义。
前面讲过，现代化管理要进行大量的协调工作。在协调工作中，会遇到个人目标与
集体目标不一致的问题。而解决这个问题的办法之一就是进行积极的思想工作，以调整
个人目标，使之与集体目标相一致。而中国人对社会、家庭的义务感则为调动积极性的
工作提供了有利条件，可以使思想工作达到一定的效果。可以说这是难能可贵的。而适
宜的思想工作和精神鼓励反过来又可以激发义务观念的升华，使之成为人们行动的巨大
精神力量。这是资本主义国家的管理人员所望尘莫及的。
作为一个现代的管理者，要想充分调动下属的积极性，就必须掌握动力原理。一方
面要运用物质动力的杠杆，满足下属的基本心理需要；一方面要运用精神动力杠杆，增
强人们对国家、人民及本企业的责任感。这两方面结合得越好，下属的积极性也就越高。
调动人的积极性要将物质动力与精神动力相结合，这是因为人的需要是双方面的。
从人的需要中，我们可以看到人的需要是多方面的，既有物质方面的，又有精神方面的。
人区别于动物，就因为他有思维，有精神活动；而人也和动物一样，要生存，需要充足
的物质生活资料，所谓“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也”，这些都是人所需要的。
列宁对物质刺激曾有这样的论述：“如果给我这样一种照顾，每天给我八分之一磅
的面包，那我将不胜感激之至。重点制的优先照顾也包括消费方面的优先照顾。否则，
重点制就是幻想、就是空中楼阁。”我们是唯物主义者，必须承认物质刺激的有效作用。
对于劳动者，正确实行按劳分配原则，根据生产效果采取发放必要的奖金、及时提级加
薪等物质鼓励措施以及某些惩罚措施，都是现代化管理所不可忽视的有效杠杆。
不过，物质动力也不是万能的。在资本主义国家，虽然老板们不断地使用物质动力，
但劳资矛盾还是层出不穷的。在我国，不恰当地使用物质鼓励，也会产生副作用。单纯
地使用奖励鼓励，致使某些人只为了钱而干，不给钱就不干活。这样常此以往，恶性循
环，最后，会使管理者陷入非常被动的境地，他要用钱去“请”下属们来工作了。
有些科研单位利用自己的仪器设备高价收实验费，有些科研人员热衷于搞短期的易
得成果的“小课题”，以多获奖金，这也是由于不适当地使用物质奖励而造成的偏向。
“吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的办法。平均分配使本来可以起相当
作用的刺激量降低，达不到刺激的目的。
不恰当地运用物质动力也会带来一些麻烦。解决的办法，必须将物质动力与精神动
力结合起来，即将物质鼓励与思想工作相结合。
上文讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了先决条件，反过来，适当的
政治思想工作又能激发义务观念的升华，使之产生巨大的精神力量，对个人的行为进行
有意识的调节。如果一个人的思想、动机、需要达到了高度的统一，那么他就能爆发出
巨大的能量，表现出最大的生产积极性。
如一个人有成就的需要，并有想成为一名作家的成就动机，但如果他没有树立一个
正确的人生观，他在文学上也不会有盖世的成就。
作为一个企业管理者，要想使下属的个体目标趋向于集体目标，虽然物质鼓励是必
要的手段，但也不能忽视了思想工作的方法。因为下属们一旦提高了思想觉悟，加强了
对集体的责任心，那么他们就会自动调整自己的个人目标和需要，使之与集体目标相一
致。
以上我们谈了目标管理中的一个重要问题——个人目标与集体目标协调的问题。但
目标管理的内容远不止这一点，下面我们将谈到有关目标与群体协调的问题。
首先，我们应关心人群关系问题，这是目标管理的基础，是协调群体行为的基本内
容。
唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层领导。最近，他从基层主任的
职位荣升到了该公司的计划部门担任参谋工作。
他领导过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有
发生过职工不满的问题。而其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。
据唐的下属和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主
任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。
许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的下属们却为有这样一位主任而感到自
豪。唐的调离，使下属们有一阵子不愉快。因为唐既是他们的领导，又是他们的知心朋
友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，
但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。
唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起
职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿
也不满意，他感到他的领导才能不能充分地得以施展。
有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合
格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是：“我是个讲求实际
的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，他们关心的只是任务。
还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，奇#書*網收集整理但公司却险些亏本。下属认为他们是
“好人”，上级却认为他们无能。
而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人
看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事大家协商造成了时间的浪费。他
们虽然关心人，但却忽略了任务。
看来，这两种经理都不算一个完整的经理，他们只收到部分成效。那么唐呢？他可
以算一个合格的管理人员了吧！因为他不仅关心任务，而且关心人。
另外，还有三个具有良好人际关系的人：一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔
将军；一位是曾任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；一位是史洛安的高级主管之一
的杜瑞斯特，他在美国经济萧条之时，替公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。
这三个人性格迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。史洛安拘谨得体，
有威凛之风。而杜瑞斯特则温和、热情。但他们却有一个共同之处：都能忠诚待人，令
人易于亲近。他们三人待人方式虽然相同，但他们都能与人密切合作，凡事能设身处地
为别人着想。尽管他们也有许多严格的人事决策，但从未受到过所谓人群关系的困扰。
因为他们使人工作时，还让人感到被关心。
所谓“关心人”，并非单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你怀有感恩的
心情，而在原则问题上“抹稀泥”。
“关心”的目的在于“沟通”。
现代管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理就是意见沟通的世界。”
“意见沟通一旦中止，这个组织也就无形宣告寿终。”一个组织中意见的沟通，对于促
进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。
现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制
改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古
朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱
套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题
上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。
如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向
不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现
行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。
卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。
英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面
上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上
有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司
的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理
下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等
于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他
管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的
互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同
的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”
的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公
司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大
概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，
而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间
的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬
他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的
一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在
制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职
员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。
在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的
批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也
没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难
以预料了。
这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺
乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善
于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的
基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。
工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达
给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调
必要的下属活动。
如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就
是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更
合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。
沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩
罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产
积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目的实现的艺术手
段之一。
有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。
如果一个人感觉到：“我的工作一般说来，是被准许的，为别人所接受的，而且别
人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持
关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的
成败也是受集体中其他成员的支持与否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医
师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，
他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通
力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外
科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手
术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽
的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，
让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。
由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的
支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。
在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他
人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足
感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到
一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌
对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对
集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携
手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他
人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中
能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的
目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。
再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：
一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般
来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是
该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团
结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的
动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关
系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就
需要根据本组织的特点，因地制宜了。
——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是
小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉
祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，
反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力
薄的蒋介石获得了胜利。
那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在
一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，
系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部
骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉
祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放
弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部
运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山
是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方
面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束
了这场历时七个多月的军阀大混战。
这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管
理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。
各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标
的过程中，要进行合作。
合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互
动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。
例如：
某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。
合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织
起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。
我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。
所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合
作。
合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是
要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通
信息；
让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找
到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面
都满意的可供选择的解决方案。
英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门
的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不
错……�
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