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卡耐基经商之道-第11部分
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的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不
错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我
把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起
初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的
看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇
气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引
人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标
的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，
促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现
同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着
时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济
强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人
跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱
人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是
说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，
其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，
而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的
血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司
的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工
作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工
人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满
足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”
等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联
系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，
无论是经理还是职员。
把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一
种东西，是目标管理的一个基本方面。
我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”
精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所
属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大
的积极性。
从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；
二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。
只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时
并用，互为补充，恐怕效果更佳。
“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各
级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人
际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，
对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有
意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，
因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而
且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，
人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司
大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等
项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。
此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次
活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深
人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方
法。
从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们
所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目
标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中
国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。
“人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个
问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何
协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群
关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的
作用。
另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排
除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正
常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离
正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。
从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和
来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的
干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一
切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些
干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相
互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。
从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其
错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢
的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，
是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为
的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的
愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，
是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的
温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干
扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、
暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上
来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受
干扰者时，失败就随之发生。
因此，一个成功的经营者，必须巧妙地协调好企业内外的人际关系，有效地排除人
为的干扰，才不失为一个成功的经营者。
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三 轻松愉快地获得合作
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如果你想树立仇人，就必须表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就得让你
的朋友表现得比你突出。
多数的人，要使别人同意他自己的观点时，话说得很多很多。尤其是推销员，常犯
这种的错误。尽量不让对方说话。
他对自己的事业和他的问题，了解的比你多。
如果你不同意他的意见，你也许会打断他的谈话。但不要那样，那样做很危险。当
他有许多话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种宽阔
的心胸。
要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。
每个人都重视自己，喜欢谈论自己，即使你的好朋友也一样，他们可不愿听你唠唠
叨叨的在那儿自吹自擂。
法国一位哲学家曾说过：“如果我想树立敌人，只要处处压过他、霸占他就行了。
但是，如果你想赢取朋友，你就必须让朋友超越你。”
这是什么缘故呢？当朋友优于我们，超越我们时，可以给他一种优越感。但是当我
们处在压过他们，凌驾他们之上时，就会使其产生自卑而导致嫉妒与不悦。
所以让我们廉虚地对待周围的一切，鼓励别人畅谈他的成就，自己不要喋喋不休地
自夸自擂。每个人都有相同的需求都希望别人重视自己、关心自己，我们应当少说一些
让别人得到一种优越感，这样对我们会有好处的。
应该给他人以说话的机会，使之能畅所欲言，充分地表达出自己的心声。
卡耐基认为世界上没有多少人喜欢被迫购买或遵照命令行事。如果你想赢得他人的
合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。
没有多少人喜欢被强迫按照命令行事的。我们宁愿觉得是出于按照我们自己的想法
来做事。任何人强迫我们，我们都不会高兴地接受。
以尤金·威森的例子来说明吧。他在获知这项真理之前，损失了数不清的佣金。威
森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室，推销草图。威森先生每个
礼拜都去拜访纽约一位著名的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森先生说，“但
他也从来不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说，‘不行，威森，我想
我们今天谈不拢了。’”经过多次的失败，威森终于明白自己过于墨守成规；于是他下
定决心，每个星期抽出一个晚上去研究做人处世的哲学，以及发展新观念，创造新的热
情。
不久，他就急于尝试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主
的办公室。对买主说：“这是一些尚未完成的草图，请你，我们应该如何做才能使你满
意？”
买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，过几天再来
取。”
三天以后威森又去了，得到了他的一些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思
把它们修饰完成。事情的发展令威森出乎意料，六张图全被接受了。
从那时候起，买主已订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威
森却净赚了一千六百多元的佣金。他深有感慨地说：“我现在才明白，这么多年来，为
什么我一直无法和那些买主做成买卖，我以前只是催促他们买下我认为他们应该买的东
西。我现在的作法正好完全相反。我鼓励他把他的想法告诉我。他现在觉得这些图案是
他创造的，确实也是哪样。我现在用不着去向他推销。他例自动会来买”。
罗斯福当纽约州州长的时候，他完成了一项很不寻常的功绩。下面只是他做的一件
小事而已。
当一个重要职位出缺时，罗斯福就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，他
们也许会提议一个很差劲的人，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样
一个人不是好政策，大众也不会赞成。
“然后他们又把另一个人的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，
少有建树。我告诉他们，这个人无法达到大众的期望，接着我又请求他们，看看他们是
否能找到一个显然很适合这职位的人选。
“他们第三次建议的人选，基本可以，但还不太理想。
“接着，我谢谢他们，请求他们再推荐一个，而他们第四次所推举的人就可以接受
了；于是他们就提名一个我自己也会挑选的最佳人选。我首先对他们的协助表示感激，
并还把这项任务的功劳归之于他们。这样，我们双方的目的都能达到，对以后的事非常
有利。
长岛一位汽车商人，利用同样的技巧，把一辆二手货汽车，成功地卖给了一位苏格
兰人。这位商人带着那位苏格兰佬看过一辆又一辆的车子，但总是不对劲。这不适合，
那不好用，价格又太高，他总是说价格太高。在这种情况下，他就停止向那位“苏格兰
佬”推销，而让他自动购买。几天之后，当有位顾客希望把他的旧车子换一辆新的时，
这位商人就又打电话给“苏格兰佬”，请他过来一下帮个忙，提供一点建议。他知道有
一部旧车子对“苏格兰佬”可能很有吸引力。
“苏格兰”佬来了之后，汽车商说：“你是个很精明的买主，你懂得车子的价值。
能不能请你看看这部车子，试试它的性能，然后现告诉我这辆车子，别人应该出价多少
才合算？”
“苏格兰佬”的脸上泛起笑容，很高兴地把车开了一圈又转回来。“如果别人能以
三百元买下这部车子，”他建议说，“那他就买对了。”
“如果我能以这个价钱把它卖给你，你是否愿意买它？”这位商人问道。三百元？
果然。事情出奇地顺利。这笔生意立刻成交了。
一位X光机器制造商，利用这同样的心理战术，把他的设备卖给了布鲁克林一家最
大的医院。那家医院正在扩建，准备成立全美国最好的X光科。一位大夫负责X光科，整
天受到推销员的包围，他们一味地歌颂、赞美他们自己的机器设备。
然而，有一位制造商却更具技巧。他比其他人更懂得对付人性的弱点。他写了一封
信，内容大致如下：
“我们的工厂最近完成了一套新型的X光设备。这批机器的第一部分刚刚运到我们
的办公室来。它们并非十全十美。
我们知道，我们想改进它们。因此，如果你能抽空来看看它们并提出你的宝贵意见，
使它们能改进得对你们这一行业有更多的帮助，那我们将深为感激。我知道你十分忙碌，
我会在你指定的任何时间，派我的车子去接你。”
“接到那封信时，我感觉很惊讶，”这位大夫在班上叙述这件事时说，“我既觉得
惊讶，又觉得受到很大的恭维。以前从没有任何一位X光制造商向我请教。这使我觉得
自己很重要。那个星期，我每天晚上都很忙，但是我还是推掉了一个晚餐约会，以便去
看看那套设备。结果，我看得愈仔细，愈发觉自己十分喜欢它。最后，我觉得，为医院
买下那套设备，完全是我自己的主意。我接受了那些优越的品质，于是就把它订购下
来。”
有一次，卡耐基正计划到新布仑兹维克去钓鱼及划独木舟。于是他写信给观光局，
向他们索取资料。他很快就收到了各个露营区及乡道所寄来的无数信件、小册子以及宣
传单。
把卡耐基弄得头昏脑胀无所适从，不知道选哪一个好。有家营区的主人作了一件很
聪明的事。他把他曾经服务过的几个纽约人的姓名和电话号码寄给卡耐基，并请卡耐基
打电话给他们，让卡耐基自己去发现他哪儿究竟有什么好条件。
卡耐基很惊讶地发现，名单上竟有他的一个朋友。他于是打电话给他的朋友，询问
他的看法后卡耐基就把他要抵达的日期通知了那家营区。
从这个事例可以看出，别人虽向卡耐基推销却未获得成功，而别外一个人用这样的
方法却毫不费力地得到了。
所以，卡耐基认识到，如果你想让他人接受你的思想方式，重要的一条就是：
“让他人觉得这个想法是他自己的。”
人类天性中最深切的冲力是“做个重要人物的欲望”请对方帮你一个忙，不但能使
他自觉重要，也能使你赢得友谊与合作。
有一次卡耐基乘汽车到法国内陆去旅行，迷失了方向。于是就停下老旧的福特车，
向一群农人请教，到下一个市镇该走哪条路。
这么一问，效果惊人。那些穿着木鞋的农人，认为所有的美国人都是有钱的。那里
汽车很少，这部汽车对他们来说简直是稀奇物。美国人坐着汽车旅行法国，必定是百万
大富翁了。可能就是汽车大王亨利·福特的亲戚。但他们却知道一些我们不知道的事情。
我们比他们有钱；但我们得毕恭毕敬地向他们请教到下一个市镇该走哪条路。这就使他
们觉得非常地重要，立刻七嘴八舌起来。有一个家伙为了这稀有的机会而兴奋得不得了，
命令所有的人都不要讲话，他要独自享受这指示我们方向的快乐。
你自己不访也试试这项原则吧。下一次你在一个陌生的城市迷了路，拦住个在经济
和社会地位都低于你的人，向他请教说：“我不晓得能不能请你帮我一个小忙，告诉我
怎样才能到某某地方？”如果你能这样做，相信你会收到良好的效果的。
班杰明·富兰克林就运用这项原则，把一个刻薄的敌人变成了他一辈子的朋友。在
那个时候，富兰克林还是一个年轻人，他把所有的积蓄，都投资在一家小印刷厂里。他
又想办法使自己获选为费城州议会的文书办事员。这样一来，他就可以获得为议会印文
件的工作。那样可以获利很多，因此他当然不愿意失去文书办事员的职务。可是出现了
一项不利的情形。议会中最有钱又最能干的议员之一，却非常不喜欢富兰克林。他不但
不喜欢富兰克林，还公开斥骂他。
这种情形非常的危险，因此，富兰克林决心使对方喜欢他。
但是，怎样做呢？这是一个难题。给他的敌人一点点小惠？不可以，那样会引起他
的疑心，甚至轻视。
富兰克林太聪明了，不会弄出那样的窘境。于是，他采取了一个相反的办法，他去
请求敌人来帮他一个小忙。
富兰克林向他的敌人借十块钱？不是！他所请求的，令对方觉得非常的高兴——这
个请求触动了他的虚荣心，使他觉得获得了尊重。这项请求，很巧妙地表示出富兰克林
对对方的知识和成就的仰慕。
下面就是富兰克林自己叙述的经过：
“听说他的图书室里藏有一本非常稀奇而特殊的书，我就写给他写一封便笺，表示
我极欲一睹为快，请求他把那本书借给我几天，好让我仔细地阅读一遍。
“他马上叫人把那本书送来了。过了大约一个星期的时间，我把那本书还给他，还
附上一封信，强烈地表示我的谢意。
“于是，下次当我们在议会里相遇的时候，他居然跟我打招呼（他以前从来就没有
那样做过），并且极为有礼。自那以后，他随时乐意帮忙，于是我们变成很好的朋友，
一直到他去世为止。”
富兰克林去世已经一百五十多年，而他所运用的心理办法，也就是请求别人帮你忙
的心理办法，可以说对我们今生今世都有效。
例如，安塞尔就运用这项办法获得了很大的成功。他是铅管和暖气材料的推销商，
多年以来一直想跟布洛克林的某一位铅管商做生意。那位铅管商业务极大，信誉出奇的
好。但是安塞尔从一开始就吃足了苦头。那位铅管商是一位喜欢使别人窘迫的人，以粗
鲁、无情、刻薄而著称。他坐在办�
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