卡耐基口才学-第25部分

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谁料，两星期后发生了一件事情，把傅零先生给害惨了：

他有辆新车停放在街上，一个不知名的车撞上来，把它撞个稀烂，事后不通名报姓，就逃逸得无影无踪。这件事可是活生生的亲身经验了。因此，当他说起这辆撞得稀烂的汽车时，他的讲演却辞真意切，源源泉涌，烈火沸腾，好似维苏威火山爆发。同样是一次讲演，两星期前，人们还烦躁无聊，在椅子里扭动不安，现在却给了傅零先生的讲演以热烈的掌声。

所以，卡耐基曾一再指出，如果题目选的正确，一定会成功的。有一方面的题目是保证错不了的：谈自己的信念。你对自己周围生活的某方面一定有些强烈的信仰，因此你不必上天入地去寻觅这些题材。它们通常就在你的意识表面，因为你时常会想到它们。

不久以前，电视播出立法委员就死刑而进行的听证会。许多证人被召出席，对这个为人争论不休的问题提出正反两面的意见。其中之一是洛杉矶警署的一员。很明显，他曾对这个问题思考再三。他有十一位警察同事，都死在和罪犯打斗的枪战中。根据这些事实，他心中萌发了对于死刑必要性的强烈信念。他说得情真意切，从内心里相信自己的理由正确。

历来雄辩的最大吸引力，尽皆出于一个人深切的信念和感觉。

真诚建在信仰之上，而信仰则出于一心对自己所要说事情的温馨情感，出于脑子对于要说什么的冷静思考。“此心自有道理，是为道理所不自知。”在波士顿有一位律师，仪表出众，说话流畅清晰，但是他讲演完了之后人们都说：“是个精明的家伙。”他给人一种虚浮的表面印象，在他满口漂亮的辞句之后，似乎没有一点真情感。在同样的这个城市里，有个保险公司的推销员，个子很小，外表毫不起眼，还不时地停下来思索着要说什么字句。可是当他说起话来时，没有一个听众怀疑他不是字字出于真心的。林肯在华府福特戏院的总统包厢遇刺，距今已有百年。但是他的一生，他的言词，真诚深挚，却永远与我们同在。若就法律知识而言，很多与他同时的人远远超过他；他缺乏一分优雅、顺畅和精致。然而，他在盖茨堡、古柏联盟，与在华盛顿国会山庄台阶上发表的演说，历史上却无人能够超越。

有人说，他没有任何强烈的信念和兴趣。你也可能会象他一样这么说，而对于这种情形，卡耐基感到有些惊讶。卡耐基告诉那个人，要使自己忙碌起来，一定要使自己对事情感兴趣起来。“对什么事感兴趣呢？比如说：“鸽子”。“鸽子？”

他满头雾水。“是啊！”卡耐基告诉他，“就是鸽子。到广场上去看看它们，喂喂它们。到图书馆去阅读有关它们的资料，再回到这时讲述它们。”他照做了。等他再回到班上时，已再无半点犹豫退缩，一开始便以养鸟者的狂热来谈论鸽子。当卡耐基想要他停下来时，他正说到有关鸽子的书本资料，而他已经把它们都读遍！他的讲演，是卡耐基听过的最有趣味的讲演之一。

这儿还有一个建议：要对自己目前以为很好的题目，设法多知道一点。你对某件事情了解愈多，你对它便会愈热诚，愈热衷。《销售五大要则》的作者怀亭先生告诉推销员，万万不可不去了解自己所售卖的东西。怀亭先生说：“对一项优良产品知道愈多，便会对它愈热心。”此种情形用之于讲演题目亦然即对它们懂得愈多，你对它们也就愈热诚、愈热衷。

假设你要告诉听众一个关于警察的事情，他因你开车超速一哩而把你拦下来。你以一个旁观者冷静漠然的态度来告诉我们固无不可，但是这事发生在你身上，你会有某种感受，这种感受会使你用十分明确的语言表达出来。第二人称的方式，便不能对听众造成多少印象。他们会喜欢知道，那个警员开罚单给你时你心里是什么感觉。所以，你愈是能让自己描述的情景活灵活现，或是重造当初所感受的情绪，你便愈能生动逼真地表达自己。

我们去看话剧、电影的原因之一，即是想要见到、听到感情的表露。我们很害怕自己的感情会当众吐露，因此去看话剧，以满足这种感情流露的需要。

因此，当众说话时，你便会依着自己倾注谈话中的热心程度而表现出自己的热诚与兴趣。不要抑制自己真诚的情感，也不要在自己真实感人的热情上加个闭气闸。让听众看看，你对谈论自己的题目有多热诚，这样，你就能把握住听众的注意力。

当你走上台去要对听众讲演时，应是充满自信的神态，而不是象个要登上绞架的人。轻快跳跃的脚步也许大部分是装出来的。可是却会为你制造奇迹，并会令听众觉得你有自己非常热切想要谈论的事情。在演讲之前，深深做呼吸，不要靠着家具或讲桌。头抬高，下颚仰起。你就要告诉听众一些有价值的事情，因此你全身每一部分都应该清楚无误地让他们知道这些。现在你是大权在握，象詹姆斯所说的，要表现得好就是这样。若能没法将声音传至大厅的后方，这样的音效会让你更有把握。一旦开始做起手势来时，它们更能振奋你。

杜纳德和艾林诺·雷尔德将之描述为“暖起我们的反应”的这项原则，对于需要心灵感觉的一切情况都能适用。二人在他们所著的《有效记忆的技巧》一书中，指出罗斯福总统这个人“活泼愉快走过一生，带着一分雀跃、活力、冲撞和热情。这些是他的标记。他总是对自己处理的一切事情兴味深厚，浑然忘我，或者他装得很象是这个样子，”罗斯福真是威廉·詹姆斯哲学的阐释者：“表现热烈，这样对自己所做的一切便会自己热烈起来。”

总之，记住这句话，表现热烈，便会使你感到热烈。

你也许有过这样的经历：

你坐在汽车上，一路斜坡很多，可谓高低起伏，蜿蜒曲折。司机将车开得飞快，看着窗外那令人心惊胆颤的深谷，你的心七上八下，非常紧张。然而司机的技术可谓巧矣，他熟练自如地换档，坐在车内你会觉得非常平稳。如果你不看窗外，闭目养神的话，你甚至会产生一种非常舒服的感觉……

但是你知道谈判中也存在着一个“换档”的问题吗？

谈判中的“换档”当然也包括谈判进展速度，但是它还有更宽广的涵义，比如谈判意向、谈判内容、谈判主题等等的改变。

这里有一个要求是与司机换档的要求一致的，那就是眼明手快，熟练自如。

有的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所拥有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明白了你的意图。一旦对方对你的意图了如指掌了，你谈判中的话题的转换就会遇到很大的阻碍，你的“换档”技术的运用也会有很大的困难。

你可以“哼哼哈哈”，你可以“顾左右而言他”，也可以装出毫无兴趣的样子，也可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你现在的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一上来就把对手引入你的圈套。

　二　谈判进退自如

谈判者接受对方的提议总有个限度问题，不能没有原则地作出让步。也就是说，谈判中总有一个极限，超出这个极限，你也许会不去考虑对方的提议。那么，每一个谈判者在谈判之中必须明确自己的最小极限是什么，最大极限又是什么。有了这样一个分寸之后，双方才能谈判成功。

那么，如何实现最大愿望与最小愿望的协调呢？在谈判之中，双方都有一个最大极限和最小极限。最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不致亏本，也就是说，协议达成所需条件的最低限度，就是厂家的保本杠杆。

在走到谈判桌之前，你首先应弄清楚对方真正想要的事物和原因、对方的打算和一些必要的信息资料。在作了充分准备之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力找出走到一起的最佳捷径。

准备工作是十分必要的，只有弄清楚这一切，你才能知道自己该说什么，不该说什么，以及该怎样做，不该怎样做，愿望与现实之间才有可能找到最佳的契合点。

例如，当你的策划部经理提出要加薪时，你最好能仔细分析一下他提出加薪的原因是什么，有什么合理根据，你是否有理由满足他的要求。如果提出加薪的这个部门经理确实在他的工作中干了超出他分内的工作，那就应该说他的加薪要求是合理的，至于加多少薪才算真正合理，那自然有各种评判标准。关键的问题在于你明知其要求有合理性，而又不愿给他加薪时该怎么办。当然你有你的理由，如签订合同时没有这一点啦，或公司没有加薪的先例啦……

但是，无论你怎么不想满足这种要求，你也不能让对方认为你是故意与他作对，你作为老板不能加大彼此之间的距离，而应该沟通，“晓之以理，动之以情，”适当地做出一些让步，让对方理解你的难处。

在这之中，不要有任何过激的言行，因为大家都没有错。

每个人都希望自己能获得更多的利益，这是可以理解的。

这时你可以考虑最大最小两种愿望之间究竟有多大的差距，对你本身的损失有多大。一般说来，部门的价值不能一下子估算出来，但如果某一项策略运用失当，你的损失一下子就显现出来了，这时你就会明白，做策划人的价值有多么大。

我俩先来假设一下，如果这位策划部门的经理是位不错的青年，工作积极，策划很有创意，这几年公司正是依靠了他的策划才有如此的成绩，那么，你给他适当加薪又有什么不可呢？因为你是知道，无论你怎样给他加薪，都远远低于他所创造的价值。

其实，你本来早就可以这样做，利用加薪调动起他的积极性，鼓励他把工作干得更好，这样只会对你有利。如果仅仅在一点点工资问题上争论不休，那么最终将得不偿失。明白了这个道理，你将会减少许多不必要的麻烦。

在上面这个例子中。公司策划部经理要求公司领导为他增加工资，总要说出自己所要求的数目。这一般叫做最大极限。公司领导经过反复考虑后所能给他增加的工资数目，一般不会超出他本人提出的数目，多数时候都要少得多。这时，这位部门经理就应该确定自己可接受的数目。这一般就叫做最小极限。

一旦你提出要求之后，就要考虑有被拒绝的危险。这时，你就要拟出一个稳妥方案，如果遭到拒绝就停薪留职呢还是干脆辞职不干，或者说仍然继续干下去。如果你认为这个工作还可以，辞了很难找到这么好的工作，那么根本就无须谈判，也就是无条件投降。尽管这并不表明自己非常差劲，但聪明人总要审时度势，能够长久地握住主动权。

如果出现这一情况，也不要气馁，最好的办法是增加自身素质，使自己变得更具有价值，让公司领导觉得你确实出色，你的确是一个人才，这时公司领导或许会主动为你增加工资尽量让你心满意足，以便让你能够勤勤恳恳地工作。

当然，如果你有更理想的职位，这时候如不增加工资就可以跳槽攀上至少比现在好的工作，待遇也较高，发展机会也较多，那么一旦遭到拒绝，你完全可以另谋高职。

在明确了这些具体问题之后，你可以提出你认为该给的工资数目，比如说950元，而你目前的工资是700元。如果你在别处能找到比950元还要多一点的工资，但那个地方离你住处太远了，没有现在这份工作舒适，或没有这个工作的发展机会多，如果老板能给你每个月900元的工资你认为还是可以干下去，那么就把这900元确定为最小极限，尽管不能使你满意，但你作出一些让步是必要的。如果公司领导决定给你890元，你绝不考虑接受，因为这个数字在你的最小极限之下。

在利用最大与最小极限谈判的策略中，绝对要服从自己的最小极限，也就是尊重自己，即使为此而失去这份工作也不要紧，相信会很快找回它的。

在确定自己的最小极限时，千万不要瞻前顾后，如果是胆小怕事者，那最好不要作任何的提议或要求。因为这是谈判，有赢有输，赢了自然高兴，如果输不起在以后的奇∨書∨網工作中懊悔不已，从而影响工作效率，那时恐怕炒你的“鱿鱼”了。

当你提出增加工资时，最大极限应是多少？是有所选择地提出呢？还是漫天要价？如果你开口说：“我希望月薪能够有1万元？”公司领导一定会认为你有神经病，冷笑两声，干脆对你不加理睬，或者立即请你走开。

怎样让自己提出的工资数额符合实际要求呢？最好的办法是根据物价提高的客观实际告诉公司领导：再不提高工资就只有喝西北风了。另外，还可根据自己工作的成绩来提出要求。这些都必须令人信服，觉得你言之有理才行。

有了这些客观实际，那么你就应在提出方式上加以选择了。不加考虑不把握好时机便向领导提出你的要求，往往不能如愿以偿。失掉机会，再次提起就比较困难了。

因此，卡耐基告戒人们，要记住以下几条原则：

看准时机。在向上司提出要求之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何，如果他心情不佳，就不该再提要求。即使不求助于上司的秘书，你也可能找出其他窍门，来把握机会。如：上司急务缠身时，不要找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要找他；休假前夕或度假刚返时，不要找他。

心平气和。心理专家史密斯是专门教人如何去争取增资的，他这样说：“如果你气势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆，所以，首先要做到心平气和。”

另外，不要把你所有的不满都借机会一古脑儿发泄出来。

一位公司董事长如此说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都消极不堪，那上司就会觉得，要叫他满意是难乎其难，甚至认为，他也许应该另找去处。”

说清问题。有些剧烈争执发生，是由于雇员和上司双方都不明白对方心里正在想什么。威德曾说：“有时，问题一旦讲明，分歧争执也就自然消失，雇员必须把自己的观点讲得简单明了，以便上司能够理解。”克莱尔在纽约市财政局局长手下办事多年，她很少与上司发生争执。但是，当她认为重要的事情遭到局长否决时，她就把自己的观点写在纸条上，请上司考虑。她说：“这种做法好，有助于说明问题，而且也有效。”

提出建议。纽约大学医学中心的精神病学副教授诺曼说：

“你上司要考虑的事情已经够多了，因此，如果你不能提出行之有效的解决办法，至少，你也得提出怎样处理问题的建议。”

诺曼警告说：“那些在上司面前只提出问题而不提出建议的人很快便会发现，他们常会受到上司的阻拦。”诺曼解释说：

“尽管领导也许会说出你的不是，但是你会发现，你每次去找他，他总是会感到不快。久而久之，你就别想再去找他了。”

也就是说，当你提出增加工资而公司领导又认为所提要求太高时，你最好能拿出一套你反复考虑过的建议，公司领导也许会接受你的建议。

设身处地。“要想成功地与上司打交道，了解他们工作目标和其中的苦衷是极为重要的。”一位公司的资深顾问说：

“假如你能把自己看作是公司领导的搭挡，设身处地为他着想，那么，他也会自然而然地帮你的忙。”你虽然工作辛苦，成绩卓著，提出长资也无可厚非，但你要明白，公司领导比你还辛苦，公司事无大小都要他亲自过问，但公司领导并没有要求为自己增加工资。

这并不是说设身处地地为公司领导着想就不能提出长工资要求，只是说你不能太过分。

在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不是这么简单的。“谈判”一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。

无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。

关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接受。

提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？这些都要在事前有一个大致的计划。

另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果出现这种情况，你的让步也会有所不同。

每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了末见得回报。

做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去，创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。

当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。

投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。

有一位做服装生意的个体户，当他预测到某一新款式的西装有较大销路时，便决定购进400件。于是与卖主进行谈判。为了了解从卖主处批发这批服装的最大报价，也就是服装的最大价格，他要求卖主分别对购买40件、400件、4000件乃至4万件的报价。卖主把价单送来后，眼光敏锐的他立即从中获得了许多有用的信息。由于卖主一般不愿失去此次卖出400件乃至多十倍百倍的大笔生意，因而在报价中它的价格会作相应的下降。从这种下降趋势中，就可以了解到西服的最低价（最小极限值）。在这种知己知彼的情况下，这位个体户以最合理的价格做成了这笔西装交易。

一般说来，买主投出的每一块“石头”都能使自己更进一步了解卖主的商业习惯和动机了，了解他可能抛售的最低价，从而增加选择机会。你可以这样丢出你的每块“石头”来测试卖方的反应。如：

假如我们想再增大一些订货，你们在价格上能优惠到什么程度？

如果与贵厂订立长期合同，你们在价格上又怎么考虑？

……

每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路“石头”，你可以通过对方购买数量、付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况，而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。

当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的最低价，那么，只好改用其他办法了。

反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高的价格（最大极限值）成交呢？

首先，当买方拿出“石子”时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间考虑，明白对方的“石子”所指的部位在哪里，对方是否急于成交。

其次，对方投出“石子”时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就不能轻易提问。

再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方有利润可得。

最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少时的优惠价是多少，你可以反问：

你希望优惠多少呢？”

制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极限值），取得主