请给我结果-第9部分

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有一次，临战前，父亲嘱咐儿子说：“我知道你每次都想拿件完美无缺的兵器上阵，今天我就把家里祖传的宝刀给你，你可以把它佩戴在身边，不过千万不可以抽出来！”

那口宝刀装在一副极其精美的刀鞘里，刀鞘边上还镶着幽幽泛光的宝石，刀把上还有精雕细刻的花纹。儿子一眼便认定这是家传的宝刀，于是喜上眉梢，耳旁仿佛战鼓声声，联想着手起刀落，敌方的主帅应声落马而毙。

上阵后，果然配带宝刀的儿子如脱胎换骨一般，英勇非凡，所向披靡。这次敌方如遇大将，败势不可当，于是鸣金收兵，儿子禁不住得胜的豪气，忘了父亲的叮嘱，于是快马加鞭，拔出刀呼呼追杀敌人，大胜而归。

杀敌得胜的儿子回到营地，一看手中的宝刀早已因为奋力拼杀的缘故而有缺口，其实这也只不过是把普通的刀而已，为何这次上阵的效果却如此不一般？看到儿子迷惑不解的表情，父亲道出了真相：“你父亲为何杀敌英勇，被人尊为将军，因为我上阵前从来不追求尽善尽美的兵器和装备，要知道冲锋杀敌，兵贵神速，有了勇气和速度，即使是普通的兵器也能发挥奇特的神效！”

这位父亲的话也印证了执行的“速度战略”就是：一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。战场上兵刃相见，商场上斗智斗勇，谁先出手，就可能决定胜负。所以这时候，我们要懂得放弃一些理想化的完美的东西，让自己赶快行动起来，这样我们就获得了速度，赢得了胜利的时间。

摩托罗拉与惠普的速度逻辑

记得我当年进摩托罗拉时，面试我的老板问我，你过去做过很长时间的学术研究，在北大读完博士，出过很多本书，又做过宏观经济研究，你能不能回答一个问题：学者跟商人有什么不一样？

我当时的回答老板非常满意。我是怎么回答的？

我说，做学问是在一个很大的范围中做调查，却得出很小的一个结论：做商业恰好相反，是在一个很小范围做调查，却要得出很多或很大的结论。

比如我在摩托罗拉负责调查手机用户增长率的时候，委托的研究公司只调查1200个用户，就代表全中国了。

这就是做生意。做生意不是做逻辑推导，不是把所有东西搞正确后再干，而是差不多了就行动。在执行过程中，最重要的是速度。速度逻辑所包含的两层意思是：行动先于结果；行动修正结果。

惠普在最近的再次兴盛证明了速度逻辑的力量。

1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％。公司同时还宣布，2000多名中高级经理暂时减薪5％。这是惠普历史上伤心的一页。

为什么会这样？从宏观经济看，基本的原因是亚洲金融危机与PC行业的价格战。但华尔街分析师却不这么认为，他们质疑为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？

当时新上任的CEO卡莉对此的回答是：惠普的问题出在惠普自己身上。在过去60年历史中，惠普是通过强调品质卓越、强调尊重员工获得成功的，但在信息经济时代，惠普却因为过分追求品质与员工共识，牺牲了决策与行动的速度，在网络经济中失了先机，显得处处被动。

为此，卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，后瞄准！过去我们的新产品，是要在各方面都要达到95分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到80分就该推出，然后再求慢慢改进。

对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行经路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！

在我们的脑子中，做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”！但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，后瞄准”。

事实上，当卡莉进入惠普之后，发现惠普的确很优秀，人才济济、技术卓越、品质出众。但业绩为什么不好呢？问题出在市场上，由于有太多的人在追求瞄准的精度，结果惠普的行动总比市场慢好几拍。

但每个人对此都有各自的理由：没瞄准好，怎么能随便开枪？“什么才叫瞄准好？”卡莉反问。高科技公司之间的竞争就像滑水一样，如果你想站稳，你就要有足够的速度！比如微软，它的哪一个产品是完美的？但它的速度却是最快的；比如英特尔，它的产品也未必完美，但它创造出了著名的摩尔定律：每18个月，英特尔让CPU的运算速度以几何级数倍增一次！

速度逻辑的背后，包含的就是这种“实践出真知”的道理：“发展中的问题，要在发展中才能解决”！


结果第一，理由第二

如果没有结果，那么所有的理由都没有价值，因为执行的目的要的就是结果。“结果”意识是现代一种很重要的处事态度。

美国兵一个月学会德语

学过外语的人都知道记忆单词、背诵句型，都是比较枯燥的脑力活动。大多数人在学生时代只是为了考试而学习外语，所以很多人外语都不怎么上心，学不好外语也都能找出一堆的理由。

但是试想一下，如果有人拿枪威胁你，逼你学会外语，你又会怎样学？要知道，那时候的你是没有任何退步和推脱的理由。

第二次世界大战的时候，有一队美国士兵要被派到德国去做间谍。领队的长官告诉士兵们，送他们去的飞机只能在德国和俄国的边境附近把他们空投下去，因为那时候欧洲第二战场还没有开辟，盟军部队还不能接近德国领土。

但是这些士兵在出发前的一个月都还不会说德语，于是长官严肃地告诉他们：“这一个月里你们要学会德语，一个月之后出发，不论你们到时候学会没有，都得去。”结果士兵们在一个月里日夜苦学，一个月后几乎人人都能说一口地道的德语，甚至连口音和语调都非常像德国人。

为什么他们能这么神速地学会德语？因为士兵们都知道，如果他们的德语学不像，一旦他们跳下飞机，德国人就会立刻把他们抓起来，他们就会没命了，那时候连说理由的机会都没有。

尽管很多人在学外语的时候，想着“苦读法”，想着“巧记法”，想着“速成法”，，但是不管怎样都要得到一个结果——学会外语。

结果第一，理由第二，执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果，没有结果一切理由都不存在。

反过来讲，如果没有结果，那么所有的理由都没有价值，因为执行的目的要的就是结果。

索尼为什么落后于三星

在中央电视台《对话》节目中，我与日本索尼公司的CEO出井伸之先生有过一段对话。坦率地讲，我个人在听到出井伸之先生的一番谈话的时候，感觉有点失望。所以当时我就很不客气地对他谈了我的看法。

我对他说：“我之所以对你的谈话感到失望，是因为面对索尼的衰落，你更多谈到的是产业变动、亚洲经济危机等问题，似乎索尼的衰落是由于外界的原因引起的。但是我想反过来向您提个问题，如果索尼选择了假设是正确的道路的话，索尼一定能成功吗？”

“我们举个例子。在20世纪90年代，IBM的业绩曾经辉煌过，表面上IBM的衰亡是因为机会被比尔？盖茨抢走了。但事实上，如果我们去认真研究一下就会发现，所有比尔？盖茨拥有的东西，在IBM内部早就有过。但是什么原因让IBM错失了这个机会呢？是因为IBM认为自己太成功了。

由此我们再反过来看一下三星公司。实际上现在索尼所做的一切的努力，我们发现其实在8年前三星公司都做过。那么我们现在谈到三星为什么成功的时候，我们讲只有一个结论，就是它不仅仅抓住了机会，而且它完成了对自己成功的超越。

而从这个角度我们再来看索尼的时候，我认为现在其实索尼最大的问题就在于两点：第一，要有足够的勇气，也就是像李健熙先生讲的那样，除了老婆孩子都得变，那索尼公司有这样的勇气吗？第二，要在方向定了以后，比任何一个公司都关心它的消费者。

那这一点上，我其实特别想提醒索尼公司注意，索尼公司在过去是很多中国公司学习的榜样。但是目前的现实是，现在大部分的中国公司都把韩国的三星或者把美国、把欧洲的公司作为榜样，这个我认为是非常能够说明问题的。“

这番话我相信他没有听进去，从他对我的挑战的回答中可以看出，他仍然在找原因。但市场不相信眼泪，几个月后，传来出井伸之下台的消息。

我觉得哪怕是世界一流的企业家，如果不能把结果放到一个至高无上的地位，勇于把结果作为检验自己成败的一个重要标准，那么谁能相信你能够把企业带向成功？以2003年的数据为例，索尼收入是613亿美元，三星电子476亿美元，但三星电子的利润是57亿美元，而索尼公司的纯利润不到10亿美元。

这种现实说明什么？在没有执行之前，我们当然要做科学的决策，我们也不会完全以成功来作为决策的依据。但一旦决策之后，执行要的就是结果，一个差的结果比没有结果强，一个好的结果好差的结果强。

衡量我们执行结果的，是结果而不是理由！无论多么动听的理由，都不可能改变执行的结果！

48字真经：一箭洞穿执行力

真正有效的管理，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，用文化（比如客户第一）内在地改变观念。

大道无术：打造结果提前、认真第一的执行文化

我曾经读到过这么一个故事，这个故事讲的是在一片美丽乡间景色的房间里，墙上装有三面镜子。

第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏；

第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框；

第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。

当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面美丽的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”

我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子——人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己（美丽雕刻的镜框）作为镜子的特色。

但执行的难度也正在这儿，在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。

所以真正有效的管理，有用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来结束越轨执行，或者用文化（比如客户第一）内在地改变观念。

在既定的战略方向下，锁定目标、简单重复是职业化的基本历程。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。

然而，拥有“强烈自我”的个人在大多数情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。

48字执行真经

什么是执行文化？执行文化最基本的内核是什么？我们在这里强调8个字：认真第一，聪明第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味着，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。

什么是执行的方针？在这里我们总结了16个字：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工职业化精神，由此，才能保证执行的效果。

执行的关键在于流程保障。决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。这24字战略其实是执行流程中把握的三个要点。

首先是事前，要把握什么？在开始执行前，需要把握的要点是决心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心在第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决定了，讨论成败就更多是借口。

其次是事中，要把握什么？在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0。1》0！

最后是事后，要把握什么？在执行结束之后，需要把握的要点是结果第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，我们要建立起一种对事不对人的执行机制——重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称！

（全书完）

作者简介

经济学硕士、北京大学社会学博士，国内著名企业战略专家。曾任摩托罗拉战略规划经理。曾在哥伦比亚大学商学院做访问学者。2001年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年荣获中华海外归国十大创业人物，现在是锡恩公司总经理。

美国商业主流媒体《财富》、《Fast　pany》杂志的专栏作家，《经济观察报》、《环球企业家》、《中国经营报》、《中国企业家》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》、美国《巴尔的摩太阳报》、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、贵州电视台等媒体的专访。

出版的著作主要有《市场、政府与社会变迁》、《北大为证》、《品牌广告战》等。

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