与未来同行-第11部分

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　　Google的成功之道（6）
　　在Google，我们可能同时开展很多项目，在网上放上很多产品，但这并不是因为公司的资金充足，可以浪费，才这样做。其实很多这样的项目都只是一个尝试，并不一定是公司以后的发展目标，之所以在不确定时就放到网上，就是因为公司认识到以这种方式得到用户回馈的周期比做一个市场调查或者目标用户访问要快得多。不盲目做市场调查，而是利用现有的网络资源，将市场和技术结合起来，实时地得到市场回馈，这是非常符合市场规律的做法。
　　用户优先
　　很多软件企业都遵循用户优先的准则，但“用户”这个词在Google公司又多了一层含义。有人批评Google是技术主导而非用户优先，这是一个误解，因为？Google的产品都是面对互联网用户的，而Google的员工其实也是互联网的用户，也就是说，工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，所以由他们来做就是用户主导。Google所有的产品都以互联网为平台推出，实时地得到用户的反馈，实时地得到用户下载和使用产品的统计数据，并实时地根据这些反馈和数据修改或升级公司的服务或软件。
　　这样一来，Google绝大多数产品的研发过程都会有最终用户直接和全程的参与：在产品设计阶段，最终用户的需求可以毫无障碍地反映到研发小组；在开发阶段，处于迭代周期中的软件产品不停地接受着最终用户的测试；在产品稳定和发布阶段，来自公司内部的工程师和来自全世界的用户共同组成了高效的测试团队。经过了“工程师创新，用户投票”的过程生产出来的产品自然会在用户满意度方面取得优异的成绩。
　　虽然Google公司采用了以工程师为主导的研发机制，但是其产品创新利用了互联网的特性，使最终用户从始至终参与其中，所以是“以用户为中心”的创新。
　　Google坚持“用户优先”的原则还体现在公司实施的项目上。Google开发产品的依据是“这个产品是否对用户有用”，而不是“这个产品是否能让公司赚钱”。例如，Google大力推行的图书搜索项目，这个项目耗资巨大。而且因为对终端用户免费，公司短期内没有得到回报的机会。如果是其他以赢利为主要目的的公司，可能就会把人员放在更有回报的项目上，或者把经费花在雇佣更多的业务员，而不是工程师上。但是Google认为，这个项目可以帮助用户找到任何一本书，无论这本书以前是否有电子版，是否在互联网上，并且不必知道书名或作者名，只要用书里的任何一个词进行查询就可以了，这是用户需要的，因此我们将继续做下去。
　　使命清晰
　　微软公司在三十年前的企业使命是“让每个办公桌上都有一台PC”，因此在十多年前把四个成功的产品合并成Office套装产品，来推动这个使命的实现，最终获得了很高的市场占有率；福特公司设计一款新车时，为了实现自己在成立之初就设定的企业使命——“让每个普通美国人都能买得起一辆汽车，以享受美丽的生活”，放弃更强调汽车的性能的设计，采用另一种更强调汽车的廉价与舒适的设计，最终成为汽车行业中的巨擘。跟这些最成功的企业一样，Google公司也拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，并用这个使命来主导资源配置，指导企业的发展方向。
　　有些人看到了Google的许多新产品，例如Google视频、GMail、Google　桌面搜索等等，不理解这些产品中的内在联系，因此怀疑我们的产品线是不是凌乱不堪，随便由工程师想做什么就做什么。其实这是一个误解，因为所有的这些产品都是符合Google的使命的。因为面对互联网上数量惊人却明显缺乏有序性的信息内容时，普通网络用户总会有无所适从的感觉。如何使最有用的信息以最恰当的形式展现在最需要它的用户面前，这应当是网络时代面临的最大挑战。Google公司正是看到了这一挑战背后蕴藏的巨大机遇，才不遗余力地将研发力量投入到信息整合和网络服务中来。Google的目标是为分布在世界各地的文字、图片、新闻、邮件、商品、音乐、视频等不同形式的信息提供一个统一、便捷的组织方式和检索渠道，这一目标也正是Google在规划和制定创新方向时最为重要的决策依据。（下图展示了Google已经向用户推出的、符合Google使命的产品家族）
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　　Google的成功之道（7）
　　企业具有清晰的使命，除了对企业本身在做重要决定时有很大的帮助，还可以激励员工，使企业中的每个人都能更好地理解自己工作的意义。
　　让文化成为创新的“源动力”
　　可以说，Google公司的创新模式为网络时代的IT产业开创了一条崭新的发展道路。但是，如果继续探究下去，以便进一步寻找潜藏在这种创新背后的驱动力量，我们又能发现些什么呢？
　　一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。Google公司对创新的敏感以及对建立新一代创新模式的渴望从根本上源自Google公司特有的企业文化。其实，每家公司的企业文化都会或多或少地影响该公司的行为模式，只不过在Google，许多企业文化本身就有着极强的“创新”色彩。
　　平等、互重
　　公司放权给每一个员工主导自己的工作。公司没有“打卡”制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。
　　在Google，所有员工是平等的，资深人员基本上没有“特权”，项目主管和技术经理依然要亲身参与具体的技术工作。在公司内部，任何人都可以找任何人谈任何话题，可以发电子邮件给任何人。一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神。例如，我的办公室的门一直都是开着的（除非有噪音会影响别人，或别人有噪音会影响我）。任何人有任何事情时，都可以直接来找我。
　　有一次，一位新加入Google的秘书不知道如何使用公司里的传真机，于是就请身后等着发传真的一位先生教自己怎样操作。成功地发出传真后，新来的秘书对那位热心人感谢不已，二人分别报出了自己的姓名。让秘书小姐惊讶万分的是，那位热心人竟然就是Google公司的CEO施密特。
　　　　CEO施密特刚刚加入Google时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他老人家一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个十分小的独立办公室。有一天，有一个工程师自己来到施密特的办公室，说“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想做到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐这儿。”于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼后。直到今天，除了几十个“整天与人开会”的员工之外，所有的员工依然是共享办公室。
　　在Google，任何人都要亲自动手处理自己的事情，连CEO也不例外。正因为有了这样企业文化，Google公司的研发人员才自然而然地形成了研发一体的创新理念。
　　我们的很多决策都是由工程师集体决定的。有一次我们开会讨论一个应聘者，他是非常优秀的学生，但是成绩很糟糕，有几科只得60分。虽然我很想雇用他，但是有一位工程师提出严重的顾虑：“成绩不是最好的没有关系，但是这么差的成绩就是一种与态度或责任心相关的问题了。”当时，有半数的工程师基本上同意他的看法。在很多其它公司，老板在这种情况下可能不会采纳该工程师的意见，但是在Google，我决定遵循公司平等的文化。当时，我问这位工程师：“那么，我们可不可以把决定权交到你手上，你打一个电话给这位应聘者，如果他不能说服你他是一个负责任的人，我们就不要雇他？”
　　创新、实干
　　著名的Google　News其实是源自一位工程师的“灵机一动”：他希望看到最热门的新闻，但又不满意门户网站编辑的筛选结果，于是就亲自动手，实现了一个由软件自动编选、排序的“新闻中心”。这种创新加上实干的企业文化直接影响了Google公司对新产品和新技术的思考方式。
　　其实，在Google，创新文化已经深入到了员工身边的每一件事。有一次，公司的一个老板告诉自己手下的一个团队说，你们只要达到目标，我就送你们一个游泳池。当时大家都觉得这不可能，因为在高楼大厦中间没有足够的地方建游泳池。结果，那个团队真的达到了目标，这个老板第二天就把游泳池带来了——不过这是一个吹气的游泳池。后来，Google真的建了一个游泳池，而且很创新的，只有四米长。四米长怎么游泳呢？它有一个逆流喷水装置，让你永远在同一个地方游，跟跑步机的原理一样。这样的游泳池也需要一个救生员——不是怕游泳的人溺水，而是怕可能有撞到头的危险。
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　　Google的成功之道（8）
　　Google的两位创始人也不会忘记发明一些“新奇”的玩意儿来为工作增添些乐趣。有一次，拉里？佩奇自己动手，将装有自己开发的测试程序的笔记本电脑安装在可以遥控的玩具车上，然后蹲在地上，指挥着自己的测试车跑遍公司的各个角落——其目的竟然是为了测试公司内部的无线网性能。
　　创新引导实践，实践支持创新。实践和创新缺一不可，这就好比只懂得力学原理的人和只知道铺砖叠瓦的人都无法独立建起一座摩天大厦一样。同样的，在新的世纪里，也只有那些善于将创新和实践结合起来的人才有可能获得最大的成功。
　透明、客观
　　在Google，所有员工，所有研发小组的工作进程、工作业绩都会在内部网上公布，每个人都可以看到其他人在做什么，做得怎么样。考核员工业绩时，Google并不仅仅依赖管理者的评价，反而更看重与该员工一同工作的其他人的意见。透明和客观的管理方式可以营造出公平的竞争环境，并进而最大限度地激励员工的创新热情。公司的任何员工都可以发“奖金”给别的员工，来感谢他对你的项目的帮助。
　　在公司内部，没有什么秘密的项目。所有的项目都放在内部项目管理系统中，让所有其它的人能够看到。公司开会任何人都可以来。有一次郭去疾去开会，结果十分钟后发现来的都是副总裁，＇奇＇＇书＇＇网＇还有CEO和两位创始人，这时他才意识到自己走错房间了。但当时没有人问他是谁，也没有人赶他走。
　　公司每个星期五都有TGIF活动，在该活动中，管理者把最新的方向、信息、产品、决策等及时地介绍给所有员工。在总部，这个活动由两位创始人亲自主持，在中国就是我和周韶宁亲自主持。
　许多公司便大了就会有所谓的“办公室政治”出现。比如，一个团队自己做得很好，但是却会和别的团队发生冲突，或者是一个领导在背后批评另一个领导。我们如何解决这个问题呢？我们要求每一个技术总监不要和自己部门共享办公室，而要和与他合作或工作重叠得最多的另一个技术总监分享办公室。这样一方面两个人可以保持合作，另一方面，也不提供机会让人可以关着门在背后和“自己人”说别人的不是。
　　利众、真诚
　　利众、真诚是Google自成立之初就始终坚守的信条。美国“卡特里娜”飓风过后，一家与Google　Map合作的卫星公司得到了最新的灾区卫星图片，并将图片发给Google。当时，Google　Map小组的所有人都一致认为，尽快将这些卫星图片免费发布到网上，可以解决政府机构和灾区民众的燃眉之急。于是，他们彻夜不眠，用最快的速度更新了服务器中的地图信息，为救灾工作做出了贡献。
　　大部分公司上市都是经过投资银行，而投资银行又会把最多的股票分给大户低价买进，一两天后再卖出获得暴利，而小户可能就此被套牢。Google股票上市时，一位中国工程师沈修平提出：“为什么我们不用平等的方式来拍卖我们的股票，无论大户小户都可以用同样的价钱买入”。因此，Google自己做了一套软件来完成这个符合公司价值观和文化的上市流程，并赢得了广大股民的一致好评。这个例子很好地证明了，公司的每一件事都应该符合文化，只有这样，优秀的文化才会得以传承和延续。
　　激情、风趣
　　Google的员工都喜欢在愚人节那天开玩笑。有一年4月1日，有位Google员工甚至在网站上推出了Google牌的彩色汽水。这种提倡激情和趣味的企业文化体现在研发上面，就成了无数新点子、新创意的最好源泉。
　在月球上建立研发中心是另一个愚人玩笑，还真有人上当了，要申请加入Google未来的月球研发中心。愚人节玩笑开多了，真的都被当成了假的。Gmail正好在4月1日发布，很多人以为这又是Google这帮聪明家伙的玩笑，而且，那时候并没有企业曾经免费提供如此大容量（1GB，现在超过了2GB）的邮箱。最初，这个消息甚至被不少内部员工也认为是假消息，可见愚人节玩笑后遗症之“流毒”深远矣。
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　　Google的成功之道（9）
　　一位刚加入Google的新员工，由于尚未租到房子，就在公司生活了一个月。他的生活远比汤姆汉克斯在机场的生活——电影《幸福终点站（The　Terminal）》的故事情节——爽得多。一日三餐自然不用愁，到处都是可以睡觉的舒服的沙发，洗澡可以在十分高级的浴室完成，锻炼身体可以去折腾游泳机和跑步机，偶尔还可以在钢琴室里活动活动手腕，比在自己家里还舒服。据说他居然做到了一个月足不出户！
　　人才：Google的“核心财富”
　　Google自创立的那一天起，就把发现人才、吸引人才、培养人才、重视人才视做最为重要的管理理念，因为只有世界一流的人才才能为公司创造最大的价值
　　在今天这样的信息时代里，人才的价值尤为重要。在工业时代，一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30％，但在信息时代，一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff　Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。公司必须善于追踪、挖掘、面试、聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才，并总是把与人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。
　　发现人才
　　重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才。在Google，每一个管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，记者问我们的首席执行官施密特，未来公司的成长瓶颈是什么？我想，许多其他公司的首席执行官在遇到类似问题时可能会回答市场前景、竞争、技术发展等等。但是，施密特当时不假思索就立即回答道：“我们能不能够继续找到世界一流的人才。”
　　“招聘专员（recruiter）”这个职位在其他的公司可能只是人事部门里面的一个普通职位，一个公司最多也不过有几十个招聘专员。但是在Google，我们几千个员工中居然有500个招聘专员。之所以设置这么多专职负责招聘的岗位，那是因为我们深深理解，公司需要人才的岗位非常多，每一个应聘者又都要经过周密、严格的面试流程，所以，我们必须要有足够数量的招聘专员来完成这样繁重的工作。
　　我当初打算来到Google的时候，Google一知道我对Google有兴趣，一位资深副总裁就立即发电子邮件告诉我说：“随时打电话给我，一星期七天，一天24小时，任何时间都行！”为了我的方便，当我到Google去面谈的时候，他们特意选择了一个高尔夫球场作为谈话场所，而每一个参加面谈的资深员工也都不介意为了我一个人跑这么远的路——特别是公司的两位创始人拉里和谢尔盖，他们一个骑着自行车，一个踩着滑板来到了高尔夫球场。
　　Google公司坚信：一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。所以，公司强烈鼓励员工推荐自己认识的高手加入。公司有一半的人都是经过员工推荐进来的。最近，为了鼓励大家帮助一个新成立的部门招募人才，公司更是推出了诱人的奖励政策：只要你能成功地推荐十个人进入这个部门，就送你一辆车！
　　总能发现并得到世界上最好的人才，Google似乎拥有一种不可抵御的“魔力”。我认识的许多朋友都先后来到了Google。他们中有资深的研究者和科学家，也有技术超群的工程师。而且，他们中的每个人一到了Google，就好像被充了电一样，浑身上下都充满了激情。这样一批优秀的人才，在这样优秀的公司里，怎么能不创造出一个又一个的优秀产品呢？
　　在Google，几乎每个领域都有世界一流的大师，单单列举一下这些大师的名字就足以让人兴奋不已了：互联网之父Vint　Cerf，世界上第一个网络爬虫（Crawler）的发明人Louis　Monier，UNIX和C语言大师Rob　Pike，Linux世界的第二号人物Andrew　Morton，Apache组织的主席Greg　Stein，Python创始人Guido　Van　Rossum，XML的发明人Adam　Bosworth，中文搜索第一人简立峰……％％％选拔人才
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　　Google的成功之道（10）
　　众所周知，Google的面试机制既严格、精密，又充满了Google特色。
　　对于面试，Google采取了极为严谨的态度，使用统一的、经过精心设计的面试流程。例如，Google虽然在其他方面非常习惯放权给主管经理，但在招聘方面，每个团队的主管经理或招聘经理并没有最终的决策权。因为公司担心每个经理会因为自己希望尽快充实团队而放松了对招聘标准的把关。例如，很多人在招聘时会有类似于“在五个申请者中挑一个最好的”的想法。当应聘者都不能满足公司要求时，他就会不自觉地降低标准。因此，在Google，几乎所有应聘者都必须沿着统一的面试流程走完所有招聘步骤，然后被“招聘小组”客观评估。
　　例如，假设在一个星期内有一万人投简历，我们会先对简历做一次筛选，那些较优秀的会优先得到我们的电话面试（在中国也可能有笔试）。电话面试过关的，我们会安排面试。在面试中分数较高的人的资料可以被提交到每周的“招聘小组”讨论。最后，“招聘小组”挑出来的最优秀的人又被送到公司的“副总裁小组”再一次审查。这一万人里可能只有100人过关，我们这时会把录用通知发给这100个人，也许里面有90人接受。然后，接受录用的人就可以决定自己从哪一个月开始工作了。一直到这时候，各团队的主管经理才能来“争取”这些“应聘成功者”。同时，每一个刚加入Google的新员工也会根据个人爱好提出自己希望从事的工作列表，公司则会把那些最合适的人分配给最需要他们的部门或项目组。
　　在整个流程里，每个环节都是精心设计的。拿面试来说，除了极少数有特殊技能的应聘者之外，几乎所有的应聘者都会被不同部门的人面试。每一个面试官都可以看到此前的面试官提出过的问题（这样就不会有重复提问的情况），但是他看不到其他面试官的打分（这样才能保证每个人都足够客观）。每一个面试官在面试后要填写非常详细的反馈信息（通常在两页左右），然后还要为应聘者打分，分数从1。0到4。0不等（可以是小数，1。0表示绝对不能雇用，2。0表示反对雇用，3。0表示可以雇用，4。0则表示坚持必须雇用）。给分时，每一个面试官都必须十分谨慎，因为他的面试技能也会被打分和评估。如果一个面试官多次在别人都给低分的情况下给出高分（或者反之），他自己就会被扣分。如果他的判断经常和别人相反，那么他以后可能就不会有参加招聘的机会了！
　　为了更好地了解应聘者的情况，公司内部还有一个自动化的软件，它会针对每一个应聘者的简历自动去询问那些可能认识该应聘者的公司员工（例如，这个软件如果发现了一位1995年在苹果公司从事多媒体工作的工程师，就会自动发邮件问我认不认识这个人，请我给出评价，因为该软件知道，当时我正在苹果公司负责多媒体工作）。
　　当所有反馈信息都搜集好了之后，“招聘小组”的工作就显得特别重要了。“招聘小组”和公司内的任何项目都没有直接关系，小组成员会审查关