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做好你的人事管理-第7部分
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养老金开支问题。年龄25岁和在34岁之间的劳动力将会出现短缺，而企业为年龄在35岁到44岁之间的劳动力提供的就业机会比年龄在45岁至54岁之间的更有经验的劳动力提供的机会要少，随着女『性』在劳动力份额上的增加，双职工数量会直线上升，而这会迫使管理当局在公司或公司附近建立儿童看护设施，并且当局还要满足双职工旅游、活动安排以及搬迁的具体需要。
在某些方面，人力资源管理不得不面对现实中更多的与多元化有关的要求。与由于文化、观念和价值观差异而引发的紧张和压力，晋级选择与健康保障可能要相对容易一些。多元化培训及类似的计划也逐渐成为一种必需。这种培训与计划可以将有明显差异的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的、团队型的劳动力队伍。
做好你的人事管理 第二章WTO环境下人力资源需求分析（2）
和多元化最初向人们展示的情况相比，将一支多元化的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的团队，对人力资源管理来讲更是一种挑战。就像一些管理专家最近指出的那样：〃关于多元化，现在存在两种重要的不一致事实。其一是某些组织宣称他们在工厂寻求一种差异最大化，从而发挥这支多元化的队伍的最大能力。而另一种事实是传统的人力资源系统不允许多元化，只允许同一化存在。〃这些专家特别提出了这样一种现象，在雇用方习惯于雇佣、评估、提升那些能符合某一管理者看法的人，相应地，这就存在一种剔除那些〃不符合〃某一管理者看法的人员，不对他们进行聘用和提升的现象。拟定专门的人力资源规划，不是口头上说说就能实现多元化目标的，它对许多管理者来说是一个相当大的挑战。
1。人力资源管理发生变化
技术变化在提高生产率的同时，还将从职业和其他方面不断地改善就业情况。例如，电子通信技术已使人们在家里工作相对容易多了。计算机辅助设计（cad）、计算机辅助制造（cam）系统也将被越来越广泛地使用。例如，在1990年时，通用汽车公司有14000个机器人在汽车生产线上工作（1984年仅为1000个左右）。卡耐基梅降大学的研究者估计，在20世纪90年代早期美国共有10万到20万个机器人，像这一类的先进技术的运作，将会使许多蓝领工作消失，取而代之的是数量更少但技术水平要求更高的新〃工人〃。类似的变化也正发生在办公自动化领域，在这一领域，个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将会继续改变办公室的『性』质。
劳动密集的蓝领工作和一般事务『性』的工作将会减少，而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计，奖励和报酬计划需要重新拟定，工作说明书得重新编写，员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。
技术也会使得公司更富有竞争力。比如，俄亥俄州的10多年里，不管是开发国际化的劳动力资源，还是制定外派员工甄选、培训与新资政策，国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。
2。工作『性』质变化的趋势
技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的『性』质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑，这些变化能使企业较低费用重新部署工作。比如，赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉何马城，而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥巴哈布。近几年，兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年，兼职工占劳动力数量的18。8％而1969年仅为15。5％，然而，工作『性』质变化趋势最显著的是服务『性』的工作、知识『性』工作的变化以及人力资本的重视。
（1）服务型社会在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产『性』和运输『性』服务行业中就业，而不是在制造业中就业。事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12％。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来，这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。
（2）知识型工作和人力资本管理学彼得·德鲁克说过，将来典型的制造企业与30年前相比，几乎没有任何相似的地方。像彼得·德鲁克预言的那样，〃未来典型的企业是知识型的，在这种企业中，组织多是由专家组成，这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息，指导、约束自己的工作行为。正因为如此，这些企业就是我所说的信息化企业。〃因此，许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本，要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资，就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。
对于管理者而言，智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理，他认为〃工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感〃。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。拘句话说，对这样的员工不能实施〃驱使『性』和命令『性』〃的管理，需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以及提高他们的自制力以及对企业的献身精神。
五、未来的人力资源发展趋势
全球技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在加入世贸组织之后，中国的私营企业组织必须把握革命『性』的变化趋势：生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是，这些变化显著地加剧了所有行业的竞争，迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。
传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中，新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地，这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织，在这种组织中，员工不属于某些独立的部门，而是在整个组织中相互作用共同完成工作。
在新型组织中，员工将被授权去作为越来越多的决策。专家赞成〃颠倒〃型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因为管理层必须给它的一线工人授权，如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种〃颠倒〃组织只，管理者的主要目的就是向一线工人提供服务，以确保员工具备完成他们工作的条件，这样员工才能更好地为顾客服务。
扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中，有7到10个甚至更多的管理层次，替代之前的扁平化组织结构中，一般仅有3到4个管理层次，许多公司（包括美国电话电报公司和通用电器公司）已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属，所以他们就很少干预其下属的工作。
不论在工厂车间、办公室、甚至是宾馆，工作本身就是团队以及作业过程的组织工作，而不是加强特定的职责。在生产车间，一个工人不仅要做好自己的工作，他还是一个多功能型团队的成员，该团队拟订自己的预算，并控制自己工作的质量。
权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说：〃在新的组织中，对管理者而言，完成工作仅依赖他们的职位、间衔以及权力已远远不够了。相反，成功愈来愈依赖好的想法，依赖与谁合作来实现那种想法，越来越多依赖通过合作来取得成果。简而言之，新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。〃
管理者将不再〃管理〃。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她的权力来命令和管理下属。彼得·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个〃管理者〃或〃老板〃；而今的管理者要把自己看成一个〃主持人〃，〃团队领导〃或者是一个〃内部咨询员〃。
当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应『性』强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的：〃为得到更高的生产率，我惟一关注的就是让员工能与进去，热衷于他们的工作。让不能拿出120％努力来工作的人进入车间或办公室，你是受不了的。〃
六、人力资源计划
虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。
·形势分析和环境研究
·人力资源需求预测
·人力资源供给分析
·制定实施计划
人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇用有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。
由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它〃全球思维〃能力。实际上，〃全球思维〃被认为是90年代的管理者必备技能之一。
一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预设就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。
显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。
人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题：〃我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工能及是哪类员工？〃很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。
在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。
如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。
随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比，使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。
当供需分析表明员工有富余时，这时可采用的方案有：自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事，因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺，设计粗劣的产品，质量低劣的产品，所有这些都可能使一个公司员工发生富余的情况。
作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做话，员工会以错误解雇或年轻歧视的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证况现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。
如果像提前退休的息愿减员还不能消除人力资源供求间存在缺口的话，那么公司只能实施临时或永久『性』的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。
一些专家认为在最近几年里美国公司永久『性』裁员太快了，但这些公司既没有详细计划，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常『性』的裁员并没有像想象的那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率，虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。
那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢？这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。
现代的企业家，没有一个人会愚蠢到怀疑人才的作用的地步。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：〃人，是我们最重要的资产！〃这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来，凡成大事者，必为善于爱才有才之人：赵胜养士千人，刘备三顾茅庐，曹『操』倒履迎客等等例子数不胜数。美国某家大公司看中某一工程技术人员，多次力邀其加盟，但该技术人员由于留恋原公司而未同意，这家大公司干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来，其求才之心重才之意，一直被传为佳话。
产品再好，也要人来生产、销售，正如武器再精良，也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人，这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说，最为重要的就是人才了。钢铁大王卡耐基曾经说过：〃你们可以拿走我的资金、产品和客户，但只要留下我企业的全部组织人员，不出四年，我依然会是钢铁大王。〃在他死后，他的墓碑上写了这样一句话：〃这里躺着这样一个人：他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。
在你创业之初，认识到人才的重要『性』是很必要的，但更重要的是如何识用人才。大凡事业上颇有成就的政治家、军事家和企业家，在用人的问题上都是颇能注意求贤不求全的。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中，对人才的看法有过这么一段精辟的论述：〃倘若所有的人都没有短处，其后果至多只能是一个平凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才能越高的人，其缺点也往往越明显。〃这句话给我们的启示无非是选人用人之际要扬长避短，使每个人的专长都能得到充分的发挥。我国古代战略家张预曾言道：〃任人之道，使贪、使愚、使勇，各任自然之势，不责人之所不能，帮随材大小，择而任之。〃
那么，你到底需要哪此类的人才呢？你又将如何任用呢？请注间以下的分类不是按专业技能，而是按『性』格特点：
1通灵型人才
这类人才一般知识广博，基础深厚，有很高的综合、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。
2创新型人才
这种人才有能力，善应变，也拼搏，行动富于风险『性』，思路新颖，赶超之心强。任用这类人员时，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的，较适合新产品开发部门或营销部门的工作。
3实干型人才
实干型人才是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干，有吃苦精神，注重工作效率和质量，老板应对这类人适当加以保护和关爱。其最适合的工作无疑是公司最主要的业务部门或主要产品的的产销部门。
4慎密型人才
慎密型人才的一大特点是忠于职守，这是任何时代、任何老板都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，无疑是财务部门、审计部门的最佳人才。
领导是一门艺术，正如任何一项技术上升到令人赏心悦目的高度都是一门艺术一样。〃好瓦匠没有用了不的砖〃。一个出『色』的老板，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言：〃短者持长戟，才者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。〃
那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这个问题无疑是政治家和军事家们研究了几千年的。下面这段文字便是《六韬》中的〃选将之道〃，精辟之极：
〃太公曰：知这有八征。一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变，三曰与之间谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以『色』，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣。〃
现代的工商企业中，当然不能再用一些〃试之以『色』〃或〃醉之以酒〃的手段了，但多方面的考察还是十分必要的：
1工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客的因素。磨砺和经验是一个人成才必不可少的条件。
2其工作伙伴或有闻系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。
3由你的供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。
4征求员工个人对自己的看法。〃『性』格决定命运论〃虽然有其偏颇之外，但现代的社会心理学研究表明：〃当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的语言和行为就会自然表现出该种人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。〃员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。
〃能人〃的七大类型
1〃自我表达〃能力强的人
这种人具有艺术、创新、表现的才能，他们善于开发内在知『性』、感『性』和身体的资源，令他人赞赏。
这类才能常借下列一种或多种方式表现，如：写作、说话、戏剧、影片、音乐、舞蹈、绘画、雕刻等等。这种人可能会找机会发展工艺或其他技巧，以便满足其自我表达的才能。
内心拥有自我表达资源的人，可能觉得他们怀着重要的信息，很想传达给别人，或者是单纯想与人分享他们内在的经验。
2〃照顾、协助能力〃强的人
这种人喜欢去改善别人的生活�
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