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总经理把私营公司做大做强20个绝招-第1部分
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《总经理把私营公司做大做强20个绝招》全集【实体书精校版】
作者：张永生
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书籍简介：
能够拥有自己的事业是很多人的梦想，对那些总经理而言，成立了公司却仅仅是成就事业的开始。然而在创业的过程中，却可能会遇到从未想到过的的问题，例如，战略决策怎样才算稳妥、人力资源如何调配、公司的营业目标怎样明确到位等等。这一系列的问题不能解决，公司又怎样才能由小到大由弱到强？回避问题从来都不是解决问题的方法，回避问题只会给公司造成更多的负担，阻碍公司的成长。
本书基于大量成功的私营企业成长和发展的经典案例，全面总结出私营公司的总经理，如何才能把公司做大做强的20个绝招。几乎涵盖了私营公司发展壮大过程中可能遇到的各种问题，希望能给广大私营公司总经理提供一些启发与帮助，把自己的公司做大做强。
前言
公司好不容易办起来了，对许多总经理而言，刚开始是件幸事。但是紧接着要面临一大堆你从来没有碰到过的问题，例如，决策怎么制定？目标怎么确认？管理怎么有效？成效怎么提高？信息怎么收集？机遇怎么抓？创新怎么超前？市场怎么拓展？理财怎么恰当？品牌怎么过硬？销售怎么畅通？服务怎么优质？等等。这一大堆问题，你先期不想明白，就会成为你经营的盲点，甚至是你的陷阱。因为一个问题解决不好，解决不到位，就可能产生连锁反应、恶性循环，搞得你头昏脑胀、无计可施。更惨的是，你会后悔当初为什么要开这么一个公司呢？
回避问题，是解决不了问题的。解决不了问题，盲点永远存在，你就永远无法超越它。那么，上面提到的那些难题，到底该如何处理呢？根据私营公司最常见的通病，我们总结和分析了20大盲点，试举七八条：
盲点一：经营目标不明确，喜欢东一榔头西一锤。经营上最大的问题是什么？就是不知道自己到底该做什么，表面上每天都在忙，每天都在转，但实则是东一榔头西一锤，忙不出个名堂。这一点，是许多私营公司总经理常犯的通病。一般地讲，明确的经营目标是要根据公司的实际情况来制定的。目标太大、太小都不对，要恰当才好。有人说，经营目标是一个公司的航针，有了航针，公司上下就会有固定的航线，而不至于迷失航向。东一榔头西一锤，只能说明还没有找到准确的目标。
盲点二：人力资源不充足，走了张三缺李四。现在没有几个公司不懂得人和的重要性，都知道有了人才，才有了一切。那些嫉贤妒能，不善招揽人才的公司，是没有实力和别人竞争的。因此，对于一个公司来说，缺了人才，就等于断了他的“粮”。
盲点三：激励机制不健全，人人都会软磨硬泡。要办好公司，离开激励，大家都会打不起精神来。假如能够引进激励机制，你就会发现，平时没多大精神的人，一下子挺直了腰杆，精神焕发，你让他休息，他却不愿意，还要争分夺秒早一点拿下自己的任务，再接着多做几件和薪水挂钩的事，然后踏踏实实回家去。激励要靠奖赏，要善于让那些平时软磨硬泡的人，彻底达到你争我夺的程度；让那些在公司好似作客的员工，彻底像主人一样行动起来，给公司带来效益。
盲点四：捕捉机遇不及时，总是落后别人一大截。机遇这东西很神奇，它总在你的身边，你不抓它，它决不跟你走。这个道理也适用于公司。对于公司来说，不是缺少机遇，而是缺少抓住机遇的本领。要不别人的公司怎么能利用同样一个机遇，把自己变得生龙活虎呢？机遇靠什么才能得到？靠眼光、靠信息、靠判断。因此，作为私营公司的总经理，要像猎手一样精明，才能捕获到自己的“猎物”——机遇。
盲点五：拓展市场不用心，南征北战走过场。市场就是战场。总经理的市场意识极其重要，不能自己不根据行情，想怎么干，就怎么干。其实，有很多公司办不好，就是总经理太张狂了，总以为自己想出来的，都是天下第一绝。这叫夜郎自大！什么是好，什么是不好，要到市场去检验。一个公司总经理不能根据市场反应，及时调整经营策略，只会成全别人，害了自己。难道你看到的那些过剩产品，心不烦吗？为什么不及时把住市场的脉搏，防患于未然呢？
盲点六：理财套路不恰当，饱了上顿饿下顿。很多私营公司的总经理手中有了一点钱，就沉不住气了，以为自己翅膀硬起来了，开始把钱不当回事。等到了手头紧、揭不开锅的时候，才悔之晚矣。理财是个大问题，既需要会挣钱，也要会存钱，更要会盘钱——把死钱变成活钱，把别人的钱变成自己的钱。因此，一个私营公司的总经理应该真正念好融资、投资这门经。
盲点七：赢利想法不对头，光想赚大不赚小。办公司，做生意，只赚不赔，是不可能的。这就需要公司总经理调整心态，不要老想着做大生意、赚大钱，犯“小钱看不上，大钱赚不上”的通病。最踏实的做法是，只要能赚，就要赚，不管大小，总比不赚要强。赢利的技巧很简单，从小生意开始做起，最后再做大生意。
盲点八：服务水平不优质，时好时坏丢饭碗。没有优质的服务，就不能赢得顾客的心；不能赢得顾客的心，顾客就不愿掏出腰包里的钱，服务就是把顾客看成自己的家人一样，要实话实说，热情周到，切忌让顾客第一次见了你高兴，第二次见了你就恶心。
以上问题，你可能现在没有碰到，并不当一回事，但可以肯定，你一定会碰到。不能防止错误，是一个公司总经理最无知的地方；能够防患于未然，是一个公司总经理成大事的基本素质。当你静下心来，细心体会我们精心开列出的这20个盲点的时候，你就会觉得其中有些话、有些观点，对你还是很实用的，能在关键时刻帮你一把。
本书基于大量成功的私营企业成长和发展的经典案例，全面到位地提出了私营公司总经理如何把公司做大做强的20个绝招，几乎涵盖了私营公司发展壮大过程中所遇到的各种难题及其解决方案，希望能给广大私营公司总经理提供一些启发与帮助，并从中找到自己需要的东西，真正把公司做大做强。
1。战略决策不稳妥，想做大却连小事都干不好
经过一番辛劳之后，好不容易办了个公司。就开始忙着搞决策，想赚快钱，但由于缺乏经验和必要的咨询，拿出来的主意都不稳妥，结果投入很大，损失惨重，惊得一身冷汗。没有调查就做出决策，那是对自己不负责任。自己对自己草率，只能让自己吃苦头——不但赔钱，而且丧失信心。要做决策，就必须要眼明心亮，脑子够用，看准之后再下手，并且要牢记住“心急吃不了热豆腐”的道理。
决策是公司的“命根子”
公司该怎么办？能不能有了主意就开始干？当然不能！有了主意，就行动，这叫莽汉，不叫老板。老板应该知道该怎么干，要知道该怎么干，就必须懂决策，因为决策是公司的“命根子”！
决策是公司生存的命根子，容不得糊里糊涂。美国著名决策大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”因此，缺少决策，就缺少了管理的心脏。公司决策者在没有弄清问题之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。例如，厂长不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究，忙得团团转，这样一把抓的干部绝不是一个好的私营公司老板。老板应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到工作中的要害问题。
那么，对于管理工作或老板工作来说，什么事情是大事，是要紧事呢？决定重大的方针政策就是大事；战略决策和重要的人事决策就是大事；工作的方向、制度以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，决策都是大事。
费尔在20世纪初期担任AT＆T公司（也叫贝尔公司）总裁，前后将近20年。在这段时期内，他创造了一个世界上最大规模的民营公司。贝尔电话公司之所以有这样的成绩，主要的原因在于费尔担任该公司总裁将近20年之中，非常清楚地做出了4个重大决策。
第一个重大决策：贝尔电话公司必须预测、满足社会大众的服务要求，于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。
费尔认为，应该把服务的成果视作管理人员的业绩和责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。
第二个重大决策：费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不是传统公司。费尔把有效的“公众管制”视作贝尔公司的目标。这样，一方面确保了公众利益，同时又使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
第三个重大决策：费尔替公司建立了贝尔研究所，成为公司界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独立性民营公司必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。一个公司如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，技术能否日新月异决定了公司的成长壮大。贝尔研究所即起源于这一观念。
第四个重大决策：费尔在20世纪20年代萌生了融资观念，他认为许多公司之所以被政府接管，多数是由于无法取得所急需的资金。为了确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹集大量资金。费尔发行了一种AT＆T公司普通股份，直到今天，这个普通股份仍然是美国、加拿大广大中产阶级的投资对象，使贝尔公司获得了大量资金。
费尔的这四个重大决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四个重大决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
大公司如此，中小公司也是如此。在关键时刻，一个成功的决策就能使公司起死回生，而一个失败的决策会使公司濒于破产。某公司老板见到市场上果酒畅销，而本县果源丰富，于是未作科学的分析研究，便仓促上马建果酒厂。厂还未建完，果酒的畅销势头已过，因为顾客“尝鲜”的好奇心已经淡化，同时，邻近几县也冒出了好多果酒厂。老板出于侥幸心理，同时也为了维持“面子”，仍然顽固坚持生产果酒。结果，投资1000多万元的果酒厂不久便亏损100多万，只好廉价破产转让，真可谓“劳民伤财”。
因此，公司决策不是“尝鲜”，而是在弄清许多问题的本质之后，确定的战略目标。
做好决策，必须懂战略
要做好决策，就必须懂战略。私营公司发展战略的特点是由私营公司自身的特点所决定的。但是每一个具体的公司又各自具有自己不同的特点。因此，私营公司只有根据公司的具体特点来正确地选择公司发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现公司的生存与发展。特别是由于私营公司承受风险的能力较低，发展战略的正确与否对私营公司生死存亡的决定意义更为重要。在私营公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下特点：
①私营公司在发展战略中必须注重规模意识。
私营公司虽然具有一系列的优点，但其固有的缺点多半是由于公司的规模太小造成的。从本质上讲，任何一个公司都具有发展规模的内在冲动。私营公司惟有发展规模，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，公司随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的私营公司是不可能获得成功的。
②当私营公司的进取心较强时，较容易在战略上犯好大喜功、急于求成的冒进错误。
正是由于公司的规模较小，私营公司通常都急切地盼望进入大型公司的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使私营公司在财务上陷入困难的境地。这是私营公司破产的最常见的原因之一。因此，私营公司的发展战略计划更需要从实际出发，对公司的内部和外部条件进行实事求是的分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。
③私营公司的发展战略通常不宜于采取与大型公司对着干的办法。
由于私营公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型企业竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，私营公司与其和大型公司在市场上针锋相对，不如与相关的大型公司携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
④私营公司的发展战略需要较强的适应性或弹性，以发挥私营公司经营灵活、转产方便的优势。
虽然私营公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上私营公司的发展战略受到各种约束因素的制约较多，私营公司的发展战略特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。
⑤私营公司的发展战略更需要全体员工的认同和参与。
私营公司的约束机制不同于大型公司的约束机制。在中型公司中，人与人之间的直接沟通较多，个人因素的作用要远远强于大型公司。因此，私营公司发展战略目标的实现在更大的程度上依赖于全体员工的认同与参与。
战略是“为创造有利条件实行全盘性行动的计划和策略”，以长期、综合性观点来看，即是“创造制胜条件”。这种实现战略的全盘性行动，即所谓战略行动。
战略行动的目的是为了战略经营。
“战略经营”是指私营公司经营人员能确实掌握“战略行动五大原则”，依环境的变化，做弹性的、积极的、应变的经营。要搞好战略经营，必须对战略做以下考虑：
状况判断
战略的基础是状况判断。为了制定制胜条件，必须依状况来决定采取哪种行动。以围棋或象棋为例，掌握全盘大局是非常重要的。无论下哪颗棋子，如果不能顾全全盘局势，是无法克敌制胜的，这每一颗棋子即是获胜的手段。
“正确的决心是从正确的判断而来，正确的判断是从周密的观察而来”，“实事求是的态度，正是战略行动的出发点”。
（2）整体性
在实施战略行动时，应经常有大局观念，熟悉影响大局的重要因素、重要关系是重要的。在情势日益复杂的今天，个体与整体的关系及整体性观念，可说是战略行动的基本。
（3）重点集中
以实事求是的态度细观全局，在最重要的点上集中力量。正如下围棋或象棋的时候，一定只能动用关键性的一子。经营也一样，如果三心二意，则凡事不成。
经营所面临的问题常常是多而复杂、纠缠不清的，同时可利用的资源和时间有限。如果试图草率解决全部问题，往往造成力量分散，结果一事无成。
针对重点解决问题，使整个局势豁然开朗。此重点导向，正是战略的决策。
（4）长期导向
在改革经营的结构与体制时，长期努力不懈是必要的。无论在何种行业中，目前占压倒性优势的优良公司，其持有的共同特点是较其他公司先行使用出奇制胜的手法，并积极努力从事各种改革。
当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他公司很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3～5年时间。
换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。
（3…U…W…W）即时处理
状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，—旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。
经营就是求生存。在求生存的世界中，蕴藏着矛盾与冲突。凡事不能单纯地划分为黑白两面，在某些机会中获取成功的人，一旦状况变化，也可能遭受失败的命运。
“兼听”则能得到好决策
决策时，要善于兼听别人的意见。智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的老板，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。
然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。在群体决策时，应该掌握以下几点。
建立制度
日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟会议”，在这五分钟内，“任何人都可以提建议”，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。上海市政府设立群众建议征集处，自2000年起两年之内共收到4300多条建议，600多种被重点采纳，真正起到了“听八方意见耳不失聪，集百姓智慧共谋良策”的作用。
（2）提倡“唱对台戏”
老板在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集五至十名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。
美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。
（3）设立“智慧团”、“思想库”
现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的私营公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理公司。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。久负盛名的美国兰德公司，30年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。
（4）鼓励全员参与
老板在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度地参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，职工参政，支持厂长勇闯难关。
群体决策，发挥的是集体的智慧。老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要反感、轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
第二，要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合私营公司老板意图的；就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，老板在决策时要虚心听取别人的意见，但决不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，惟正确是纳。
对于一位优秀的老板，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法。
①发现良策的秘诀首先是把“没办法”、“太难了”等话列为“禁忌”。
②认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。
③不能现在马上�
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