总经理把私营公司做大做强20个绝招-第2部分

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③不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点的积累起来。

④我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。

⑤良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，供连锁反应能力逐步解决。

⑥所谓私营公司老板，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。

⑦最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。

⑧良策不能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好私营公司老板。

⑨想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。没有问题的领导，才是最有问题的人。

碰一碰运气的心理要不得

抓彩票是要靠运气的，但决策不能像抓彩票一样去碰运气。

有些老板总以为，决策是好是坏，是一件说不清的事情，关键还要看运气如何；假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆利益；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些公司老板不惜牺牲血本，到处拉关系，跑龙套，目的是为公司求个好运，其实，这是非常荒谬的看法，是一种宿命论。公司决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。先讲运气，那是小看了自己决策的本领。有这样一个例子：

南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销私营公司老板认为，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他们说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业老板就撤换了这位营销私营公司老板，换上了一位敢于大胆决策、懂得管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给公司创造了8000万元的价值。

实际上，决策是公司老板责任心和胆量的表现，假如对公司没有责任感，任何决策都会可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能次次成功。

轻重要得当、缓急要有序

公司决策和做任何事情一样，也要有轻重缓急。这是公司老板应当把握住的问题。

正如美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”

一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。

懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了私营公司老板层的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。

机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，否则就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。

但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。

有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。

但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，将没有任何行动能真正发生。

虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。

轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。

事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是公司老板的智慧所在。

千万不要轻易让决策“流产”

因各种原因，决策没有被贯彻到底，这叫“决策流产”。行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零。

绝大多数的情况都属于必须做决策与可以不做决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去做什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话，情况也许会变得更好。

在这种情况下，卓有成效的决策者应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他做出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：

①如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；

②要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。

外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。

在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨，对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中都已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。

然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

在这种时刻，有一件事是卓有成效的老板绝不可以去干的，即不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的老板会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联？”如果答案是否定的，那么管理者就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的过失而再来浪费别人的时间。

让决策流产，还不如不去做决策，至少证明最初的决策不够水准。

三种正确的决策之道

办事时，每个人都希望自己有一个正确决策，这样可以避免少走弯路。所谓正确决策，就是能给公司带来效益的决定。一名私营公司老板只能在正确的决策中找到方向，而不能错失良策，使大家陷入困境。既然正确决策对身为私营公司老板的你是如此重要，那么，掌握正确决策的技巧对你而言可谓迫在眉睫！如何才能正确决策呢？

首先，要有决断的能力。

如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策。

在条件极其不利的情况下，你必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，除此而外，你还需要有相当的预见能力，以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对你原来的计划进行修改的时候，你要采取迅速的行动对原决策做必要的修改，这样会加强你的手下人对你作为他们的老板的信心。

其次，要学会安排工作的先后顺序。

当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，让我们告诉你如何去处理这个问题。

有一个私营公司老板，他的工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎样做决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。任何工作对他来说都是急的，每个星期他都会给他的行政工作人员、他的部门私营公司老板和一些分公司的私营公司老板发去几十份划了红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时的处理，原因在于每件事情都写上了“加急”的字样，结果就使每一件事都变得不急了，变成了日常工作。

最后当他一筹莫展的时候，一个专家这样忠告他：

如果你能把你的问题排出个先后顺序，它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们分内的工作。简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其他办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。

我们也把这个办法推荐给你。使用这种办法你将会发现自己处理问题的能力和速度有了惊人的提高。你只需要使用你的决断能力去确定三件事：

可由别人来做的事情；

（2）只有你才能做的事情；

（3）你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。

最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。

一旦你已决定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果你想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。

明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答如下五个特殊的问题：

为什么这项工作必须得做？

（2）什么事情必须得做？

（3）谁来做？

（4）在什么时候、在什么地方去做？

（3…U…W…W）将如何去完成这项工作？

当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为老板责任的一个主要部分。如果你想得到驾御下属的无限能力，以上这些也是一种必须具备的能力。

当你掌握了以上三种技巧的时候，你就具备了正确的决策能力。

决策5不要

果断决策不但需要魄力和勇气，还需要高超的技巧。没有技巧的果断决策无法得到下属完全的信服，便不能得到真正的贯彻执行。所以，身为公司老板要想做到果断决策，必须跨越下面5大障碍：

①要求永远正确。有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。

当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。

②混淆客观事实和主观意见。你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。

“建立在感情基础之上的脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的老板李先生告诉我说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事老板就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学毕业生。人事老板认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人。这就像说‘嘴上没毛，办事不牢’，或者说红头发的女人都欲望强烈一样，我父亲就倾向于这种看法。”

③不了解足够的情况就匆匆地做出决定。缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。

例如，我认识的一个人，我管他叫张某。他从一开始就有机会参与一笔虽然有风险但却能挣大钱的生意，但由于他怕赔钱，还有其他重重的顾虑，所以总是犹豫不决。后来，他没有参加进去。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好的机会。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。

④害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四。有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。

希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。

⑤害怕承担责任。

对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是垛坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。

要拥有非凡的魄力和勇气，又要克服上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面出击。

2。经营目标不明确，喜欢东一榔头西一锤

经营上最大的问题是什么？就是不知道自己到底该做什么，表面上每天都在忙，每天都在转，但实则是东一榔头西一锤，忙不出个名堂。这一点，是许多私营公司老板常犯的通病。一般地讲，明确的经营目标是根据公司的实际情况来制定的。目标太大、太小都不对，要恰当才好。有人说，经营目标是一个公司的航针，有了航针，公司上下就会有固定的航线，而不至于迷失航向。东一榔头西一锤，只能说明还没有找到准确的目标。

有了目标，就有了方向

有了目标，公司就有了发展方向。没有目标的管理，只能是空耗精力。私营公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司的有序发展。

每一位管理人员，上至大老板，下至生产工长或办事员，都必须明确目标，必须是各尽所能，各负其责，也即责任到人，任务到人。否则，一定会产生混乱。同时，还要强调相互配合相互协作的重要性，只有这样，才能把重点放在集体配合和集体成果上。

每一位管理人员的目标都应该是对公司的总目标作出贡献。

老板要做好评估面谈，一般而言，评估的目标包括：

让员工了解自己的处境，老板对他的看法。

（2）清楚地告诉员工老板的期望，以协助员工在未来表现得更佳。

（3）发展老板与员工互相了解与信任的良好关系，以确定彼此的期望、目标乃至衡量的标准所在。

（4）允许员工表达对有关评估问题的意见。

（3…U…W…W）找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，为人力资源管理未雨绸缪。

目标需要决策思想

在决策的术语中，“目标”是决策的重要因素，也就是决策所要完成事项的明确细节。所谓“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有掌握清楚衡量标准，我们才能做出合理的决策。

我们将目标分成两个范围：“必要”和“需要”。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当我们根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的方案，都将立刻被刷掉。这一类的目标必须是可衡量的，因为它们的作用，是事先过滤容易失败的选择方案。我们必须知道，什么样的方案绝对无法符合目标，因为它不符合必备的要求条件。举例来说，在一项有关雇用人才决策中，典型的“必要”目标是，在此一行业必需具有两年以上的经验。如果一定要求应征者具有这么久的经验，那么考虑任何经验不足两年的应征者，都是没有意义的。这类的目标是可以衡量的，应征者必须具备此项条件，至于他们的其他优良条件都是无关紧要的。

“必要”目标以外的其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所做出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效，而非根据其是否能符合这些目标而决定。目的在于让我们对于各项选择方案，有一个比较性的认识。

有些“需要”类的目标可能也是必然而却不能归类为“必要”。理由有二：首先，它们可能是无法衡量的，因此我们不能对一项选择方案的表现绩效，做出判断。其次，我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为表现绩效的相对标准。

有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便使其具有两者的功能。举例来说，“在本行业具有两年以上经验”（必要），可能会被重新叙述为“在本行业具有最丰富经验”。现在，如果我们要来评估这些选择方案的话，我们可以做出两种不同的判断：那些经验不到两年的应征者将被刷掉；其余的应征者则依据各自的相对经验而加以评判。

有人曾经言简意赅地形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”

作为决策者，对于“必要”和“需要”这两个不同的目标一定要分清，不可混淆。

把握决策目标的方法是：

①明白自己到底要干什么；

②弄清妨碍自己干事的因素；

③用排除法放弃细枝末节的因素；

④用“火力”猛攻自己的决策对象；

⑤善于时刻纠正自己的错误判断。

制定目标要靠能力

老板的主要任务是保证他的组织实现其基本的目标——有效率地生产出某些产品或服务。

老板必须设计和维持他的公司和业务稳定性

老板必须规划他的公司的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。他必须在偏差发生时予以纠正